2. Наиболее общие характеристики, сформировавшие содержание международного менеджмента

Общеизвестно, что менеджмент в силу целого ряда различных причин родился и интенсивно развивался в США и за сравнительно короткий срок стал весьма эффективным инструментом в руках руководителей различных иерархических уровней, получивших общее название – менеджеры. Первый и общий основной элемент международного менеджмента состоялся.

После второй мировой войны менеджмент стал быстро, интенсивно и весьма успешно распространяться в самых различных странах как наиболее общий инструмент управления бизнес-деятельностью в организациях от самых малых до больших в различных областях деятельности. Выделились и определялись наиболее общие взгляды на менеджмент, которые и стали основой международного менеджмента. В ходе использования менеджмента в различных странах, под воздействием исторических и национальных традиций, культурных и национальных особенностей, определились и начали формироваться отдельные «школы» менеджмента, как отдельные «стволы» общего единого «дерева» (международного менеджмента). Национально-страновые особенности привели к формированию сравнительного менеджмента, который стал «инструментом» для обеспечения взаимопонимания менеджеров различных стран в процессе внешнеэкономических и внешнеторговых взаимоотношений самых разных организаций и направлений бизнес-деятельности.

Итак, образовались два направления менеджмента:

• наиболее общее и единое, необходимое для сопровождения глобалистских и интеграционных процессов, особенно многонациональных, больших и сложных организаций (транс-национальных организаций – ТНК) – международный;

• характерное и особенное, появившееся под воздействием национальных особенностей, характерных для малых, средних и больших национальных организаций, изучаемых сравнительным менеджментом (рис.3).

Общий менеджмент

Глобалистские и интеграциональные процессы

Национальные и культурные особенности

Международный менеджмент

Сравнительный менеджмент

Рис. 3. Взаимосвязь международного и сравнительного менеджмента

В силу сосредоточения значительного числа различных составляющих в международном менеджменте стали сосредотачиваться и накапливаться наиболее общие и объективно целесообразные и необходимые составляющие (элементы) менеджмента.

Так, общепринятыми стали взгляды на содержание и последовательность развития общеконцептуального подхода на формирование основных этапов в менеджменте: от экономических, к управленческим и до социально-психологических, характерных для настоящего времени (рис. 4).

	Основные этапы
	Социально-психологический			Адаптация людей к новым условиям
	Управленческий		Управление
		«Продажа» (стремление к max)
	«Производство» товаров и услуг (внимание к min)
	«Покупка» ресурсов (внимание кmin)
1960 гг. 1970 гг. 1980 гг. 1990 гг.							Т (годы)

Рис. 4. Основные этапы в развитии концепции менеджмента

Общепринятым стало понимание того, что менеджмент в современных условиях стал необходимым требованием для обеспечения «такой работы с людьми (персоналом, партнерами и клиентами), при которой эффективно управляя их совместной деятельностью и взаимоотношениями, достигаются желаемые экономические результаты». Таким образом, менеджмент становится в подготовке и использовании не просто сложнее, но и обрел «человеческую» направленность. Очевидно, что такого рода направленность с годами будет развиваться и совершенствоваться.

Общепризнанным и доказанным стало необходимость понимание того, что организации, функциональная деятельность и развитие которых обеспечивается работой менеджеров, во времени развиваются в полном соответствии с наличием «индивидуального жизненного цикла» для каждой организации. В тоже время в ходе своей жизнедеятельности организация объективно и обязательно проходит через ряд последовательных этапов (рис. 5).

Корпоративной культуры
Стратегического планирования и управления
Четких стратегий
Сложившихся структур
Процедур менеджмента и маркетинга
Достаточной квалификации		Не менее					Т (годы)
	Месяцы	года	2-3 года	3-5 лет	Свыше 5 и более лет

Рис. 5. Содержание основных этапов состояния, организации на протяжении

«жизненного цикла»

В России, все преобразования рыночной направленности осуществляются на протяжении уже свыше 10 лет и в силу этого, ряд крупных и успешных организаций, особенно участвующие в международных экономических операциях, поняли необходимость формирования и укрепления определенной корпоративной культуры. В силу особой сложности и специфичности данного понятия, они в настоящем учебном пособии рассматриваться не будут. Данная категория имеет четкую социально-психологическую направленность и поэтому в наибольшей степени зависит от культурных, исторических и религиозных традиций основной и большей части работающих в организации сотрудников. Это условие требует рассмотрения корпоративной культуры отдельно и специально.

