4. Понятие и основные типы организационных структур управления

Организационная структура управления – совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающая выполнение поставленных задач.

1)Линейная. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии. Пример-воинская часть.

Линейные структуры были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером, который ввел концепцию рациональной бюрократии –свод законов, принципов и критериев иерархической или бюрократической структуры управления. Ниже указаны некоторые из них.

1. Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.

2. Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.

3. Управленческая работа основывается на письменных документах.

4. Служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.

5. Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.

6. Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство, централизация власти. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта, должен обладать соответствующей компетенцией.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;

• относительная простота реализации функций управления;

• точное определение исполнителей для каждой задачи

• четко выраженная ответственность исполнителей и руководителей.

• Экономичность

• Согласованность деятельности

Недостатки:

• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

• при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

• увеличение количества уровней управления при росте организации;

• жесткость структуры

• ограничение инициативы и самостоятельности

• необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Область применения:

• предприятия с численностью до 100 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

• предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

• экстремальные ситуации

• должна исп-ся на этапе рождения, когда организация еще не большая, и на завершающем этапе развития орг-ии.

• Высокий авторитет руководителя

Существует высший руководитель, линейные руководители, исполнители:

Директор

Начальник участка1

Начальник участка2

)Функциональная.

Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Структура производства должна быть постоянна в течение длительного периода.

Достоинства функциональной структуры управления: - привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

-оперативность в решении нестандартных ситуаций; -быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

-специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами; - освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; -создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки функциональной структуры:

-нарушение принципа единоначалия; -длительную процедуру принятия решений; - трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; - снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; - несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»; - каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей; - отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами - трудность координации деятельности всех подразделений.

-низкая скорость принятия решений.

Хорошо использовать в плановых условиях хозяйствования. Сейчас мало где применяется (в университетах).

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. 

В чистом виде функциональная структура практически не применяется.

Директор

1. Линейно-функциональная

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ. Достоинства линейно-функциональной структуры управления: - привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; - оперативность в решении нестандартных ситуаций; - быстрый рост профессионализма функциональных руководителей; - получение непротиворечивых заданий и распоряжений; - полная персональная ответственность за результаты работы. Недостатки линейно-функциональной структуры управления: - трудность координации деятельности всех подразделений; - большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

- нет гибкости

- нарушение принципа единоначалия

Рационально использовать в середине этапа роста организации. Количество иерархий управления:5-7.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

3)Дивизиональная. Недостатки линейных и функциональных структур управления обуславливают поиск других вариантов организации, обеспечивающей более эффективное управление. Возможным решением в таких случаях является дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру достаточно крупные организации, которые в рамках своих предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, проектных, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.      Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий руководителям, возглавляющим функциональные направления, предоставлении им определенной самостоятельности оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. 

Высшее руководство принимает централизованные решения. Подразделения (дивизионы) имеют широкие права в решении всех вопросов. Используется в ТНК.

Достоинства:

• усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;

• рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

• глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;

• возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

• введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;

• дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

• сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;

• усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Область применения: многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений; многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать отделения.

Виды: • региональная дивизиональная структура (управление строится по территориальному принципу); • продуктовая (управление строится в зависимости от особенностей производимого продукта - у каждого свой руководитель); • структура ориентированная на потребителя, т.е. ориентированная на рынки сбыта (она формируется вокруг потребителя).

4)Штабные.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями. К штабам относятся плановые, диспетчерские, экономические и другие службы

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении. Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения.	Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия. Недостаточно сильный руководитель, который является связующим звеном между штабом и линейными подразделениями	Внедрение системы мотивации. Укрепление руководства
Тенденции к чрезмерной централизации управления	Отсутствие четкого делегирования полномочий	Четкое делегирование полномочий
Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде