Стратегии позиционирования продукции

Вариант стратегии	Условия выбора стратегии, целесообразность
X – позиционирование товара рядом с находящимися на рынке продуктами	Предлагаемый товар должен превосходить аналог конкурента Сегмент должен быть достаточно велик Ресурсы компании превосходят способности конкурента Выбранная позиция отвечает наиболее сильным сторонам компании
Y – позиционирование товара на “пустое место”, т.е. разработка нового товара	Наличие технической возможности создания нового товара Экономическое обеспечение проекта Достаточное количество потенциальных потребителей – покупательских предпочтений Перспективность развития сегмента

Выбор стратегии и позиционирование товара на основе его основных потребительских свойств – есть не что иное, как начальный этап разработки тактического плана комплекса маркетинга:

• в отношении продукта – разработка товара, рыночное тестирование, анализ жизненного цикла и ассортиментной программы;

• ценовой механизм – выбор метода ценообразования, предварительный расчет цены и реализация ценовой стратегии с учетом внутрифирменных и внешних факторов;

• политика распределения – поиск методов и каналов сбыта, организация товародвижения продукции;

• продвижение – организация рекламной компании, стимулирования сбыта, пропаганда и методы прямого сбыта.

  Преимущества планирования деятельности предприятия на основе стратегии сегментирования очевидны:

• во-первых, чем лучше знание потребностей рынка, тем выше степень их удовлетворения;

• во-вторых, тщательное изучение реакции рынка позволит повысить эффективность распределения бюджета маркетинга;

• в-третьих, сегментирование невозможно без точного анализа рынка и действующих в его пределах сил;

• в-четвертых, реализация стратегии закладывает основу для формирования сильного образа предприятия.

  Основная проблема относительно решения об использовании стратегии сегментирования рынка в дух словах сводится к следующему – превосходит ли дополнительная прибыль затраты, связанные с реализацией процесса сегментирования и осуществления дифференцированной обработки рынка.

  Стратегическое планирование

  Функционирование промышленного предприятия в условиях рыночных отношений неизбежно связано с необходимостью предвидения и прогнозирования основных тенденций в экономике, следовательно, и поиска расширения сферы деятельности.

  Сущность стратегического планирования заключена в следующем. С одной стороны – это обеспечение роста фирмы с точки зрения количественного увеличения основных экономических показателей – объема производства и сбыта, доли рынка, уровня получаемой прибыли и многих других. А с другой – достижение качественного нового уровня развития компании и отдельных ее подразделений – новые формы и методы мотивации, разработка современных маркетинговых технологий, различные аспекты совершенствования организационной и управленческой деятельности.

  Стратегическое планирование – это непрерывный процесс поиска генеральных целей, связанных с получением долговременного конкурентного преимущества, и обеспечения долгосрочного соответствия между задачами фирмы и ее потенциальными возможностями.

  Другими словами, в обязательном порядке стратегический план должен содержать: постановку цели, стратегию и тактику достижения цели. В целом процесс стратегического планирования должен опираться на последовательность выполнения следующих основных этапов и обеспечивающих систем (рис. 2).

  ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

  Первый этап стратегического планирования – определение предназначения организации или ее миссии в обществе, иными словами, формирование концепции бизнеса. Содержание генеральной цели организации определяется ее долгосрочной ориентацией на какой-либо вид деятельности и соответствующим этой ориентации местом на рынке в пределах выбранной отрасли.

  Предназначение определяется исходя из следующих основных моментов:

• простота и удобство восприятия;

• ориентация на интересы целевых рынков;

• четкость отличия предложения (товаров и услуг) от других.

  Формулировка миссии должна содержать следующие элементы [2, с.3].

  Во-первых, задачи организации с точки зрения выпускаемой продукции, используемых технологий, нужд и потребностей рынка. Однако характеристика миссии со стороны рыночной деятельности предпочтительнее, чем с позиций производимых товаров и основных технологий, так как товары и технологии с течением времени устаревают, а нужды потребителей практически неизменны.

