1. Теоретические основы принятия и разработки маркетинговых решений

1. Решение как объект управленческой деятельности

Для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач.

Управленческое решение¹– это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Управленческие решения, принимаемые организацией, существенно отличаются от решений, принимаемых в частной жизни.

В-первых, субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Во-вторых, частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

В-третьих, если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие – реализацией уже принятых решений.

В-четвертых, в частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать (табл.1)

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Квалификационный признак	Тип решений
1. Содержание	Социальные, экономические, технические, политические, военные и др.
2. Содержательно-функциональный	Решение относительно финансов, производства, снабжения, персонала, маркетинга и др.
3. Лица, принимающие решения	Индивидуальное, групповое
4. Управленческая ситуация	Принятие решения как процесс Принятие решения как выбор
5. Степень неопределенности (полноты информации)	Решения в условиях определенности Решения в условиях риска (вероятностной определенности) Решения в условиях неопределенности (частичной или полной)
6. Направленность	На решение внешних проблем На решение внутренних проблем
7. Число целей	Одноцелевые Многоцелевые
8. Степень охвата и влияния (срок действия)	Стратегические (долгосрочные) Тактические (среднесрочные) Оперативные (текущие)
9. По возможности программирования	Программируемые Непрограммируемые
10. Возможность формализации	Полностью формализуемые Частично формализуемые Неформализуемые
11. Обязательность выполнения	Директивные Рекомендательные
12. Важность	Важные и маловажные
13. Уровень управления	Государственные и Региональные Решения на уровне отдельных организаций Решения внутри организации
14. Уровень творчества	Рутинные и Творческие
15. Степень повторяемости	Периодически повторяющиеся Не периодические Уникальные
16. Функции управления	Плановые Организационные Мотивационные Контрольные
17. Форма	Письменные Устные На электронных носителях
18. Срочность	Срочные Несрочные
19. Подход к принятию решения	Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления. Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений. К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими.

Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Дельфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

7. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией.

Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие – практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок. Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы – субоптимальным.

Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).

Методы экспертных оценок применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок.

Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Во иностранных источниках весь процесс принятия решения рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (рис.1.).

Рис. 1. Процесс принятия решения

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние и так как это требует затраты времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. На рисунке 2 показано, что начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, план, распоряжение) подается на "вход" управляемого объекта. Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданием или нормативом и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Рис. 2. Процесс принятия управленческих решений

(где М- моделирование состояния управления на основании поступившей от него информации; Р- разработка и принятие управленческих решений; В- организация выполнения принятых решений)

Поэтому, основным элементом каждого процесса принятия решений и является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (производства).

Количественные методы принятия решений. Существует два метода принятия решений:

Платёжная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цели.

Метод платёжной матрицы применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платёжную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении. Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платёжной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные методы.

Дерево решений – используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений.

Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.

Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в зачастую субъективной задаче принятия напрограммированных решений. Оно дает возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Менеджеры используют технологию построения дерева решений для того, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Затем, посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшее преимущество и какому надо следовать.

Несоответствие возможностей принятия решения и степени ответственности за них снижает эффективность результатов управления как в случаях, когда ответственность меньше возможностей для принятия решения, изменяющих качество, что приводит к «упрощению» технологий, если нет должной экономической ответственности, так и в случаях, когда ответственность максимальна, а выработка решений по качеству субподрядных работ ограничена. Это приводит, при необходимости изменений в деятельности предпринимателей по дополнительному согласованию решений через управляющего, для внесения требуемых изменений в качество продукции, диктуемых рыночной ситуацией.

При выборе управленческого решения к нему предъявляются требования представленные в табл. 2 .

Таблица 2

Требования к управленческому решению

№ п/п	Требования	Понятие
1.	эффективность	Под эффективностью связи следует понимать степень ее влияния на достижение конечной цели функционирования системы, которая является объектом организационного проектирования и совершенствования
2.	экономичность	Понимается минимизация затрат на реализацию проектируемых связей. Если предполагаемый способ связи не обеспечивает нормального выхода сист- мы или не ведет к повышению ее эффекта по основному критерию, получаемое при этом снижение затрат на реализацию связей не может рассматриваться как показатель эффективности организационного решения
3.	своевременность	предполагает обеспечение реализации связи в нормативные сроки. Своевременность связи в ряде случаев может потребовать удорожания ее способа, но зато обеспечивает больший эффект на выходе
4.	надежность	по существу, означает степень устойчивости связи. Обрыв и качественное нарушение связей неминуемо отражается на показателях выхода системы. Таким образом, надежность тесно связана с эффективностью проектируемых решений

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Организация выполнения принятого решения - важнейший элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним.

