1.2.1 Типы организационной структуры службы закупок

На состав и тип организационной структуры службы закупок существенное влияние оказывает размер предприятия.

По численности работников и количеству подразделений существенно различаются службы закупок мелких, средних и крупных предприятий.

По мере развития предприятия увеличивается объем производства, усложняются хозяйственные связи, расширяется номенклатура ТМЦ, расширяется круг поставщиков. Это требует расширения службы закупок.

Можно выделить следующие основные варианты.

На небольших предприятиях - функции службы закупок выполняет сам руководитель или его заместитель. Это характерно для предприятий непроизводственной сферы и сферы услуг, где объем работ по закупкам невелик – школы, больницы, магазины, парикмахерские. Так же поступают руководители малых предприятий, фермерских хозяйств, ИП.

Вариант службы закупок для малого предприятия может иметь следующий вид:

Склад сырья и материалов

На крупных предприятиях, выпускающих продукцию в больших объемах или сложнотехническую, отдельно формируют управление логистики.

Для предприятий, использующих покупную продукцию в виде узлов и агрегатов, в службу закупок вводят подотдел внешней кооперации и комплектации.

Предприятия, работающие с большим количеством сырья в составе отдела закупок имеют подотдел сырья.

Крупные машиностроительные предприятия в составе отдела закупок имеют подотдел оборудования.

На предприятиях, использующих значительное количество различных материалов, могут создаваться специализированные отделы закупок – металла, метизов, резинотехнической продукции и т.п.

Создание специализированных отделов закупок характерно для производственных объединений.

Здесь применяют три формы организации закупок – централизованную, частично централизованную и децентрализованную.

Основными предпосылками создания централизованной системы закупок является:

-территориальная близость предприятий;

-однородность выпускаемой продукции;

-предпочтительность сосредоточения основных управленческих функций на головном предприятии.

Частично централизованные закупки применяют тогда, когда в состав объединения кроме головного предприятия, входят филиалы без образования юридического лица, и предприятия, сохраняющие статус юридического лица.

В этом случае головное предприятие осуществляет планирование закупок и заключение договоров только для своего производства и филиалов. Филиалы получают материалы на свои склады с центрального склада объединения.

Предприятия, юридические лица, самостоятельно осуществляет планирование закупок и заключение договоров, получают материалы на свои склады непосредственно от поставщиков. Те, которые расположены рядом с головным предприятием, могут частично обеспечиваться с центрального склада объединения

Рис. 1.1 Пример частично централизованных закупок.

Децентрализованное обеспечение закупок применяется тогда, когда в связи со спецификой выпускаемой продукции и территориальной разобщенностью централизация нецелесообразна.

Управление закупок в таком случае занимается информационным обеспечением закупочных служб своих предприятий, координацией и совершенствованием деятельности этих служб, реконструкцией складского хозяйства, разработкой закупочной политики объединения.

Выбор оптимальной структуры службы закупок всегда актуален. Он зависит от размера предприятия, ассортимента его продукции, от товарооборота, от финансирования, от места расположения и других факторов.

Но всегда сохраняется одна цель – обеспечение предприятия материальными ресурсами за короткое время с минимальными издержками. Поэтому на первое место выходит координационно-финансовый подход к формированию структуры службы закупок.

Служба закупок как составная часть аппарата управления предприятием.

В структуре любого предприятия основное место занимают производственные подразделения, которые обычно представлены цехами.

Цех – это обособленное подразделение предприятия, в котором изготавливается часть готовой продукции. На крупных предприятиях в нескольких цехах могут производится узлы, а в цехе сборки - окончательная сборка продукции.

Для того, чтобы обеспечить четкое взаимодействие между производственными подразделениями, создается аппарат управления. В аппарате управления предприятием выделяются обособленные подразделения, которые имеют узкую специализацию.

По классической схеме все подразделения предприятия разбивают на 6 основных групп:

-Технические, экономические, коммерческие, вспомогательные, административные и непроизводственной сферы. В этом случае аппарат управления имеет четко выраженную функциональную сущность.

