9. Кайдзен как весьма эффективный инструмент обеспечения непрерывности и развития инновационного процесса

Япония, как экспортоориентированная страна, раньше других почувствовала значительные и принципиальные изменения произошедшие на международных рынках. Они, прежде всего, проявились в виде (15):

1. Резкого повышения цен на сырьё, энергетические ресурсы и стоимость труда.

2. Появления излишков производственных мощностей.

3. Возрастания конкурентности между компаниями на насыщенных и сокращающихся рынках.

4. Изменения ценностных ориентаций потребителей и ужесточение требований к качеству продукции (как товаров, так и услуг).

5. Потребности в ускорение создания и продвижения на рынок новых товаров и услуг.

6. Потребности в снижении себестоимости производимой продукции, её транспортировки и продаже

Появились и все значительные стали проявляются все характеристики и факторы, давшие название маркетинго-инновационному периоду современных отношений, что и потребовала резкого и значительного ускорения всех инновационных процессов и формирование принципиально новых результатов.

Западные школы менеджмента вынуждены были констатировать факт повышения внутриорганизационной конфликтности между тремя основными участниками процесса инновационной деятельности: маркетологами, производственниками и технологами (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Инновации и конфликтность во взаимоотношениях основных участников

Япония раньше других стран столкнулась с данной проблемой (рис. 9.1)и вынуждена была искать пути для недопущения конфликтности и повышения эффективности инновационных процессов. Таким подходом стал кайдзен, который развивается и совершенствует уже на протяжении 30 лет. Его задача заключается в том, что все системы организации (в т.ч. маркетологи, производственники и технологи) направляют свои усилия на удовлетворение возрастающих потребностей клиентов, а не на решение внутриорганизационных проблем и задач. Так кайдзен стал средством и инструментом в виде доминирующей концепции, основного средства обеспечения эффективного менеджмента инновационной направленности (рис. 9. 2.)

Рис. 9. 2. Кайдзен как политика организации ориентированная на клиентов

В результате, сложилось понимание того, что основные успехи компании определяются степенью сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей клиентов, качественном обслуживании их непрерывно и своевременно, что и стало политикой кайдзен.

Итак, кайдзен – это стратегия постоянного и непрерывного совершенствования, ориентированная на потребителей, в то время как инновационность в западных школах менеджмента рассматривается в виде необходимости решения периодически или систематически возникающих в организации проблем и задач.

Таким образом, инновации рассматриваются как решения внутренних задач, кайдзен – стало средством ориентирования на внешнюю среду, где необходимо использовать системный подход и все возможные внутренние инструменты, способствующие достижению постоянно изменяющихся под воздействием внешней среды, целей организации.

Кайдзен формирует способ мышления сотрудников организации, ориентированный на непрерывность процесса, что требует и наличия соответствующей системы управления, способной сосредоточивать и поддерживать стремления всех сотрудников компании к совершенствованию, имея возможность отмечать их усилия в данном направлении.

В результате кайдзен стал рассматриваться как непрерывный процесс развития организации за счет инновационности по всем составляющим функциональной деятельности, обеспечивая высокую конкурентоспособность.

Какие же элементы (составляющие) определяют основное содержание кайдзен?

Японская школа менеджмента определила основные составляющие, которые получили название «зонтика» кайдзен (рис. 9.3)

• Ориентация на потребителя

• Повышение качества и всеобщий контроль качества

• Кружки качества и система предложений

• Работы малых групп

• Разработка новой продукции

• Отношения сотрудничества между менеджерами и исполнителями

• Постоянное повышение производительности труда

• Высокая дисциплина на рабочих местах

• Работа в режиме «точного вовремя»

• Всеобщий уход за оборудованием

• Автоматизация и роботизация производства

• «Ноль дефектов» и многое др.

Рис. 9. 3. Основные составляющие «зонтика» кайдзен /15/

Составляющие «зонтика» кайдзен весьма разнородны, но системно взаимосвязаны и не являются только японским образом мышления, поэтому становится очевидным, что «зонтик» кайдзен является необходимым любой организации как средство обеспечения инновационности и конкурентоспособности.