Сущность и характерные особенности разработки и принятия маркетинговых решений

Любая управленческая деятельность, в том числе в сфере маркетинга тесно связана с принятием соответствующих решений.

Маркетинговое решение – это ответ, одна или несколько альтернатив из множества возможных вариантов осуществления одного или совокупности маркетинговых мероприятий, необходимых для устойчивого формирования, развития и удовлетворения спроса на товары или услуги потребителей. Другими словами это набор целенаправленных воздействий на субъекты и объекты маркетинговой системы для улучшения или сохранения конкурентного преимущества фирмы, товара или услуги, а также для поддержания или роста прибыли.

В специальной литературе достаточно часто употребляются следующие основные термины: «маркетинговые решения» и «предпринимательские решения». Зачастую под этими терминами понимается одно и тоже, чаще всего их содержание и сущность не раскрывается вообще. Вместе с тем имеется необходимость внести разграничение в эти термины.

Появление термина «маркетинговые решения» связано с расширением понимания маркетинга как концепции управления, ориентированной на потребителя. В этом случае маркетинговые решения можно рассматривать как неотъемлемый элемент управленческих решений, так как они охватывают все сферы деятельности фирмы.

Предпринимательские решения отличаются от маркетинговых решений в той же мере, на сколько предпринимательское управление отличается от маркетингового. Предпринимательские решения чаще носят неформальный характер, они случайны и имеют инновационную, творческую основу. По своей сути они являются реакцией на изменение окружающей среды. Их принятие в большей степени связано с интуицией предпринимателя. Предпринимательские решения являются гибкими и в высокой степени адаптивными и чувствительными. В своей основе они имеют стратегическую направленность, хотя зачастую являются и краткосрочным. Маркетинговые же решения более взвешены, продуманы. Она базируются на всестороннем, доскональном изучении существующей проблемы. Вследствие этого маркетинговые решения являются более последовательными и системно ориентированными, и дисциплинированными и структурированными.

В процессе принятие маркетинговых решений можно выделить две важнейшие проблемы: разработка решения и его принятие. Задачей маркетолога является подготовка решения, а задачей менеджера – принятие.

Принятие маркетинговые решений, особенно в крупных фирмах, процесс достаточно длительный, что связано с бюрократической процедурой обсуждения и согласования, уточнением и получением дополнительной информации, а также организационной культурой фирмы. Принятие решений в сфере маркетинга является достаточно сложным процессом, который состоит из нескольких этапов (табл. 3)

Таблица 3

Характеристика основных этапов принятия маркетинговых решений

Название этапа	Характеристика этапа	Ответственные
осознание и предвидение проблемы	экспресс-диагностика внешней и внутренней среды фирмы	Менеджер
формулировка проблемы	постановка целей и задач решения проблемы; оценка альтернатив достижения цели	Менеджер
подготовка решения	сбор, анализ, обработка информации; бенчмаркинг; выявление возможных стратегий действия; оценка стратегий действия поставленными целями	Маркетолог
принятие решения	выбор стратегии действия	Менеджер
контроль за реализацией принятого решения	оценка изменений во внешней и внутренней среде фирмы; анализ хода реализации стратегии; корректировка стратегии	маркетинг-менеджер, маркетолог

Характерной особенностью деятельности в сфере маркетинга является риск и неопределенность. Основными рисками в маркетинговой деятельности можно считать: риск производства нового товара; риск выхода на новые рынки; риск изменения окружающей среды; социальные риски; риск разработки комплекса маркетинга; коммуникативные риски; риск эмбарго.

