Самый прибыльный «товар»

В деловой жизни многих зарубежных стран именно компетентность является критерием оценки руководителя, условием его продвижения и вознаграждения. Это стало и главным содержанием программ и курсов по обучению руководителей.

Умелые управляющие – самый прибыльный «товар», приносящий доходы не одноразово, не случайно, а, если так можно выразиться, на постоянно развивающейся основе. Наибольший прирост, говорят американцы, дают вложения в менеджеров. Так что я не удивился, узнав, что раз в две недели президенты крупнейших компаний бросали свои дела и мчались в Нью-Йоркскую школу деловой администрации. Они присматривались к участникам крупной 12-недельной игры управляющих, отбирали лучших, чтобы взять их к себе.

Игра же состояла в том, что участники определяли наилучшую стратегию, например, мыловаренной компании для выхода на рынок с новым продуктом в кратчайшие сроки. Борьба шла за более широкие, чем раньше, сферы сбыта, за технологические и коммерческие прорывы. Несколько соревнующихся команд разрабатывали стратегию: вели счет затратам, на электронно-вычислительных машинах проигрывали различные варианты технической реконструкции предприятий, изучали возможные последствия тех или иных решений, выявляли трудности.

Но выработать стратегию – мало. Надо доказать, что ты способен лучше других претворить новую идею в жизнь, выявить возможности там, где они поначалу не видны, быстрее приспособиться к переменам...

Главный пафос игры состоял в том, что преуспевать смогут только те фирмы, которые способны удерживать техническое лидерство, обеспечивать «технологическое новаторство» во всем – в продукции, в оборудовании, в применяемых способах, в уровне знаний и квалификации персонала. И не случайно новый «товар» – профессионально подготовленные управляющие – стал реальной угрозой для тех, кто отстает. Этим товаром торгуют так же, как автомобилями, телевизорами, холодильниками. И если уж капиталист за него платит, то он, не раздумывая, сместит того, кто плохо стал служить бизнесу, кто не справляется с ускоряющимся техническим прогрессом, быстро меняющейся обстановкой.

Встретившись однажды с председателем правления знаменитой корпорации «Дженерал моторс» (в ту пору им был Ричард Герстенберг), я спросил его, в чем же секрет умения, способности руководить. Ведь не все им владеют, не все отдают себе отчет в том, что же зависит в конце концов от руководителя.

– Наша огромная корпорация,– сказал Ричард Герстенберг,– сама по себе не больше, чем сумма качеств и возможностей ее сотрудников. Мы стремимся вырабатывать очень высокие стандарты, среди которых на первом месте находятся требования к руководителям разных рангов. Эти требования стали, если угодно, нашей религией – тем, во что я и мои коллеги безоговорочно верим... Кстати, на днях я говорил об этом выпускникам Института управления «Дженерал моторс» – там одновременно учатся три тысячи менеджеров. Я пытался обобщить свои представления о принципах управления в «Дженерал моторс». Если вам интересно, повторю это сейчас для вас...

Мне было интересно. Вот какие требования к руководителям предъявлял человек, стоявший в тот день у руля самой крупной в мире капиталистической корпорации (в «Дженерал моторс» около миллиона работающих, в шутку ей предлагали стать членом ООН).

– Главное требование – компетентность. Почему главное? Да потому, что без него не может быть дела. Каждый менеджер,– говорил далее Ричард Герстенберг,– должен профессионально знать, как выполнять свою работу. Он не обязательно должен делать это теми же приемами, как кто-либо другой, но он должен знать, как это делать наилучшим образом, хотя и своим путем, в своей манере. Никто в «Дженерал моторс» не может рассчитывать на то, чтобы сначала получить работу и только потом выяснять, как ее выполнить. Наш руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках.

Второе требование, хотя его теперь многие считают старомодным, это чувство личного достоинства и ответственности за дело. У каждого руководителя эта черта должна быть обращена не только к себе, но и к тем людям, с которыми он ежедневно взаимодействует: поставщикам, потребителям, коллегам.