Перечень и содержание составляющих в «зонтике» кайдзен сосредоточивает внимание на инновационной работе исполнителями, в то время как западные школы менеджмента считают инновационную деятельность проблемой высшего руководства и среднего звена, наряду с основной функциональной деятельностью, что графически принято представлять в виде рис. 9.4.

Стратегия кайдзен рассматривает необходимость обеспечения и поддержания непрерывных изменений рынка всеми сотрудниками компании, наряду с сопровождением функциональной деятельности (рис. 9.5.)

Рис. 9.4. Отношение к инновациям западных школ

Рис. 9.5. Понимание кайдзен японской школы

Сравнительная оценка взглядов на инновации основных западных школ менеджмента (рис. 9.4) и системы кайдзен (рис. 9.5) показывает характер и уровень вовлеченности в инновационные процессы сотрудников организации, делая их основными в процессе функциональной деятельности (на инновации и поддержание).

В последние годы все больше компаний становятся высокотехнологичными, с большей долей необходимости использования интеллекта и высокой квалификации сотрудников, в том числе исполнителей.

Японская школа менеджмента применительно к такого рода компаниям пошла ещё дальше, передовая основное содержание по поддержанию (обеспечению) функциональной деятельности нижнему звену менеджеров и исполнителям /15/ (рис. 9.6) и сосредотачивая основное внимание высшего руководства и среднего звена на инновационности, как главного фактора обеспечения конкурентоспособности.

Рис. 9.6. Ориентация на инновационность японских высокотехнологичных компаний 15/

Тридцатилетний японский опыт опоры на кайдзен позволил выявить структурировать и закрепить за всеми иерархическими уровнями менеджеров и исполнителями определенные обязанности по участию в системе кайдзен (таблица 9.1.). Анализ вмененных функциональных обязанностей показывает, что они логично структурированы всеми школами менеджмента, в любой организации и не зависят от национальных черт, специфики бизнес – деятельности и размера организации.

Естественно, что в организациях, занимающихся высокотехнологической деятельностью, где даже исполнители обладают высокой профессиональной подготовкой, степень вовлеченности персонала, особенно нижних уровней (исполнители и нижнее звено менеджеров) будет значительно выше и результативность их участия бывает более значимой, нежели в производственных системах, где данные звенья обязаны руководствоваться строго определенными регламентами в рамках выстроенной системы контроля, в процессах производственной деятельности.

В большинстве японских компаний, действующих, в рамках программ кайдзен, системы контроля качества и подачи предложений согласованы между собой. Так, кружки качества рассматриваются как основная структура подачи предложений по совершенствованию работы на рабочих местах и внесения в технологические процессы.

Таблица 9.1

Основные составляющие участия в кайдзен различных иерархических уровней /15/

Иерархические уровни	Составляющие ответственности
Высшее руководство	Внедрение кайдзен как корпоративной стратегии Обеспечение и поддержка кайдзен ресурсами Определение политики кайдзен и межфункциональных целей Реакция целей кайдзен средствами соответствующей политики и аудита Построение системы, процедур и структуры, способствующих кайдзен
Среднее звено	Развертывание и реакция целей кайдзен, на основе корпоративной стратегии и политики Опора на кайдзен в собственной деятельности Установление, поддержка и совершенствование стандартов Формирование у подчиненных кайдзен – мышления на основе специальных программ обучения Помощь подчиненным в развитии навыков и освоения инструментов для решения проблем и конкретных задач
Нижнее звено	Использования кайдзен на рабочих местах Развертывание планов кайдзен и руководство исполнителями Обеспечение исполнителей информацией и развитие стремления к инновациям Поддержка работы малых групп и кружков контроля качества и системы разработки индивидуальных предложений Обеспечение дисциплины и соблюдения регламентов всеми исполнителями (подчиненными) Внесение своих предложений по кайдзен
Исполнители	Занятие кайдзен, подача предложений и участие в работе малых групп Соблюдение дисциплины на рабочих местах Выявление узких мест на рабочих местах Постоянное самосовершенствование, приобретение новых навыков и участие в решении конкретных задач Совершенствование личных навыков и показателей работы за счет взаимообучения и обмены опыта

Японские компании постоянно ведут борьбу за расширение своей рыночной ниши, представляя новую, более качественную продукцию и совершенствуя технологические процессы.