Развитие маркетинговой деятельности в России происходит достаточно быстрыми темпами и, хотя институт консалтинга все еще не получил должного развития (большинство ошибочно подразумевает под консалтингом услуги аудиторских фирм), необходимо учитывать влияние консультантов на процесс принятия решений. Таким образом, следует ориентироваться на главные цели и структурные элементы процесса принятия маркетинговых решений, основными из которых являются (рис.3.):

а) фаза побуждения и инициативы исследования, на которой выявляются и анализируются маркетинговые проблемы;

б) фаза поиска, в рамках которой определяются альтернативные маркетинговые мероприятия, обосновываются и формируются цели, а также составляется необходимый перечень данных о рынке;

в)фаза оптимизации, на которой выбираются наиболее благоприятные маркетинговые мероприятия на основе принятых альтернативных маркетинговых возможностей и их анализе в рамках предполагаемых результатов;

г) фаза реализации, которая предполагает передачу выбранных маркетинговых мероприятий для реализации;

д) фаза контроля, на которой осуществляется наблюдение за внедрением маркетинговых мероприятий и их результативностью. При обнаружении отклонений между плановыми и контрольными значениями результативных показателей маркетинговых мероприятий информация, получаемая в результате ревизии, передается обратно ЛПР. Затем проводятся мероприятия по устранению обнаруженных отклонений, а при необходимости вырабатываются новые решения с учетом адаптации к требованиям окружающей среды. После фазы контроля процесс принятия решений закрывается и переходит к новому началу - к фазе побуждения и инициативы.

Рис.3. Основные фазы процесса принятия маркетинговых решений

Все модели принятия маркетинговых решений делятся на:

а)модели с динамической интерпретацией, которые меняют свою конфигурацию исходя из некоторых начальных условий. К таким моделям можно отнести модели, позволяющие оценивать (моделировать) синхронные и асинхронные динамические процессы. Достоинство этого класса моделей заключается в том, что они позволяют моделировать (и/или отображать) различные процессы, производить выбор решений из ранее определенного списка;

б) модели аналитического типа. К данному классу можно отнести модели, которые на основании аналитических или эвристических методов производят интерпретацию полученных оценок на основании установленных шкал оценок и формирование множества необходимых воздействий на объект. К достоинству этого класса моделей можно отнести их относительную гибкость, которая позволяет изменять состав множества критериев оценки, учитывать изменяющуюся систему приоритетов принятия решений.

В

да

общем виде схема процесса принятия маркетинговых решений представлена на рис.4. Она отражает алгоритм процесса принятия решений в пространстве многих критериев. В качестве критериев, в зависимости от конкретной задачи, требующей решения могут использоваться: доля рынка, емкость рынка, уровень конкуренции, имидж фирмы, привлекательность рынка и т.д.

нет

Рис. 4. Схема процесса принятия маркетингового решения

Важной частью процесса принятия маркетинговых решений является подготовка информации. Поступившую в фирму информацию нельзя использовать сразу для принятия маркетинговых решений. Поэтому первоначально эту информацию правильно считать данными или сведениями. В связи с этим А.Г. Венделин отмечает, что информация - это данные, организованные в систему, уменьшающую степень неопределенности при разработке и принятии управленческих решений. Для того чтобы данные стали информацией их нужно трансформировать. Можно выделить следующие основные функции трансформации данных в информацию:

• Трансмиссия - это передача информации из одного пункта (от одного лица) в другой (другому лицу). Информация поступает в фирму по разным каналам и часто не доходит до адресата, теряясь в информационных сетях фирмы. Реализация данной функции связана с необходимость стимулировать получение данных адресатом в месте назначения. Здесь крайне важным является использование принципов бенчмаркинга (внутреннего составного анализа),², что связано с изменением приоритетов в деятельности отдельных подразделений фирмы.

• Аккумулирование - хранение данных таким образом, чтобы руководство фирмы могло их получить в любое время.

• Агрегация - деление всей информации на мелкие тематические блоки, выделение важнейших данных.

• Анализ - это процесс, в результате которого выявляются связи между различными явлениями. Часто анализ связывают с математическими вычислениями, однако, в большей степени это логический процесс.

Выявление взаимозависимости служит для установления связей, взаимозависимостей между явлениями, событиями, фактами. Например, в фирму поступила информация о закрытии или продаже одного из предприятий конкурента и изменении им товарной стратегии. При изучении другой информации можно установить, что предприятие ликвидируется в результате отсутствия средств. Это позволяет использовать по отношению к данному конкуренту наступательную стратегию.

В современном бизнесе принятие маркетинговых решений может стать важным конкурентным преимуществом. Фирмы могут опередить своих конкурентов за счет: принятия лучших решений; более быстрого принятия решений; более эффективного внедрения принятых решений.