Третье – это чувство нового и умение рисковать. Мы хотим иметь работников, которые сегодня живут уже днем завтрашним, ищут возможности улучшить дело. А это всегда, как правило, сопряжено с риском.

Воля, способность к риску должны сочетаться с умением планировать, смотреть вперед. Кстати, всякое планирование вовсе не исключает риска, как это многим кажется. Напротив, хороший продуманный план вооружает тех, кто способен рисковать. Именно поэтому мы хотим иметь самых лучших, способных делать крупные ставки, менеджеров.

Четвертое – способность чувствовать время. Это подлинно великое качество руководителя должно «работать» постоянно. Чувствовать окружение, вдруг возникающие проблемы, события – это значит быть готовым к любым изменениям ранее выработанных схем. Стереотипов в нашем деле не существует. Увы, некоторые люди так никогда и не приобретают этого качества, другие могут обладать и затем потерять его. Но никто не может руководить бизнесом без этого качества.

Пятое, и последнее, требование – высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом. Тут я должен сказать два слова и о непременном спутнике менеджера – о его жене. Руководителям нужно иметь понимающих жен, которым надо мириться с их постоянной занятостью и уважать их нелегкий труд. Долготерпимость жен – важнейшее условие высокой работоспособности руко- водителей.

В бесчисленных «руководствах для управляющих» (в США литература по управлению исчисляется многими сотнями названий в год, публикуется не менее пятидесяти ежемесячных и ежеквартальных журналов) вопрос об отношениях менеджера с подчиненными, об этике руководства и деловых связей является, в сущности говоря, центральным. Менеджеру, к примеру, дают рекомендации о том, как делать выговор подчиненным, не ущемляя их самолюбия и не унижая личности.

Ему напоминают, что «все замечания должны касаться только инцидента, а не личности». Его предупреждают: «Не следует касаться прошлого, проводить сравнения с другими лицами». Ему дают совет: «Позвольте и другому человеку сердиться. Если вы повысили голос, то он (или она) тоже имеет право повысить голос». «Не будьте злопамятным. Если вы выражаете свой гнев публично, то и извиняйтесь публично». «Прежде всего непременно просите дать объяснения. Выражайте ясно причину своего недовольства». «Помогите человеку, если это возможно, выйти из неудобного положения». Вообще нужно сказать, что умение общаться, налаживать отношения с людьми, взаимодействовать, так сказать, по «вертикали» и по «горизонтали» – едва ли не первейшая задача руководителя, она возводится в учебниках по руководству бизнесом до уровня основ всей науки управления и оценивается на практике наивысшим баллом. Самая распространенная дисциплина, преподаваемая в школах бизнеса,– бихевиоризм, наука о человеческом поведении (behaviorism с английского – «поведение»). Почему человек ведет себя так, а не иначе, как это учитывать, как на это воздействовать? Как психологические факторы во всей полноте поставить на службу бизнесу? Таковы основные вопросы, выясняемые и обсуждаемые с чисто практических позиций на занятиях, в семинарах, в деловых играх.

В школах бизнеса США, Англии, Японии и ряда других стран начали обучать дисциплинам, которые на первый взгляд представляются слишком элементарными, чтобы ими заниматься. Ну что стоит, например, такая учебная дисциплина, как «Умение руководителя правильно говорить», по сравнению, скажем, с выработкой стратегии предприятия или с моделированием на ЭВМ? Предполагается, уж что-что, а говорить умеют все. На самом же деле предмет этот не менее сложный, чем все научные постулаты управленческой деятельности. Он исключительно нужен и важен в работе руководителя любого ранга. Ведь умение руководителя правильно говорить помогает ему четко и недвусмысленно формулировать задачи, делать их понятными каждому – помогает быть логичным, мотивировать выводы, просто излагать сложное, не раздражать многословием, не быть пустословом. Слово руководителя должно быть весомым, значимым, доходчивым.