Общепринятыми движущимися силами конкуренции являются цена, качество и обслуживание. В Японии целью конкуренции стал сам процесс всех составляющих конкуренции. Именно решению этой задачи способствует система кайдзен, как средство постоянного самосовершенствования. Менеджеры японских компаний убеждены, что если движение кайдзен началось, то процесс постоянных улучшений становится необратимым, как принципиально новое качественное состояние функционирования компании.

Итак, кайдзен рассматривается как средство воздействия на людей, сотрудников компании и на их усилия, предпринимаемые в процессе функциональной деятельности организации.

Западные школы менеджмента, ориентированные на результаты, обладают большей гибкостью в отношениях постановки целей и умения более четко мыслить стратегическими категориями, но они менее мобильны при перегруппировке и перераспределении ресурсов и при реализации избранной стратегии, в процессе функциональной деятельности.

Стало очевидным, что нацеленность на результат (западные школы менеджмента) и на процессе (японская школа), имеют свои особенности и, соответственно, отличаются различиями в критериальной оценке, последовательности и содержании по направленности действий.

Выявлены и определены основные критерии, нацеленности на процесс и на результат (рис.9.7.) /15/.

Рис. 9.7. Основные критерии нацеленности на процесс и результата

Например, японская школа менеджмента а качестве количественных значений критериев оценки «П»-процесса использует: ежемесячное число совещаний, их посещаемость, число решенных проблем, предоставленных отчетов и др. формальные составляющие, наряду с перечисленными количественными показателями, существуют и используются еще и качественные показатели; характерные черты подхода членов кружка, к качеству решения сложных вопросов; принятые оценки текущего положение компании в процессе постановки задач; учет факторов безопасности; качество работы, затраты, содержания работы по совершенствованию стандартов и др. процессные составляющие. Менеджеры японских компаний считают, что кружкам качества малых групп целесообразно собираться дважды в месяц. Если группы собираются трижды в месяц, то они прилагают больше усилий к реализации системы кайдзен. Посещаемость тоже является показателем результативности кружка качества.

Р-критерии проще выражаются количественными значениями в виде значений объемов продаж, затрат, прибыли, соотношение себестоимости и стоимости и др. Применительно к П- критериям также выстраивается система количественных показателей.

В конечном итоге, японские менеджеры создавая систему кайдзен, опираются как на Р-показатели, так и на П-критерии и их количественно- качественные характеристики и значения.

Так, применительно к П-критериям учитываются; дисциплина; порядок управления временем, содержание работы по развитию навыков; соучастие и степень вовлеченности; моральные показатели; система коммуникационных отношений и др. элементы, характеризующие степень ориентированности на людей, командность.

Анализ подходов кайдзен, ориентированного на процесс и процесса, ориентированного не результат (рис. 9.7.) позволяет утверждать, что они только не противоречат друг другу, а могут взаимнодополнять и повысить общую эффективность работы менеджеров.

В то же время, между кайдзен и инновационностью (в понимании западных школ менеджмента) существуют определенные различия, которые требуется не только знать, но и учитывать в практической деятельности.

Японской школой менеджмента /15/ выявлены и формализованы характерные отличая кайдзен от инноваций, приведенные в таблице 9.2.