Технические службы – это отделы главного конструктора, главного технолога, главного металлурга, стандартизации, ОТК, ЦЗЛ.

Экономические службы – планово-экономический отдел, производственно-диспетчерский отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, финансовый отдел.

Коммерческая служба включает отдел маркетинга, ОМТО, отдел сбыта и отдел внешних связей.

Вспомогательные – отделы главного механика, главного энергетика, капитального строительства.

Административные – ОК, ОТО, Отдел Техники Безопасности, юристы, АХО.

Непроизводственной сферы – отдел социального развития коллектива, жилищно-коммунальный отдел.

При логистическом подходе к построению аппарата управления предприятием, коммерческая служба имеет один большой отдел - Логистики.

В этот отдел на правах подотделов входит служба закупок и доставки, служба распределения и маркетинга, служба внешних связей.

Служба закупок выдвигается на первое место. Это связано с тем, что основная доля оборотных средств предприятия идет на закупку сырья. Не малое значение в поддержании конкурентоспособности предприятия играют и сроки доставки сырья, его качество, а также цена.

Состав, размер и численность службы закупок зависят от множества факторов.

Среди них наиболее существенными являются: отраслевая принадлежность, характер деятельности предприятия, степень специализации и кооперирования, ширина и глубина ассортимента, месторасположение предприятия, степень развития партнерской торговли.

Отраслевая принадлежность - предопределяет номенклатуру и объем потребляемых материальных ресурсов. Наиболее развита служба закупок на промышленных и строительных предприятиях.

Характер деятельности – массовый, серийный или индивидуальный, непрерывный и сезонный (прерывный).

Степень специализации и кооперирования. Многие предприятия потребляют не столько сырье, сколько узлы и агрегаты, выпускаемые другими предприятиями.

По мере углубления разделения общественного труда, увеличивается специализация и кооперирование. Это приводит к усложнению хозяйственных связей и повышению требований к службам закупки.

В результате службы закупок разделяются на несколько специализированных служб – сырье, материалы, кооперированная продукция.

Месторасположение. Очевидно, что на состав службы закупок, на численность ее работников и на мощность ее складского хозяйства влияет место расположения предприятия. Предприятие, расположенное в крупном промышленном центре или регионе, вблизи от поставщиков, с хорошо развитой транспортной системой, может иметь меньший аппарат службы закупок, чем периферийные предприятия.

Численность работников службы закупки можно определить по формуле:

Чсз = - 0,068 + 24,54 х Ч + 0,07 х М,

Где: Чсз – численность работников службы закупки, 0, 068, 24,54 и 0,07 – коэффициенты уравнения регрессии, Ч – численность производственного персонала, тыс.чел., М – объем потребления материальных ресурсов, млрд.руб.

Первое взаимодействие службы закупок с другими подразделениями предприятия происходит при разработке планов обеспечения ТМЦ.

Внутренняя взаимосвязь заключается в представлении службе закупок достоверных и своевременных исходных данных для разработки плана.

Здесь все зависит от того, по какой системе работает производство – по выталкивающей или по вытягивающей (Канбан).

При выталкивающей (плановой) системе:

Планово-экономический отдел представляет годовые и квартальные планы производства, планы НИР, ОКР и НИОКР, плановую смету материальных затрат на производство, действующие прейскуранты.

Производственно-диспетчерский отдел предоставляет месячные планы производства, изменения плановых заданий, сведения о незавершенном производстве и остатки ТМЦ в цехах.

Бюро материальных нормативов, входящее в состав отдела главного технолога, представляет сводные и специфицированные нормы расхода материалов, сведения об единицах измерения, кратности и взаимозаменяемости, об изменениях норм расхода.

Отделы главного механика, главного энергетика, капитального строительства, ТБ и Главного конструктора самостоятельно рассчитывают потребность в материальных ресурсах для ремонтно-эксплуатационных нужд, экспериментального производства и т.п.

На стадии реализации плана обеспечения производства, отдел закупок устанавливает лимиты на отпуск ТМЦ и согласовывает их со всеми службами.