  Во-вторых, внешняя среда по отношению к организации, определяющая набор ограничений и условий функционирования фирмы.

  В-третьих, культура предприятия – внутренний рабочий климат, образ фирмы, представление в сознании общества.

Рис. 2. Взаимосвязь основных элементов планирования

Рис. 3. Классификация целей предприятия

Сформулированная программа должна быть конкретизирована в подробном перечне целей вспомогательного характера. Необходимо выбрать состав основных целей, определить их структуру и установить первоочередность выполнения задач (рис. 3).

Определение целей должно быть основано на следующих принципах:

• конкретность – необходимо сформулировать результат с точки зрения эффективности цели – увеличить прибыль;

• обозримость – установление конкретного срока выполнения – увеличить прибыль к концу 2000-го года;

• реальность – достижимость и количественная определенность результата – увеличить прибыль к концу 2000-го года на 20 %;

• логичность – цели не должны противоречить друг другу и миссии в целом – увеличение прибыли не должно идти в ущерб клиентам фирмы;

• иерархичность – построение по принципу подчиненности – увеличить прибыль к концу 2000-го года на 20 % за счет создания и внедрения в производство новой продукции, выхода на новые географические рынки.

  Общая стратегическая модель конкурентного преимущества

Рис. 4. Позиция предприятия на рынке: генеральная цель

Рассмотрим один из стратегических подходов к определению генеральной цели предприятия – стратегическую модель М. Портера [13], позволяющую выбрать позицию организации в пределах конкретной отрасли (на рынке). В основе представленной матрицы лежит следующее утверждение – предприятие, имеющее небольшую долю рынка, может получать доход на инвестиции сравнимый с доходом компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, в том случае, если правильно определит свою “нишу” посредством концентрации на издержках либо сфокусированной дифференциации.

Позиционирование предприятия (рис. 4) – это определение подхода к конкуренции в целом. Конкретное место предприятия на рынке определяют, с одной стороны, конкурентное преимущество, а с другой – сфера конкуренции.

Конкурентное преимущество основано на двух моментах. Это, во-первых, более низкие издержки, т.е. способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар с меньшими затратами в сравнении с конкурентами. Во-вторых, дифференциация товаров – способность фирмы обеспечить товар уникальной ценностью: особыми качественными характеристиками и потребительскими свойствами.

Сфера конкуренции – это не что иное, как широта целевых установок, определяемая количеством ассортиментных и номенклатурных позиций, разнообразием каналов сбыта и методов ценообразования, кругом потребителей и охватом рынков.

Иначе говоря, предприятие должно выбрать, в какой области возможно достижение конкурентного преимущества и исходя из этого определить задачи фирмы в отношении конкретной стратегии. Результат такого анализа – выбор общей стратегии конкурентного преимущества – может быть положен в основу предназначения предприятия и определения его места на рынке.

АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОГО ПОРТФЕЛЯ

Анализ развития хозяйственного портфеля – основное орудие стратегического планирования. Выполнение этого этапа подразумевает:

• во-первых, оценку состояния входящих в состав предприятия отдельных подразделений – хозяйственных единиц, продуктовых линий, производств и товаров;

• во-вторых, анализ привлекательности рыночных сегментов, рынков и отраслей, на которых фирма предлагает свой товар.

  Результат анализа хозяйственного портфеля – выявление более или менее рентабельных производств и наиболее привлекательных рынков с целью оптимального распределения имеющихся ресурсов с учетом потребности каждого из подразделений.

Рис. 5. Матрица анализа производств – стратегия

Оценка портфеля

Для оценки состояния хозяйствующих объектов можно использовать так называемую портфельную матрицу (рис. 5). Эта матрица позволяет классифицировать каждое из производств по двум параметрам:

доли рынка – положение относительно конкурентов;

темпам роста отрасли – динамика рынка.