Таблица 9.2

Характерные особенности кайдзен и инноваций/15/

Факторы	Кайдзен	Инновации
1. Эффект	Долгосрочный, устойчивый, на не бросающийся в глаза	Короткосрочный, но впечатляющий
2. Темп	Малые шаги	Большие шаги
3. Временной интервал	Постоянные пошаговые приращения	Периодически, скачкообразно
4. Изменения	Постепенные непрерывные	Резкие, преходящего характера
5. Участники	Все сотрудники	Группа избранных инноваторов
6. Подход	Коллективизм, групповая работа, системный подход	Ярко выраженный индиви-дуализм, личные идеи и усилия
7. Образ действий	Подержание и совершенствование	Сломать прежнее и построить новое
8. Движущая сила	Традиционные технологии и существующий технический уровень	Революционные технические решения, новые изобретения, новые теории
9. Практические требования	Необходимы малые ресурсы, но требуются большие усилия	Требуются крупные капита-ловложения, но объем текущей работы незначительный
10. Ориентация на…	Людей	Технологию
11. Критерии оценки	Оценивается процесс и стремление получить более высокие результаты	Результаты с точки зрения прибыли
12. Благоприятные условия	Хорошо работает при медленном развитии экономики	Эффективны при стремительно развивающейся экономике

Сравнительная оценка показателей различных составляющих логична и не вызывает возражений и показывает, что факторы кайдзен и инноваций не противоречат друг другу, а позволяют использовать их совместно. В то же время, между ними существует четкое различие. Так, если система кайдзен больше похожа на «пологий подъем», то инновационная стратегия представляет собой подъем по «ступеням» имеющим некоторое идеальное и реальное отражение (рис. 9.8)/15/.

Рис. 9.8. Идеальная модель инноваций (а) и реальная модель прогресса при инновациях (в)

Опираясь на модель жизненного цикла организации, менеджеры должны учитывать, что хотя инновации способны коренным образом изменить стандарт достижимых показателей (рис. 9.8.а), их уровень будет снижаться (рис. 9.8.б), если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием на основе новых стандартов. Именно поэтому любые инновации целесообразно подкреплять кайдзен, чтобы поддерживать уже достигнутый уровень и непрерывно совершенствовать систему.

Итак, инновации – это качественно иная «ступень» (товара, услуги, технологии и др.) (рис. 9. 8.), одномоментный акт, эффект от которого снижается со временем (рис. 9.8.б) как результат конкурентной борьбы и устаревания стандартов. Кайдзен – постоянная работа, ориентированная на подъем, означает постоянные усилия на совершенствование стандартов, в режиме (по алгоритму): «планируй-делай-проверяй-воздействуй». Подобный режим становится эффективным только при постоянных усилиях и участии всего персонала, готового сознательно и постоянно участвовать в процессе совершенствования всех элементов и процессов системы.

Соединение инноваций с системой кайдзен можно представить в виде графической модели (рис. 9. 9.)/15/.

Рис. 9.9. Графическая модель соединения инноваций и кайдзен

В представленной модели (рис. 9.9.) невозможно графически показать главную направленность необходимых усилий на персонал, которые невозможно заменить на просто различные ресурсные вложения. Опираясь на кайдзен, основные усилия направляют на людей, сосредоточивая внимание на инновациях, финансируя технико–технологические составляющие (рис. 9.10.)

Рис. 9.10. Условные поля основных усилий при ориентации на кайдзен и инновации

Следовательно, стратегия направленности на инновации и кайдзен являются не только совместимыми, но и целесообразными, как средство поддержания конкурентоспособности в процессе функциональной деятельности организации, как определенная, наиболее перспективная философия поведения менеджеров, включенности персонала и средство непрерывного совершенствования организации.

Применительно к кайдзен и инновациям существует и общая производственная цепочка (рис. 9. 11.)/15/.

Рис. 9.11. Общая производственная цепочка инноваций и кайдзен

Японская школа менеджмента выявила, что воздействие инноваций значительно влияет на этапах исследований и формирования (создания) технологий, в то время как влияние кайдзен более ощутимо на стадиях производственного процесса и взаимоотношений с рынком. Применительно к такого рода влияниям, в системах знаний необходимо сосредотачивать знаний и базы данных, для решения конкретных задач, касающихся инновационной деятельности и системы кайдзен, в соответствии с определенными требованиями по кокретным направлениям (таб. 9.3.) /15/.

Таблица 9.3.