Есть своя специфика при подготовке публичного выступления, рассчитанного на то, чтобы довести мысли, указания, информацию до сознания всех работников. Другое дело беседа с небольшой группой или с отдельным человеком – подчиненным, коллегой, начальником. Выработано немало полезных рекомендаций, как проводить деловые совещания. Оказывается, совещание, длящееся свыше двух часов, неэффективно. Так же затруднительно для восприятия выступление на совещании, превышающее по времени пятнадцать минут. Лаконизм, четкость, определенность выводов не требуют пространных речей, в которых часто размывается сам предмет разговора, теряется нить рассуждений и вытекающих из них решений. Все это само собой не приходит. И этому уделяется много внимания, этим овладевают день за днем.

Не меньшее значение придается и таким «простым» дисциплинам, как «Умение руководителя правильно слушать», «Умение руководителя правильно читать» и «Умение руководителя правильно писать». И ведь на самом деле – разве не от умения слушать зависит полнота получаемой информации, обоснованность принимаемых решений, своевременность реагирования на возникающие ситуации? Неумение слушать – бич. Как часто оно вредит делу, ущемляет самолюбие работников, возводит преграды на пути осуществления управленческих процессов.

А разве редки случаи, когда, беседуя с руководителем, по глазам видишь, что разговор его не интересует. В обыденной жизни все это – элементарная невоспитанность. Одни руководители норовят слушать лишь то, что они ожидают, на что рассчитывали заранее. У других нет времени на внимательное восприятие того, чем озабочен подчиненный, на тщательное выяснение всех обстоятельств дела. Третьи губят дело нетерпеливостью, спешкой, суматохой. А как часто неумение слушать порождается спесью, чванством, грубостью! Подчиненного прерывают, вызывая у него замешательство, дезорганизуя разговор.

И здесь идет упорная тренировка, менеджеров учат и воспитывают.

Ну а «правильно читать»? Тоже ведь не умеем. А поток информа- ции все растет и растет, и стол руководителя уже ломится от обилия деловых бумаг, докладов, журналов, книг. Добавим к этому тексты на экранах терминальных устройств, связанных с информационно-вычислительными системами. Ну да, призывов о борьбе с избытком информации, с явно лишними сведениями, цифрами, данными, о сокращении деловой переписки, объема циркулирующего документооборота раздается много. Но куда от этого денешься? Доказано, что 90 процентов времени руководители проводят за чтением бумаг и в деловых разговорах. А ведь читать деловые бумаги не просто. Нужно быстро «схватить» главное оценить прочитанное, принять необходимое решение. Здесь требуются внимательность, способность и умение быстро распознать суть проблемы, мобилизовать знания и опыт для определения своей позиции.

Таким умению и приемам, оказывается, тоже можно научить. Анализируются конкретные случаи, соревнуются на скорость принятия решений. Учат и тому, чтобы «правильно писать» – лаконизму, умению четко сформулировать суть дела, применению типовых приемов, «оживлению» сухого служебного текста.

Во всех известных мне американских и японских учебниках и пособиях по управлению есть специальные разделы о коммуникациях. В них рассматриваются формы и методы контактов, связей между людьми, передачи информации от одного работника к другому, от работника к группе, от одной группы к другой. Особое место отводится достоверности информации. Преодоление «шумов» в передаче данных – целая наука. На языке практики – это строжайшие правила борьбы с искажениями, неточностями, преувеличением достигнутых результатов. Какой бы печальной или невыгодной ни была информация, но руководитель должен ее знать.

Многое с годами меняется и в методах управления, и в программах обучения руководителей, и в практике хозяйственной жизни. Но есть одна область, которую важно неизменно поддерживать на уровне высоких требований и стандартов,– это компетентность.

Б. Мильнер, доктор экономических наук, профессор. (Неделя. 1988. № 23. С. 14–15).