В основе данной матрицы лежит следующее предположение – чем выше доля отдельного производства в рассматриваемом рыночном сегменте, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от объема выпуска, накопления опыта и улучшения позиции фирмы.

Оценка привлекательности рынка

В основе анализа привлекательности рыночных сегментов лежит аналогичная модель [7, c.233], классифицирующая рынки с точки зрения:

привлекательности отрасли для предприятия;

деловой активности компании, ее конкурентоспособности.

Рис. 6. Матрица классификации рынков – стратегия

В качестве значений переменных привлекательности и деловой активности можно использовать экспертные оценки, характеризующие каждый отдельно взятый фактор по нескольким параметрам (см. табл. 2).

Представленный двухсторонний анализ хозяйственного положения предприятия, в конечном счете, должен ответить на следующие вопросы:

включает ли портфель достаточное количество наиболее перспективных производств в особо привлекательных отраслях;

достаточно ли производств, генерирующих ресурсы для развития “звезд” и “проблемных детей”, а также интересующих фирму рыночных сегментов;

уязвимость портфеля в случае проявления негативных тенденций;

наличие слабых производств с точки зрения конкурентного положения в каждом из рыночных сегментов.

Следует отметить, что число различных стратегических областей (количество квадрантов матрицы) будет зависеть от множества различных параметров – конкретных условий рыночной деятельности, интенсивности конкуренции, силы воздействия факторов внешнего окружения и, наконец, степени детализации самого анализа. Предложенный вариант имеет классические параметры – 4 и 9 сфер основных стратегических направлений. Возможно использование матриц менее детализированного уровня – 2 области, среднего порядка – 6 и 8, более высокого уровня – 10 (2х5), 12 (3х4), 15 (3х5) и так далее.

Чтобы получить более обоснованную и надежную картину в отношении распределяемого потенциала предприятия, трудовых и материальных ресурсов стоит оценить полученные результаты и с позиции других методов, например:

• анализа рентабельности и доходности выпускаемой продукции, производственных линий в разрезе каждого рыночного сегмента и по предприятию в целом;

• анализа жизненного цикла продукции и товарной номенклатуры;

• оценки эффективности каналов сбыта и организации товародвижения;

• оценки доступности исходных компонентов производства.

  Таким образом, анализ хозяйственного портфеля позволяет оценить состояние различных типов производств и перспективность их развития в соответствии с целями и задачами, определяющими генеральную стратегию предприятия.

  СТРАТЕГИЯ РОСТА

Рис. 7. Матрица развития товар-рынок – стратегия

Опираясь на результаты анализа существующего положения, стратегическое планирование обязано выявить основные направления роста предприятия – определить основные сферы деятельности в будущем. Стратегию роста можно разрабатывать на основе анализа, проводимого на трех уровнях (см. табл. 5).

В качестве инструмента анализа можно воспользоваться методикой И. Ансоффа (рис. 7) “сеткой развития товар-рынок”.

В реальных условиях предприятие практически может реализовывать одновременно несколько стратегий, устанавливая определенную последовательность и приоритетность их осуществления. Представленные методы – общая стратегическая модель конкурентного преимущества, портфельные матрицы, сетка развития товар-рынок – позволяют установить границы поиска развития предприятия, но ни коим образом не подменяют весь процесс стратегического планирования. Указанный процесс может быть дополнен решением следующих методов и моделей.

Кривая опыта – эмпирическая (и прогнозируемая) зависимость издержек от роста объемов производства.