Необходимые системы и базы знаний в интересах кайдзен и инноваций

Инновации	Кайдзен
Инициатива и творчество Индивидуализм Ориентация на специалиста Внимание к большим скачкам Ориентация на технологию Информация: закрытая, патентуемая Функциональная (профессиональная) ориентация Поиск новых технологий Производственная линия + персонал Ограниченная обратная связь	Адаптация Командная работа при системном подходе Ориентация на универсале Внимание к деталям Ориентация на людей Информация: открытая, свободно распространяемая Межфункциональная ориентация Базируется на существующий технологиях Межфункциональная организация Всеобъемлющая обратная связь

Анализ основных составляющих таб. 9.3. в областях систем и баз данных показывает, что система кайдзен требует большого внимания социально – психологическим знаниям, постоянства внимания персоналу и не требует увеличения финансовых ресурсов, по сравнению с инновационной направленностью в деятельности организации. Конкурентность компании значительно возрастает при дополнительной и значимой опоры на систему кайдзен.

Менеджеров всех школ уже нет необходимости убеждать в том, что уровень конкурентности компании зависит от качества продукции в виде товаров и услуг. В приоритетности внимания, западные школы сосредоточили на технологиях, а японская – на персонале. Сложилась картина, которую можно охарактеризовать в виде рис. 9.12.15/.

Рис. 9.12. Западный и японский подход к производству продукции

Постоянное превращение японской производственной системы во все более высокотехнологичную, как обеспечивающую более высокой уровень конкурентности, убедительно доказывает целесообразность опоры не только на кайдзен, но и на инновационность (рис.9.13.)/15/.

Рис. 9.13. Развитие японского подхода к производству продукции

Основные организации, среды услуг являются по существу такого рода (высокотехнологичными) системами и совместное и одновременное использование кайдзен и инноваций является для них целесообразным подходом. Естественно, что если знания для кайдзен и инноваций являются источником информационного обеспечения и сопровождения. Наиболее ярко очевидна необходимость опоры на менеджмент можно рассматривать на основных этапах цикла использования инноваций и кайдзен в виде; «планирования – осуществления («делай»)- проверки (контроля) и воздействия» (рис. 9.14.).

Рис. 9.14. Менеджмент как основной «инструмент» воздействия кайдзен и инноваций на цикличные процессы

Специфика воздействия на основные факторы организации с учетом особенностей кайзен и инноваций, приведены в таб. 9.2. которые целесообразно рассматривать в виде соответствующих качественных и количественных знаний. Естественно, что на различных этапах функциональной деятельности организации, приоритетного внимания заслуживают то составляющие инноваций (как результаты), то кайдзен (рис. 9.11)/15/.

Если на стадиях научных исследований, подготовки технологических процессов и разработки товаров и услуг приоритетными являются инновации, то процесс разработки, производственно – функциональная деятельность и маркетинговые исследования, нуждаются в использовании и опоре на кайдзен, как средстве непрерывного внимания клиентам и сотрудникам. Но как уже рассматривалось ранее (рис. 9.6.), основным фактором повышения эффективности за счет инноваций и кайдзен, является высокая степень включенности в данные процессы сотрудников в лице исполнителей и нижнего звена менеджеров, нацеленных не только на производственную деятельность, но и на непрерывное совершенствование всех процессов обеспечения клиентов товарами и услугами.. Для цикла (рис. 9.14.); «Планирование – Делай – Проверяй – Воздействуй» существуют проверенные опытам рекомендации (рис. 9.15.)/15/.

Рис. 9.14. Основные алгоритмические составляющие по управлению процессами (кайдзен) и результатами инноваций

На этапе планирования рекомендуется получать (выработать) ответы на три основных вопроса; что, почему и как.

Еще много раньше английский поэт Редьярд Киплинг писал:

«Есть у меня шестерка слуг

Проворных, удалых,

И всё, что вижу я вокруг,-

Всё знаю я от них.

Они по знаку моему

Являются в нужде.

Зовут их: Как и Почему,

Кто, Что, Когда и Где».

Применительно ко всей «шестерке» Киплинга, японская школа менеджмента широко использует на практике содержательные подвопросы (таб. 9. 4.)

Таблица 9.4.