К объективным составляющим целесообразно относить те факторы и составляющие, которые носят более объективно-профессиональный характер, а именно все то, что характерно для всех перечисленных этапов (рис. 5), начиная со стратегического планирования и управления («сверху-вниз»).

Последние 25-30 лет менеджмент сосредоточил свое главное внимание на стратегических составляющих, определив и четко охарактеризовав те элементы, которые стали всеобщими и «обязательными» для стратегического и международного менеджмента (рис. 6).

Рис. 6. Основные элементы международного и стратегического менеджмента

Международным менеджментом в качестве «обязательных» элементов определены основные элементы, необходимые для формирования и управления стратегическими планами (рис.4):

1. «Образ» (VISION), который менеджеры формируют и определяют для организации, как желаемое положение и состояние в планируемые сроки (то «хочу», которое достижимо в данное время) в определенной рыночной «нише».

2. «Миссия», как та область функциональной деятельности организации, где она обладает наилучшими возможностями (квалификация персонала, ресурсные возможности и др.) в данных рыночных условиях.

3. Стратегические цели, как результат и следствие анализа внешней среды (PEST– анализ), внутренних факторов и характера их взаимосвязей (SWOT– анализа), в виде желаемых результатов в стратегические сроки.

4. Стратегия поведения на рынке, как наиболее целесообразная альтернатива (альтернативы) при достижении стратегических целей.

5. Стратегическое управление, как порядок и содержание управляющих воздействий на стратегию поведения в определенных условиях, посредством системы управления.

6. Стратегические планы как документ, созданный для достижения желаемого результата (длительные) сроки, на принципах от будущего к настоящему, с четкими целями, задачами, объектами и горизонтами планирования действий и результатов по времени и ресурсным составляющим.

7. Оперативные планы, как следствие и детализация стратегических планов. Оперативные планы являются документом, разрабатываемые для четко очерченных целей и задач во времени (на протяжении года), необходимыми бюджетами, наиболее целесообразной ценовой политикой и характером поведения на рынке.

8. Наиболее целесообразной в данных условиях функциональной деятельности системы управления, способной своевременно и качественно обеспечивать процесс управляющих воздействий на функциональную деятельность организации.

9. Управленческие воздействия направляются на внутренние (управляемые) элементы организации, на основе определенных общепринятых элементов.

10. Основными «инструментами» в руках менеджеров являются определенные функции, которые в силу их систематичности и цикличной повторяемости (день за днем, неделя за неделей, месяц за месяцем и т.д.) принято называть основными функциями менеджеров.

Все вышеперечисленное целесообразно рассматривать как объективно необходимые составляющие в работе менеджеров организаций в виде элементов менеджмента, которые стали обязательными в составе международного менеджмента.

Последовательность рассмотрения вышеперечисленных составляющих может быть любой. В качестве подхода можно опираться на логику и последовательность от простого к более сложному и от внутренних, управляемых к внешним, не управляемым, воздействующим на организацию. В качестве средств управления целесообразно рассмотреть элементарный состав системы управления организацией, а в качестве средств обеспечивающих формализацию работы менеджеров – основные функции менеджеров (планирование, организация работ по реализации планов, оперативное руководство и контроль результатов деятельности), вначале в оперативные сроки (до года), а затем и в стратегические.

Внутренние факторы отличаются тем, что менеджеры организации имеют возможность управлять ими, хотя и в пределах своих возможностей. К их числу принято относить: персонал организации, система целей, которые ставятся перед ними, структурное построение персонала, используемые технологии и задачи, которые ставятся перед персоналом во имя достижения сформированных целей (рис. 7):

ЗАДАЧИ

ЦЕЛИ

ПЕРСОНАЛ

СТРУКТУРА

ТЕХНОЛОГИИ

Рис. 7. Внутренние факторы организации

Перечисленные основные внутренние факторы характеризуют состояние системы организации. Динамику развития и функционирования организации принято оценивать характером использования и уровнем мастерства исполнителей и профессионализмом менеджеров. Наряду с уровнем менеджмента, важнейшей характеристикой работы менеджеров является уровень использования маркетинга в организации. Описание каждого из перечисленных факторов подробно рассматривается во всех учебниках и учебных пособиях, анализирующихся содержание каждого из внутренних факторов.