Таблица 5

Анализ стратегии роста предприятия

Уровень анализа и тип стратегии	Возможные эталонные стратегии	Основное направление усилий	Условия применения, целесообразность
Первый – интенсивный рост – исходные масштабы деятельности	Усиление позиции на рынке – рост сбыта имеющихся товаров на традиционных рынках за сет более агрессивного маркетинга.	Стимулирование существующих потребителей Привлечение потенциальных клиентов Заинтересованность клиентуры конкурентов	Высокие темпы роста рынка Низкая степень насыщенности товарами Слабый уровень конкуренции
	Развитие товара – рост сбыта за счет совершенствования продукции на традиционных рынках	Модификация продукции Разработка новых изделий Расширение сферы использования товара	Высокая степень дифференциации рынка Высокая степень известности предприятия Широкий круг приверженных потребителей
	Развитие рынка – рост сбыта существующих товаров на новых рынках	Новые географические рынки Рыночные сегменты Новые типы рынков	Демографические изменения Стремление фирмы к расширению границ Изменения в структуре конкуренции
Второй – интеграция – перемещение в рамках отрасли	Регрессивная – получение во владение или установление жесткого контроля над поставщиками	Имидж, сильный образ	Наличие прочных позиций на существующих рынках Возможность получения
	Прогрессивная – получение во владение или установление более жесткого контроля над системой распределения	Договорные отношения, деловые контакты в различных сферах деятельности Создание дочерних компаний, филиалов	дополнительных выгод за счет перемещения в пределах отрасли Неудовлетворенность отношениями с партнерами
	Горизонтальная – получение во владение или установление более жесткого контроля над конкурентами	Организация совместной деятельности – лицензирование, подрядное производство, управление по контракту Слияние капиталов	конкурентами, поставщиками и каналами сбыта Наличие дополнительной прибыли для реализации стратегии интеграции
Третий – диверсификация – поиск возможностей за пределами отрасли	Концентрическая – расширение номенклатуры за счет товаров, которые с технической или маркетинговой точки зрения схожи с существующими	Участие в капитале – приобретение доли акций, полное поглощение	Высокая насыщенность существующих рынков Прибыль от текущего бизнеса превышает необходимый для развития данного бизнеса уровень расходов
	Горизонтальная – расширение номенклатуры образцами, которые могут вызвать интерес у традиционных потребителей	Привлечение и поиск дополнительных источников ресурсов Разработка новых методов ведения конкуренции	Возможность выхода на мировые рынки Агрессивность внешней среды по отношению к развитию текущего бизнеса
	Конгломератная – рост сбыта за счет производства абсолютно новых товаров для новых рынков	Инвестирование развития деятельности	Получение дополнительных выгод за счет более эффективного использования ресурсов

Практика показывает, что с ростом объема производства и опыта уменьшаются затраты на изготовление продукции: при удвоении объемов выпуска удельные расходы снижаются в среднем на 20-30 % [7, c.231]. Это уменьшение в первую очередь обусловлено следующими факторами:

• уменьшается доля постоянных затрат в себестоимости единицы продукции;

• неоднократная повторяемость процессов труда в конечном счете приводит к экономии живого труда;

• большие заказы на исходные компоненты производства могут привести к возможности получения скидки от поставщиков;

• рост объема стимулирует ускорение внедрения более прогрессивных технологий, а это обуславливает повышение производительности труда.

Рис. 8. Анализ жизненного цикла – стратегия

Кривая жизненного цикла – эмпирическая (и прогнозируемая) зависимость объемов сбыта от времени нахождения объекта планирования на рынке.

Основные выводы относительно анализа жизненного цикла продукции можно свести к следующему:

• формирование продуктового портфеля на основе различий в этапах жизненного цикла отдельных продуктов;

• выбор наиболее оптимального времени выхода нового товара на рынок с тем, чтобы не испортить “картины” сбыта аналогичных продуктов и не навредить непосредственно выводимому товару;

• определение момента начала стадии насыщения с целью интенсификации маркетинговых усилий для обеспечения конкурентного преимущества, поддержания на рынке и увеличения длительности жизненного цикла товара.

Проекции в будущее – экстраполяция основных показателей деятельности организации прошедших периодов, основанная на предположении относительной стабильности окружающей среды и активности компании.

Сценарии будущего – набор альтернативных схем будущего, прогнозируемых описанием логически взаимоувязанных предположений в соответствии с основными тенденциями развития отрасли.

