1. Подготовка решения.

2. Формирование (принятие) решения.

3. Реализация решения.

Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда шагов. Первый подготовительный этап включает: формулировку проблемы, определение целей (целеполагание), ограничений и критериев, сбор и анализ информации.

1. Формулировка проблемы и целеполагание. Проблема – это соотношение между желаемым и действительным состоянием объекта управления. Цель – желаемое, необходимое и возможное состояние объекта управления. Анализ проблемы обычно включает следующие операции: определение существования и новизны проблемы; установление причин ее возникновения; определение взаимосвязи с другими проблемами; выявление степени полноты и достоверности информации; определение возможности решения проблемы.

Выбор критериев и анализ ограничений. Ограничения сужают возможности принятия решений. В экономике всегда ограничены ресурсы, и именно они рассматриваются как ограничения при принятии управленческих решений на предприятиях – это природные и трудовые ресурсы, капитал, информация и время. Если рассматривать малые, средние и большие организации, то у малых организаций всегда больше ограничений.

Наряду с ограничениями лицу, принимающему решение, необходимо определить критерии, по которым будут оцениваться решения. Обобщающим критерием управленческих решений в коммерческих организациях является экономическая эффективность. В качестве частных критериев могут рассматриваться: польза решения, в частности, достижимое улучшение результатов; минимизация издержек или максимизация прибыли; время процесса исполнения решения; степень риска и др.

Сбор и анализ информации для решения проблемы. Процесс принятия решения – информационный процесс. И от достоверности, полноты, своевременности поступления информации зависит качество управленческого решения.

2. Формирование (принятие) решения включает: выработку альтернатив, анализ и выбор альтернативы, принятие решения.

Выработка альтернатив. Альтернативы (варианты решения) обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не вмещается в привычные и стандартные рамки и требует творческого подхода.

Для разработки множества альтернатив и выбора наилучшей при возможности формализации целесообразно использовать экономико-математические методы и ЭВМ. Разработка перечня альтернатив ограничена знаниями лица, принимающего решение; временем, отпущенным на принятие решения, и соотношением «затраты на выработку решения – полученный эффект от реализации решения».

Анализ и выбор альтернативы. После того, как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные». Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим». Часто решающее влияние на выбор альтернативы оказывает риск, которому может быть подвергнута организация в случае реализации конкретной альтернативы. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и определить значимость риска.

Принятие решения. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение, так как они позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Принимает управленческое решение руководитель. Принятое управленческое решение оформляется в виде приказа, распоряжения, устного указания, плана, отчета, докладной записки и т.п.

3. Реализация решения является заключительным и самым ответственным этапом решения проблемы, включающим две стадии: организацию исполнения решения и контроль за его исполнением. В реализации управленческого решения обычно участвует много людей, поэтому организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Степень полноты реализации принятых решений определяет их реальную эффективность.

Организация выполнения решения предусматривает:

• разработку плана реализации решения;

• подбор исполнителей;

• доведение до них заданий по реализации решения;

• мотивацию исполнителей;

• их обучение (при необходимости);

• определение условий реализации решения (сроков, ресурсов, при необходимости – методов выполнения);

• определение показателей, по которым будут оцениваться выполнение решения и стимулироваться исполнители;

• организацию оперативной работы по исполнению решения и его корректировку.

На основании приказа или распоряжения следует разработать план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить задачи, полномочия и ответственность среди участников. Как правило, решение не воплощается в практику, если не назначен ответственный за исполнение.

Можно сформулировать некоторые правила, которыми следует руководствоваться при организации исполнения решений:

– соответствие решения возможностям исполнителей с учетом их квалификации, опыта, способности;

– соответствие решения интересам, мотивациям, ожиданиям исполнителей;

– нельзя «давить» на подчиненных, запугивать их, так как при этом исполнение решения не будет старательным. Неудачное решение становится предметом обсуждения, формируется оппозиция руководителю, падает его авторитет;

– решение должно быть обосновано не только объективно, но и аргументированно так, чтобы оно дошло до сознания подчиненных;

– жесткость решения должна быть оптимальной. Для опытных, знающих и ответственных работников достаточно ориентирующих решений. При нехватке у исполнителя опыта или низкой его добросовестности необходимо принимать жесткие решения, устанавливая в том числе и методы работы;

– формы доведения заданий до исполнителей должны быть разнообразными: собрание, совещание, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов, в которых приводится решение.

Оперативное управление реализацией решения предполагает выполнение «в оперативном режиме» общих функций управления – планирования, организации, мотивации, контроля. Масштабы оперативной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивается составлением общего плана, определением исполнителей, постановкой им задач и контролем. Для других руководителей – это постоянный надзор за ходом работы, регулирование и координирование. В целом, чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации.

Контроль за исполнением решения. Выполнение решения контролируется по промежуточным, конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяются наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.

Роль контроля заключается в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной информации); диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функции (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). Главная цель контроля – обеспечение достижения цели решения. Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения.

Оценка выполнения решения должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигнуто ли то, что намечалось; насколько эффективно реализованное решение; если не достигнут нужный эффект, то нужно выяснить причины. Такая оценка преследует экономические и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения.

Лучшее управленческое решение – реализованное, воплощенное в жизнь решение.