В данном пособии, применительно к международному менеджменту, следует напомнить обоснованное утверждение о том, что каждый из перечисленных элементов по существу является самостоятельной системой, а их системную взаимосвязь принято в менеджменте называть «системой взаимосвязанных и взаимозависимых систем». Целесообразность анализа внутренних факторов как единой «системы систем» определяется необходимостью всестороннего развития сильных сторон и снижения слабостей организации в совокупности оперативных и стратегических планов. Таким образом, планирование функциональной деятельности направляется на всемерное развитие сильных сторон организации, что определяет и общее развитие организации.

Внутренние факторы составляют и образуют те элементы, из которых можно построить обобщенную модель любой организации, опираясь на которую возможны анализ ее как системы. Наиболее распространенными моделями для анализа являются элементы в виде «решетки менеджера» (рис. 8) с использованием системы управления (СУ) и модель организации, предложенная Стэнли Янгом (рис. 9) в 1966 году (в книге «Менеджмент: системный анализ»).

Персонал

9

8 СУ

7

6

5

4

3

2

1 Техника и

1 2 3 4 5 6 7 8 9 технология

Рис. 8. Элементы «Решетки менеджера» и роль СУ (системы управления)

Процесс («Прибавочная стоимость»)

Bj Yj

«Вход»

«Выход»

(«Расход»)

(«Доход»)

Ai Xi

Ck Zk

Обратная («Доход»)

связь («Расход»)

Ai	Bj	Ck
Xi	Yj	Zk

Рис. 9. Модель Стэнли Янга и возможность количественной оценки основных элементов

Сравнительный анализ указанных моделей (рис. 8 и 9) позволяет утверждать, что в каждой рассматриваться различные составляющие и характеристики организации. Так, если в «решетке менеджера» можно выявить основные акцентные составляющие целенаправленного внимания менеджеров, то в модели Стэнли Янга можно четко изучить существо процесса, функциональной деятельности организации как единой целостной системы. Таким образом, они рассматривая различные составляющие и элементы, позволяют проанализировать организацию как открытую систему (особенно рис. 9) и выявить существо сильных и слабых сторон организации, опираясь в случае необходимости даже на количественные параметры в «расходах», «прибавочной стоимости», «доходах» и их соотношениях.

До 70-х годов прошлого столетия внутренняя среда была единственной, на основе которой строилась вся система планов, которые естественно были краткосрочными. Затем стала понятной необходимость изучения и тщательного анализа факторов внешней, не управляемой среды. Однако, не управляемость не означает отсутствие контроля за характером ее изменения и постоянного внимания за ее состоянием.

Международный менеджмент, как категория стратегической и долговременной направленности, невозможен без систематического анализа и контроля за состоянием внешней среды.

Факторы внешней среды более многочисленны, чем внутренние и поэтому осуществлять классификацию их значительно сложнее. Существуют различные подходы к классификации внешних факторов, но чаще других их принято делить на общую внешнюю среду, факторы внешнего окружения, факторы отдаленного воздействия, международное окружение и малый бизнес, как особую и специфичную среду влияния на функциональную деятельность организации (рис. 10).

Факторы

общей внешней среды

Факторы внешнего окружения

Факторы отдельного влияния

Малый бизнес

Международное окружение

Рис. 10. Основные группы факторов внешней среды

Факторы внешнего окружения, в свою очередь принято делить на прямого и косвенного воздействия и влияния, производственного воздействия и операционного окружения (рис. 11).

Прямого воздействия

Фактора внешнего окружения

Производственного воздействия

Операционного окружения

Косвенного воздействия

Рис. 11. Основные группы факторов внешнего окружения

Рассматривая общие внешние факторы, следует учитывать их взаимосвязанность (как групп, так и отдельных факторов), определенную «силу» влияния друг на друга, сложность их содержания и системы взаимосвязей, различную степень «подвижности» изменения характеристик во времени, степень определенности и значений параметров.