Основные подвопросы, которые целесообразно рассматривать при выявлении ответов на шесть вопросов /15/

КТО	ЧТО	ГДЕ
Кто это делает постоянно? Как это делается в настоящее время? Кому следует это поручить? Кто еще мог бы это делать? Кому еще следовало бы участвовать? Кто это будет контролировать?	Что нужно сделать? Что делается? Что следует сделать (очередность) Что еще можно сделать? Что еще должно быть сделано? Что и как контролируется?	Где это нужно сделать? Где это сделано Где это следует сделать? Где еще это можно сделать? Где еще это следует делать? Где ведется контроль за всеми действиями?
КОГДА	ПОЧЕМУ	КАК
Когда это нужно делать? Когда это было сделано? Когда это следует сделать? Когда еще это можно сделать? Когда еще это следует сделать? Касается ли дело в данный момент системы контроля?	Почему это делаем? Почему это следует делать? Почему это следует делать здесь? Почему это следует делать? Почему это делается именно таким способом? Учитываются ли факторы контроля?	Как это нужно делать? Как это сделать? Как это должно быть сделано? Можно ли использовать такой метод в другом месте? Существуют ли другие способы? Учитываются в данном методе средстве и способы контроля?

Учитывая важность фактора времени, менеджерами необходимо учитывать парный характер перечисленных в таб. 9.4. вопросов в виде:

Кто и когда; что и почему (рис. 9.14) где и как.

Примечательно к этапу цикла «Действует» и рассмотрен весь данный материал. Этап «Проверяй», как аналог функции менеджеров «контроль», в ходе которого следует учитывать еще и наличие некоторого «внутреннего цикла» (рис. 9.14), касающиеся как процессов в виде кайдзен, так и инновационных результатов. Основными «узловыми» точками проверки (контроля) японская школа менеджмента считает определенным составляющие (рис. 9.15)/15/.

Рис. 9.15. Основные контролируемые факторы и элементы в интересах кайдзен (процессов) и инноваций (результатов)

Анализ элементов контроля (рис. 9.15) показывает, что японская школа менеджмента, при разработке данного подхода опиралась на общепринятую широкораспространенную методику ЮНИДО – «5М» (рис. 9.16)

Рис. 9.16. Основные элементы методики ЮНИДО – «5М»

Вполне естественно, что методикой касающейся внутренних факторов, не рассматриваются рыночные условия, а материалы рассматриваются с позиции внутренний фактор (а не сырье и его стоимостные показатели во внешней среде), как не рассматриваются и стоимостные показатели (money) функциональной деятельности организации. В результате, основные составляющие контроля сводят к четырем основополагающим внутренним элементам: людские ресурсы, технологии и оборудование (Machine), материалы (Material) и методы работы (рис. 9.15) (Method), которые принято рассматривать в виде некоторых содержательных составляющих (таб. 9.5)

Таблица 9.5

Основные содержательные составляющие по важнейшим элементам

Людские ресурсы (Man)	Оборудование (пп.2; 5; 6) (Machine)
Соблюдаются ли стандарты? Приемлима ли эффективность работы? Восприимчив ли к наличию проблем? Уровень ответственности. Обладает ли сотрудник необходимой квалификацией? Достаточен ли опыт работы? Соответствует ли сотрудник занимаемому рабочему месту? Стремится ли он к совершенствованию? Умеет ли ладить с людьми? Состояние здоровья	Соответствуют ли требованиям производства? Соответствует ли применяемвя технология? Соблюдаются ли требованиям обслуживания? Своевременно ли осуществляется проверка? Часто ли приходится останавливать из-за технических недостатков? Соответствует ли оборудование требованиям к точности? Уровень шумности Рациональна ли компановка? Достаточно ли количество оборудования? Исправно ли оборудование?
Материалы (Material)	Методы работы (operation Method)
Есть ли недостатки в объёмах? Есть ли недостатки качества? Есть ли недостатки в бренде? Есть ли примеси в смеси? Достаточен (адекватен) ли уровень запасов? Допускаются ли потери материала? Адекватно ли обращение с материалами? Допускается ли незавершенное производство? Адекватна ли раскладка? Удовлетворительны ли стандарты качества?	Удовлетворительны ли рабочие стандарты? Объявлены ли эти стандарты? Безопасен ли метод? Обеспечивает ли данный метод? Эффективен ли метод? Рациональна ли последовательность работы? Адекватна ли подготовка (настройка)? Соответствует ли нормам температура влажность? Соответствует ли нормам освещение и вентиляция? Существует ли системная взаимосвязь данного процесса (на РМ) с последующими и предшествующими процессам (РМ)?