Результат стратегического планирования – стратегия или комплекс стратегий – должен быть подвергнут всесторонней оценке со следующих позиций [5, с.141-142]:

• соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения;

• достаточность потенциала фирмы и соответствие возможностям;

• приемлемость риска – реалистичность и обоснованность предпосылок, анализ негативных последствий и соответствие предельно допустимого уровня риска доходу от реализации.

  Практическая сторона оценки выбранной стратегии может быть реализована посредством проведения прямых полевых испытаний, на основе математического анализа или в результате имитационного моделирования.

  Все это позволит целенаправленно воздействовать на деятельность предприятия как экономической системы с точки зрения управления этой деятельностью и ее адаптации к рыночным условиям.

Планирование маркетинга

Если стратегическое планирование выявляет основные производства, которыми следует заниматься и определяет задачи этих производств, то планирование маркетинга заключается в разработке конкретных планов для каждого вида деятельности.

Планирование маркетинга – разработка тактических мероприятий в отношении комплекса маркетинга в соответствии с выбранной стратегией обработки целевого рынка и на основе прогнозируемого уровня затрат.

Основные разделы плана маркетинга представлены на рис. 9.

Оценка текущей маркетинговой ситуации основана на анализе характера целевого рынка и положения предприятия в условиях этого рынка. Результатом представленного этапа должно быть определение конкретной направленности плана, выраженной в сводке контрольных показателей: кратком изложении основных целей и характеристике плана с точки зрения роста прибыли, увеличении доли рынка и так далее.

Рис. 9. Основные этапы разработки плана маркетинга

Следующий этап – постановка задач – включает в себя, с одной стороны, выявление опасностей, возникающих в связи с развитием неблагоприятных тенденций, которые могут привести к нежелательным последствиям. А с другой – поиск возможностей, т.е. наиболее привлекательных направлений маркетинговых усилий, с помощью которых предприятие может добиться конкурентного преимущества.

Оценивая вероятность возникновения и степень воздействия тех и других факторов, необходимо определить круг первостепенных задач и связанных с их реализацией проблем. Другими словами, связать в единое целое решение двух вопросов: каким образом можно добиться выполнения поставленных задач и что этому мешает.

Стратегия маркетинга предполагает организацию следующей цепочки: целевые рынки – комплекс маркетинга – предполагаемые затраты.

В отношении первого элемента указанной цепочки необходимо определить основные целевые сегменты рынка и разработать общие маркетинговые стратегии для каждого из сегментов. Планирование комплекса маркетинга в рамках выбранных целевых сегментов в самом общем виде обязано ответить, каким образом каждый элемент предполагает решение поставленных задач и учитывает составленный на предыдущем этапе перечень проблем, связанных с реализацией плана опасностей и возможностей. В заключении необходимо определить предполагаемый уровень затрат по каждой позиции комплекса маркетинга.

Таким образом, рассматриваемый этап – это поиск оптимального сочетания инструментария маркетинга, выбор наиболее рационального обращения к рынку. Главная задача сведена к получению максимального результата (обеспечение долгосрочного сбыта) на основе определенной комбинации маркетинговых мероприятий, учитывающей взаимовлияние и состав отдельных элементов комплекса маркетинга, эффективность предлагаемых мероприятий, а так же набор основных ограничений (фактор времени и наличие соответствующих ресурсов для их реализации).

Представленная схема выработки стратегии маркетинга (см. рис. 9) предполагает определенную последовательность действий. Основа – стратегии в отношении целевых рынков потребителей:

• расширение границ традиционных сегментов;

• проникновение на новые рынки сбыта;

• поддержание сложившегося уровня продаж на существующих рынках;

• концентрация маркетинговых усилий в определенных сегментах;

• уход с рынка.