Для оценки значений параметров внешней среды особенно важно опираться на системный анализ и ситуативность состояния на определенный момент или интервал времени каждого из параметров. Наилучшим образом в системном анализе показала себя четырехшаговая методика в виде:

1. Структуризация факторов по определенным критериям.

2. Систематизация их по характеру и «силе» воздействия,

3. Характеризация в виде количественных знаний и/или интервальных параметров.

4. Выявление степени оптимального противодействия или наиболее. целесообразных вариантов функционирования в условиях воздействия внешней среды.

Опираясь на факторы и составляющие общей внешней среды, выполняют PEST–анализ, прогнозируя характер развития политики государства, региональных и муниципальных органов власти на деятельность организации, состояния экономики, социальных составляющих и используемых в данной области функциональной деятельности техника и технологии на функциональную деятельность в прогнозируемые сроки.PEST-анализ необходим не только как самостоятельная часть аналитической работы менеджеров организации, но и как начало выполнения полномасштабногоSWOT-анализа. В процессеSWOT-анализа, на основание оценки внутренних факторов выявляются сильные и слабые стороны организации в данных конкретных условиях внешней среды. Совокупность анализа факторов внешней среды рис и позволяет выявить угрозы и возможности для организации в условиях изменяющейся в прогнозируемые сроки внешней среды. СодержаниеPEST- иSWOT-анализа в виде определенных методик и подходов могут различаться по элементам в зависимости от условий среды, специфики функциональной деятельности организации систем, однородности и не однородности производимых товаров и услуг, размеров системы квалификации менеджеров других влияющих и характерных особенностей организации. Существо и необходимость анализа взаимодействующих фактов системы и среды являются обязательным атрибутом международного менеджмента. Естественно, что международное окружение, как экономическая категория, рассматривающая степень зависимости анализируемой системы от числа и глубины взаимосвязи с другими экономическими системами в рамках ВТО, взаимодействия с ЕС, и др. для международного менеджмента могут оказаться определяющими. Естественно, что система управления призвана целенаправленно, своевременно и качественно обеспечивать управляющее воздействие управляющего органа (центрального, головного офиса) на управляемые объемы (элементы, подсистемы и системы большой сложной системы) (1). Т критич. ≥ Т упр. +tдейств. (1),

где:

Т критич. - предельное значение времени, в рамках которого клиенты готовы воспользоваться предлагаемым системой товаром и/или услугой (для каждого товара и услуги существует собственное и характерное Т критич.);

Т упр. - время, в пределах которого управляющий орган способен обеспечить управляющее содействие на управляемый объект (объективно связано с конкретным офисом, товаром и услугой)

Т действ. – время (техническое), создания конкретного товара или услуги.

Следовательно, по каждому товару и услуге существует своя, характерная для него (релевантная) зависимость, описывается общей формулой 1.

Состав и содержание основных составляющих системы управления (СУ), зависит от характерных особенностей функциональной деятельности каждой конкретной организации, ее организационной структуры, размеров и степени самостоятельности каждого структурного образования (делегируемых полномочий), централизованности и децентрализованности управленческих воздействий. Вне зависимости от состояния и характера используемых перечисленных элементов, всегда следует опираться на объективно необходимые для СУ управления, обязательные составляющие. Научно обоснованные наиболее общие принципы создания СУ и использования ее для обеспечения конкретной функциональной деятельности, персонал, необходимый для работы в СУ, объемы и содержание используемой в процессе управления информации, необходимая техника и технологии для обеспечения процесса управления, структура собственно СУ, специфичные методы управления и др.

Для достижения необходимого уровня процесса управления, считается целесообразным ежегодно уточнять и приводить в соответствие друг другу СУ и организационную структуру.

В процессе анализа их взаимосоответствия, считается целесообразным опираться на приоритетность организационной структуры по отношению к СУ.

В свою очередь, организационная структура выстраивается и уточняется применительно к удобству клиентов во взаимоотношениях со структурными элементами (составляющими) организации. В то же время, следует выстроить организационную структуру тех, чтобы она была целесообразной и « удобной» для функциональной деятельности сотрудников компании. В этом также проявляется взаимосвязь системы управления со структурой и персоналом организации (рис.9).