От бухгалтерии служба закупок получает сведения о движении запасов материальных ценностей в денежном выражении. Сама же постоянно представляет сведения о прибытии материальных ресурсов, об их отпуске производству.

С финансовым отделом служба закупок решает вопросы по планированию финансового обеспечения проведения закупок на весь период, увязку стоимости производственных запасов с нормативами.

С отделом труда и заработной платы и ОК согласовывается численность работников, фонд оплаты труда, положение о премировании, порядок повышения квалификации.

С ОТК согласовывается график участия работников ОТК в приемке и проверке получаемых ТМЦ, показатели проверки.

С юридическим отделом согласовываются основные параметры договоров о намерениях, согласовываются проекты договоров поставки.

Несколько иначе происходит взаимодействие при работе по принципу Канбан.

Планово-экономический отдел представляет планы на год и на более длительный период, информацию о стоимостном коридоре на ТМЦ, при котором производство остается финансово-устойчивым.

Производственно-диспетчерский отдел представляет информацию о непосредственной потребности производства в ТМЦ под имеющиеся контракты на реализацию, изменения планов, сведения о незавершенном производстве и остатки ТМЦ в цехах.

Бюро материальных нормативов, входящее в состав отдела главного технолога, представляет оперативные нормы расхода материалов для каждой миссии, сведения об единицах измерения, кратности и взаимозаменяемости, об изменениях норм расхода.

Отделы главного механика, главного энергетика, капитального строительства, ТБ и Главного конструктора самостоятельно рассчитывают потребность в материальных ресурсах для ремонтно-эксплуатационных нужд, экспериментального производства и сами их приобретают.

Отдел закупок работает в режиме реального времени, постоянно корректирует лимиты на отпуск ТМЦ и согласовывает их со всеми службами.

От бухгалтерии служба закупок постоянно получает сведения о движении запасов материальных ценностей в денежном выражении. Сама же постоянно представляет сведения о прибытии материальных ресурсов, об их отпуске производству.

С финансовым отделом служба закупок решает вопросы по планированию финансового обеспечения проведения закупок на год, на три года и оперативную потребность. Вместе с финансовым отделом разрабатывает Логистический план управления финансовыми ресурсами по каждой закупке.

С отделом труда и заработной платы и ОК согласовывается численность работников, фонд оплаты труда

С ОТК согласовывается график участия работников ОТК в приемке и проверке получаемых ТМЦ, показатели проверки.

С юридическим отделом согласовываются основные параметры договоров о намерениях, согласовываются проекты договоров поставки.

Управление персоналом в службе закупок производится на основе иерархической системы построения по вертикали и горизонтали.

Горизонтальное разделение в управлении персоналом строится на основе АВС анализа, по которому определяется значимость ТМЦ.

Работники службы работают по долговременному контракту.

Пример построения схемы управления персоналом службы закупок.

Руководитель службы закупок должен иметь высшее техническое и экономическое образование, магистерскую степень в области логистики.

Главные специалисты службы закупок должны иметь высшее техническое и экономическое образование в области логистики.

Специалисты службы закупок должны иметь высшее экономическое образование в области логистики.

Квалификационная характеристика логистика службы закупок.

Специалист службы закупок должен:

знать:

-концепцию логистики;

-методы, применяемые в закупочной логистике;

-основы транспортной логистики;

-логистические методы использования складов;

-основные методики создания запасов;

-основы построения распределительных сетей и каналов;

-основы организации международных транспортных операций на основе принципов логистики;

-оперативное планирование в области закупок;

-основные методы закупок;

-этапы процедур закупок;

-классификацию потребляемых материалов;

-организацию учета материальных ресурсов в отделе закупок;

-основные термины и определения в закупочной логистике;

-методы определения потребности в материальных ресурсах;

-способы выбора поставщика;

-процедуру проведения государственных закупок;

уметь:

-выполнять планирование в области закупок;

-проводить закупку материальных ресурсов;

-планировать доставку грузов;

-выбирать оптимальный размер заказа;

-планировать и организовывать международные перевозки;

-организовывать учет материальных ресурсов;

-проводить государственные закупки.