  Определив целевые стратегии рыночных сегментов, предприятие приступает к разработке стратегии по отношению к продукту [2, c.73-74]:

• стратегия лидерства – закрепление за товаром уникальных потребительских свойств (узнаваемость продукции, качество, послепродажное обслуживание) в сочетании с технологическим лидерством (степень патентной защищенности) и соответствующим имиджем компании;

• стратегия низких издержек – достижение конкурентных преимуществ за счет уменьшения расходов на производство и реализацию продукции;

• стратегия диверсификации – выпуск продукции многоотраслевого характера;

• стратегия расширения области использования продукта – поиск новых способов применения продукта и удовлетворения потребностей за счет придания товару новых потребительских свойств.

  Условия выбора стратегии и методов ценообразования целиком и полностью обусловлены характером предыдущих уровней – целевого рынка и товара [2, 4, 9]:

• стратегия, основанная на издержках производства;

• стратегия, основанная на спросе;

• стратегия, основанная на конкурентном положении фирмы.

  Далее осуществляется разработка стратегий относительно традиционно используемых и потенциальных каналов сбыта. Завершается процесс планирования стратегии маркетинга определением комплекса рекламных мероприятий, стимулирования сбыта и пропаганды деятельности предприятия.

  Предложенная модель носит классический характер – “нулевого уровня”, когда компания находится в стадии становления. Однако последовательность выработки стратегии маркетинга может быть и иной. Выбор иерархии разработки плана в конечном счете определяется сильными сторонами предприятия. Если предположить, что какая-то фирма обладает мощной системой распределения, то процесс выбора целесообразно было бы начать с определения стратегии в области доставки продукта потребителю, а затем и для других элементов комплекса маркетинга. Некоторые предприятия могут использовать в качестве доминирующей стратегии политику в области цен.

  Детализация обращения к рынку предусматривает составление общей программы действий и на этой основе – разработку конкретных планов мероприятий по каждому отдельному элементу комплекса маркетинга. Предлагаемые мероприятия могут быть сведены в табличную форму (см. рис. 9), содержащую краткую формулировку конкретного предложения, сроки выполнения и установление ответственности, а так же расходы, связанные с реализацией данного проекта.

  Бюджет маркетинга – это сопоставление прогнозов относительно поступлений от продаж с издержками производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупки исходных компонентов, разработки графиков производства и проведения маркетинговых мероприятий по организации исследования рынка, проведению опытных и экспериментальных работ, созданию соответствующего образа продукта и имиджа предприятия.

  Различают три основных способа разработки бюджета маркетинга: планирование “от достигнутого”, на основе целевой прибыли, оптимизация затрат на маркетинг.

  Наибольший интерес представляет третий метод – оптимизация затрат на основе изучения функции реакции сбыта [9, с.591-593].

  Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на обращение к рынку.

Рис. 10. Функция реакции сбыта

Данная зависимость представлена на рис. 10 и имеет две характерные особенности. Во-первых, определенный объем сбыта может иметь место и при отсутствии затрат на маркетинг, поэтому начальная точка графика функции расположена выше нулевой отметки. Во-вторых, наличие точки эффекта перебора маркетинговых мероприятий – последующий рост затрат на маркетинг не сопровождается ростом объема продаж в силу существования предельного спроса на предлагаемый товар, а также в результате воздействия конкурентных сил рынка.

Завершающий этап – контроль эффективности маркетинговых мероприятий – связан с разработкой методов контроля и определением оценочных показателей в рамках определенного отрезка времени (месяц, квартал, иные контрольные точки), которые должны быть увязаны с целевыми прогнозируемыми значениями, установленными на первом этапе разработки плана маркетинга. Анализ плана маркетинга предусматривает сравнение реального развития событий с запланированными действиями, а на этой основе с учетом возникающих отклонений – разработку корректирующих мероприятий.

Конечный результат любого из представленных методов контроля (табл. 6) – отыскание наиболее эффективных корректирующих действий в отношении улучшения плана маркетинга и его реализации.

Таблица 6