Естественно, что система управления в организации не является самоцелью, а в соответствии с концепцией современного менеджмента, представляет собой систему средств и методов, с помощью которых менеджеры организации обеспечивают достижение желаемых результатов, желаемые результаты принято измерять конкретными количественными экономическими величинами и менее четко выраженными качественными значениями имиджности (авторитетности) компании.

На достижение такого рода показателей и направлена основная функциональная деятельность менеджеров.

Применительно к международному менеджменту наиболее показателен опыт японской школы менеджмента, сделавшей основой своей функциональной деятельности персонал организации в виде «человеческого капитала», ресурса, основы понятия «потенциал» организации.

Персонал стал «центром «в подходе в виде «кругового цикла» менеджмента с четко обозначенными функциональными элементами «цикла» (рис.12).

Планирование

Организация работы по реализации планов

Контроль

Руководство (оперативное)

Координация работы

Мотивация

Рис.12. Основные элементы цикла («кругового цикла») менеджмента¹⁰

Характерной особенностью подобных циклов является их повторяемость во времени: от стратегических (продолжительностью в 5 - 10 и более лет), оперативных (ежегодных), до краткоурочных (ежемесячных, еженедельных, ежедневных). Естественно, что в зависимости от времени (продолжительности цикла) содержание элементов в цикле будут различаться.

Раскрывая основное содержания каждого элемента (рис 12), японская школа менеджмента определяет (1):

Планирование, как установление принципов и задач управления (внутренними факторами) и составление (разработка) стратегических (долгосрочных) и оперативных (краткосрочных) планов.

Под организацией понимается четкое разделение служебных обязанностей и компетенций для рационального и эффективного выполнения работ. На уровне управления рабочими местами (РМ) , структурное построение групп, обеспечение четкого взаимоотношения между РМ, справедливая оценка работы каждого сотрудника в соответствии с установленными обязанностями по каждому РМ.

Под оперативным руководством понимается обеспечение систематических действий, направленных на достижение поставленных задач. На уровне управления деятельностью на РМ, руководство проявляется в четком указании направления продолжения целей (решением) для достижения поставленных задач (по каждому РМ).

Мотивация рассматривается как средства и меры для обеспечения необходимых действий по достижению поставленных целей и реализации задач каждым сотрудником и всеми группами в компании. На уровне управления РМ, мотивация проявляется в расширении возможностей для каждого сотрудника принять участие в постановке задач, в делегировании полномочий по РМ при выполнении задач, в соответствии с обоснованными рекомендациями обладателей РМ.

Координация работ в процессе функциональной деятельности, рассматривается как учет и совмещение различающихся интересов между отдельными обладателями РМ, групп, подразделений и совместной деятельности с партнерами. В результате, в рамках и условиях конкретных технологических процессов, обеспечивается синхронная и бесперебойная работа РМ, групп, подразделений в последовательном и параллельном режиме.

Под контролем понимается система учета, анализа и корректировки фактических отношений по различным параметрам деятельности в ходе реализации планов (как краткосрочных, так и долговременных), особенно в части качества, себестоимости, объемов продаж, управления запасами, логистическими операциями и продажами. На уровне управления РМ, контроль призван обеспечить своевременно выявить различные отклонения фактического состояния от предусмотренных норм, задач и т.п., для обеспечения необходимой корректировки.

Если соотнести перечисленные элементы (составляющие) цикла со значениями для них внутренних (управляемых) факторов и воздействием внешней (не управляемой) среды, то менеджмент утверждает, что планирование и организация направлены на управляющие воздействие внутренними факторами, в интересах адаптации компании к изменению неуправляемой внешней среды. Оперативное руководство, мотивация и координация рассматриваются как реакция менеджеров компании на воздействие различных адапторов внешней среды на деятельность компании, практически не возможно, что определяет появление и проявление недостатка времени (Т дефицита) в работе менеджеров. Дефицит времени (Т деф) появляется и при осуществлении контроля.

