Управленческие

роли

Межличностные роли

Символическая фигура

Лидер

Связующее звено

Информационные роли

Приемник информации

Распространитель информации

Представитель во внешней среде

Роли по принятию решений

Предприниматель

Устраняющий помехи

Распределитель ресурсов

Ведущий переговоры

Рисунок 6.3.1 – Организационные роли менеджера

В межличностных контактах менеджер выполняет роль главного руководителя и рассматривается как:

1. Символическая фигура, которая представляет организацию (церемонии, посещения, приемы и др. мероприятия).

2. Лидер – человек, оказывающий влияние и ведущий за собой других работников (лидерское поведение позволяет максимально использовать формальные связи, полномочия и ответственность, установленные в организации, а также мотивировать людей).

3. Связующее звено – налаживание контактов с теми, кто формально не подчиняется менеджерам (поставщики, потребители, официальные правительственные лица, деловые партнеры), через переписку, личные контакты и др.

Информационные роли менеджеров пронизывают все межличностные контакты и отражают важность создаваемой и поддерживаемой сети коммуникаций. Менеджеры выступают как:

1. Приемник информации – менеджер находится в постоянном поиске разнообразной информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Исходная информация необходима для принятия управленческих решений, и от ее полноты, достоверности, своевременности получения зависит эффективность управления.

2. Распространитель информации – распространяет полученную информацию по каналам связи, которые обеспечивают достижение целей и решение задач.

3. Представитель во внешней среде – менеджеры передают информацию о планах и политике организации для налаживания контактов во внешней среде с заинтересованными лицами.

В зависимости от действий, связанных с принятием решений, менеджер может выступать как:

1. Предприниматель – принимает решения, связанные с началом новых проектов, использованием новых возможностей, с оценкой практической полезности и степени риска.

2. Устраняющий помехи – он устраняет помехи, возникающие в процессе производственной и управленческой деятельности.

3. Распределитель ресурсов – одна из важнейших ролей менеджера, когда в условиях ограниченных ресурсов приходится принимать компромиссные решения, устанавливать приоритет определенных видов работ и подразделений, от которых в наибольшей степени зависит получение запланированных результатов.

4. Ведущий переговоры – выполнение данной роли отражает необходимость менеджера постоянно согласовывать свои действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из других компаний.

Значение каждой из вышеперечисленных ролей в работе менеджера зависит от выполняемой им работы и позиции, занимаемой в организации.

Требования к компетенции менеджера. Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью реализовать их в повседневной работе по управлению. Требования к профессиональной компетенции менеджеров можно условно разделить на две группы (табл. 6.3.1).

Таблица 6.3.1 – Требования к профессиональной компетенции менеджеров

Специальные знания	Человеческие качества
Понимание сущности и природы управленческого труда и процессов управления	Владение искусством управления персоналом организации
Знание должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения целей и эффективности работы	Умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами государственного управления
Умение использовать современные средства связи и информационные технологии для работы с информацией и принятия решений	Способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий и непрерывному повышению квалификации
Умение мыслить стратегически и управлять в реальном времени	Искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий

Первую группу требований составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях дефицита времени, неполной информации, часто в ситуациях неопределенности.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми. Менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц, различающихся по своему статусу и интересам: коллегами, подчиненными, высшими руководителями, акционерами, потребителями, поставщиками и др. При этом менеджеры должны иметь такие личные качества, которые усиливают доверие и уважение тех, с кем они вступают в контакт (умение четко выражать свои мысли и убеждать; честность; уважительное и заботливое отношение и др.).

6-7. Внешняя и внутренняя среда организации

Любая организация находится и функционирует в опреде­ленной среде (экономической, политической, военной и т. п.). Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

В теории выделяют различные типы моделей организаций как объектов управления. Наиболее соответствует условиям экономики рыночного типа модель предприятия как открытой системы, тесно взаимосвязанной с окружением.

Ключевые факторы успеха предприятия находятся в двух сферах: во внешней (из которой оно получает все виды ресурсов, включая информацию) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги ).

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производство продукции и услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.

Под структурой предприятия понимается состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и (или) управленческих процессов. В соответствии с этим различают структуру производства и управления. В составе последней чаще всего имеются такие функциональные подсистемы, как маркетинг, управление нововведениями, производством, персоналом, финансами.

Культура организации – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии, а следовательно, и на процессы и результаты совместной работы.

Любая организация получает ресурсы из внешней среды. Помимо трудовых, материальных и финансовых в них нередко большое место занимают так называемые «неосязаемые» ресурсы. Они могут быть представлены, например, в виде особых знаний или умений, общественной и государственной поддержки программ и политики предприятия.

Несмотря на то, что эти факторы действуют в границах организации, они не всегда находятся под прямым контролем менеджмента, так как организация в своей деятельности зависит от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

Внешняя среда в менеджменте рас­сматривается как совокупность двух относительно са­мостоятельных подсистем: макроокружения и непосред­ственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды на­хождения организации. Степень его влияния на различные предприятия не одинакова. Это связано с различиями как в сферах дея­тельности предприятий, так и в их внутреннем потенциале.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять, как формируются и рас­пределяются ресурсы в хозяйственной системе в целом. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, его составных частей, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на общий уровень эконо­мического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структуру населения, уровень образованности рабочей силы, уровень заработной платы, степень интегрированности страны (региона) в мировую хозяйственную систему.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового поля не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государ­ственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отноше­ние людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографическая структура общества; уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства; социальная дифференциация и т. п.

Анализ технологической компоненты позволяет свое­временно увидеть те возможности, которые открывает для производства новой про­дукции развитие науки и техники, модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Проводя изучение различных компонент макроок­ружения, необходимо иметь в виду, что все компоненты макроокру­жения находятся в состоянии сильного взаимовлияния и что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные предприя­тия и организации различна.

Изучение непосредственного окружения предприя­тия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что фирма может оказывать существен­ное влияние на характер и содержание этого взаимо­действия. Тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в пре­дотвращении появления угроз ее дальнейшему суще­ствованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредствен­ного окружения фирмы в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает про­дукт, реализуемый предприятием. Изучение покупа­телей позволяет фирме лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может она рассчитывать, в ка­кой мере покупатели привержены продукту именно дан­ной фирмы, насколько можно расширить круг потен­циальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих пред­приятие различным сырьем, полуфабрикатами, энер­гетическими и информационными ресурсами, финан­сами и т.п., от которых зависят эффективность работы фирмы, себестоимость и качество производимого про­дукта.

Изучение конкурентов занимает особое и очень важное место в стратегическом менеджменте. Такое изучение направлено на выявление слабых и сильных сторон кон­курентов, чтобы на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Цель анализа рынка рабочей силы – выявить его по­тенциальные возможности в обеспечении предприятия необходимыми для решения им своих задач кадрами. Предприятие должно изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.