Целесообразно разработать и опираться на четкие требование рекомендации и по всем иным элементам и составляющие контролируемым при осуществлении процесса (кайдзен) и получения результата инноваций (рис. 9.15.).

Естественно, что все контролируемые факторы (рис. 9.15.) характеризуют степень влияния того или иного фактора в обеспечении повышения эффективности на конкретное время или на протяжении определенного срока, формула степени конкурентности системы.

Японская школа менеджмента за длительные сроки (свыше 30 лет) добилась главного условия – сформировала определенный образ мышления в организациях, ориентированного на кайдзен. Высокий уровень включенности персонала в данный процесс позволяет значительно увеличивать потенциал компании. Именно поэтому и для этой цели выявлены и определены как основные вопросы, требующие обязательного внимания (рис 9.4.), так и использование в практических целях ответов на перечисление вопросы. Естественно, что вопросы и ответы носят весьма конкрентный характер, зависящий от корпоративной культуры и образа мышления персонала, конкретной организации, роль первостепенности процессов (кайдзен) и резервов, также являются зависимыми от фактора условий и времени. Если соотнести перечисленные элементы со степенью направленности их на кайдзен и/или инновационность, то выявляются характерные составляющие большего «тяготения» некоторых факторов в определенных условиях к кайдзен – технологиям, некоторых – к инновационности, а порой и к тому и другому вместе.

Очевидно, что техника (оборудование) и технологии производства товаров, зависят от результативности инноваций, обеспечивая новый качественно – количественный уровень («объем производства»), не снижая роли кайдзен, как «скорости» движения к ним (эффективность во времени). Любые услуги, вследствие своей персонифицированной направленности (конкретный клиент и конкретной исполнитель во времени), имеют процессный (кайдзен) характер.

Особо важную роль кайдзен – технологии играют в любых услугах, и прежде всего, в процессах обучения, как в учебных заведениях, так различного рода курсах начального профессионального обучения, дообучения и переподготовки персонала в конкретных функционально – производственного характера.

Таким образом, подводя итоги оценке роли кайдзен и инноваций, необходимо утверждать, что они нуждаются в совместном использовании, что целесообразно осуществлять опираясь на специально разработанные модели учета взаимосвязи и развития как кайдзен – процессов, так и инновационности.

1Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология. - М.: Финансы и статистика, 2006.

Авдеев В.В. Практикум. Капитализация потенциала человеческих ресурсов (с адекватной Информационной технологией) – М.: Финансы и статистика, 2006.

2Сетевая модель на основе СПУ позволяет количественно оценить и выполнить оптимизацию основных ресурсов – время, люди, финансы.

3Например: Токарев Б.Е. Методы сбора и использования маркетинговой информации. – М.: Юристъ, 2001

4Бурмисторов В.Н. Международная торговля. – М.; ИМЭС, 2007

5Там же.

6Бурмисторов В.Н. Международная торговля. – М.; ИМЭС, 2007

7Долгова И.В., Зуев Ю.П., Малышев А.А. Введение в психологию внешней торговли. – М.; ВАВТ, 2005.

8Там же.

9Стивен Р. Кови. Семь навыков высокоэффективных людей. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2006.

10Томас М. Коулопоулос, Карл Фраппаоло. Управление знаниями. – М.: Эксмо, 2008.

11Коротков Э.М. Управление качеством образования: Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Академический проект: Мир, 2006.

12Коротков Э.М. Управление качеством образования: Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Академический проект: Мир, 2006.

13И. Нонака, Х. Такеучи. Компания-создатель знания. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

14И. Нонака, Х. Такеучи. Компания-создатель знания. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.