Таким образом, если процесс планирования организации работ по подготовке к реализации планов зависит от самих менеджеров компании, целесообразно и даже необходимо (и возможно ) предусмотреть определенный резерв времени (Т рез.), который потребуется в случае значительного изменения некоторых факторов внешней среды; оперативное руководство, мотивация в указанном понимании, координация и контроль осуществляются в режиме постоянного дефицита времени (Т деф.)

Немецкая школа до ХХ1века в цикле менеджмента основное внимание сосредоточивала на «руководстве компанией» (рис.13),под которым понимается управленческая составляющая в отношении к людям («руководство «) и естественно система управленческих воздействий¹¹.

Определение целей и формирования необходимой информации

Планирование

Принятий

решений

Контроль

Реализация (оперативное руководство)

Рис.13. Цикл руководства компанией

Обращается особое внимание системе целеполагания и подготовке необходимой для планирования информации. Выделяется роль решений, как наиболее важного « инструмента» в процессе руководства. Решения в системе менеджмента принимаются на всех стадиях (этапах) и во всех иерархических уровнях менеджеров. Не случайно а подготовке менеджеров существует целая учебная дисциплина «Теория разработки управленческих решений» доказано, что решения принимаются на этапах планирования, организации работ по подготовке и реализации планов, при оперативном руководстве и контроле во всех случаях фактор времени играет важнейшую роль. Так, при планировании и организации. Когда необходим резерв времени (Т рез), Решения можно принимать в более благоприятных условиях времени, в то время при оперативном руководстве и контроле всегда будет ощущаться (существовать) дефицит времени (Т деф). Очевидно, что необходима такая подготовка менеджеров и принятию решений, которая способствовала умению работать в условиях дефицита времени, что соответствует наиболее сложным условиям.

Функция реализация в полной мере соответствует оперативному руководству.

Функция контроль является полной аналогией, рассмотренной ранее (рис 10).

Нет необходимости отдельно и специально рассматривать аналогичный цикл, принятый в американской школе менеджмента в связи с тем, что и японская и немецкие школы стали продолжением и связаны с некоторыми особенностями национальной бизнес-системы и культуры.

Рассмотренные материалы позволяет сделать следующие выводы:

• в настоящее время сформировались и определились основные национальные школы менеджмента, в том числе и российская¹²;

• в концепциях основных школ имеются общие подходы и элементы, которые и стали использовать в качестве составляющих международного менеджмента;

• очевидно, что национальные и характерные особенности во взглядах различных школ, зависят от отличительных определенных особых условий, в которых развились бизнес-системы (рис 14).

• Географическое положение страны и природа

• Национальная культура как среда бизнеса

• История государственности и бизнеса

• Пространство как средство объединения и разнообразия

• Общность людей, коммуникации внутри пространства и вне его

• Коллективизм и индивидуализм как факторы жизнедеятельности людей

• Конкурентность в национальной культуре и жизнедеятельности

общность

отличия

Международный менеджмент как объективные, наиболее общие в жизни людей, как сотрудников единой системы и общей среды

Сравнительный менеджмент как основное, отличительное в жизни и функционировании людей в общей среде

Рис. 14. Основные факторы, определяющие формирование международного сравнительного менеджмента

Применительно к элементам, определяющим содержание основных функций в цикле работы менеджеров, ведущие школы менеджмента произвели единомыслие и определили их как обязательность планирования, организацию подготовки и реализации планов, оперативное руководство функциональной деятельностью и контроль,

Мотивация, коммуникации, порядок принятия решений, координацию работы и др., рассматриваются иногда в виде разнозначных с ранее перечисленными или в качестве элементов планирования, организации, оперативного руководства и контроля. Независимо от точки зрения на рейтинговую значимость, они определяют основное содержание работы менеджеров, что и требует их обязательного рассмотрения в качестве элементов международного менеджмента.

Отличия в реализации перечисленных элементов, от субъективных составляющих (школа менеджмента, специфика бизнес-деятельности, размер компании и национально-эмоциональных различий и уровня подготовки) принято изучать в курсе сравнительного менеджмента.

В результате, функциональную деятельность менеджеров условно можно разделить на две группы подходов в виде «Что» и «Как», к международному менеджменту принято относить все, соответствующее ответу на вопрос «что», и к сравнительному, отвечающее на вопрос «как».