практик з псих упр перс_1 / література / ekon_pidpr

Обсяг продажу, V

Впровадження Зростання Зрілість Старіння

Час, t

Рис. 2. Крива життєвого циклу продукції на ринку

Продукція на ринку переживає декілька етапів. Першим є етап впровадження, коли поява нового товару потребує певного часу та значних грошових затрат (особливо на рекламу), щоб довести спожи вачеві його комерційні переваги. На цьому етапі зазвичай виникають досить великі витрати виробництва, тому частка прибутку є незнач ною чи зовсім відсутня. Другим є етап зростання, коли визнання то вару на ринку супроводжується стрімким збільшенням попиту на нього. На цьому етапі здійснюються модифікації базової моделі про дукту, формується плановий діапазон цін. Третім є етап зрілості, ко ли обсяг продажу товару, досягнувши його максимального значення, починає поступово скорочуватися. Подальше просування товару на ринок ускладнюється і набуває конкурентного характеру. Четвертий етап — це старіння, коли попит на товар на ринку неухильно падає, при цьому скорочується обсяг його виробництва, а потім зовсім при пиняється випуск.

При розробці підприємством нових товарів необхідно насамперед з'ясувати, на якій стадії життєвого циклу знаходяться його аналоги, що вже представлені на ринку. Починаючи виробництво товару, який перебуває на стадії зрілості, підприємство ризикує з'явитися на рин ку в той момент, коли почнеться стадія старіння і попит на цей товар зменшиться. При цьому, невірно визначивши стадію зростання това ру аналогу, прийнявши її, наприклад, за настання зрілості, можна втратити можливість збільшення обсягів продаж підприємства. Ос кільки таких випадків багато, необхідно правильно передбачати ди наміку і тривалість життєвого циклу продукції.

Не менш серйозною помилкою є ігнорування життєвого циклу при розробці стратегії оновлення асортименту підприємства. Не

51

можна допускати, щоб обсяги продаж, додержуючись загалом гео метрії кривої життєвого циклу, значно знижувалися. Важливо під тримувати обсяг продаж на певному, досить стабільному рівні. Для цього підприємству необхідно забезпечити впровадження та збіль шення випуску модифікованого (оновленого) товару, розробленого до настання старіння попереднього товару (рис. 3).

	Обсяг	Криві життєвих циклів наступних поколінь
	продажу, V
	0
	V

Впровадження Зростання

Зрілість Старіння

Час, t

Рис. 3. Крива життєвих циклів товарів на ринку

Щоб досягти стабільного продажу (підтримуючи чи збільшуючи рівень V0), розробку оновленого товару слід починати ще до того мо менту, коли попередній вступає у стадію зрілості. У протилежному випадку будуть безповоротно втрачені час і конкурентоспромож ність.

4.Соціальні чинники. Вивчення соціальних чинників спрямова но на усвідомлення впливу на діяльність підприємства. При цьому з'ясовуються ставлення людей до праці та якості життя, існуючі у суспільстві звичаї і традиції, менталітет суспільства, рівень освіти тощо. Ці складові соціальної компоненти зумовлюють стан внут рішнього середовища підприємства, а також впливають на інші компоненти зовнішнього середовища.

5.Випадок. Жодне підприємство не спроможне уникнути впливу фактора випадку, що передбачає також можливість виникнення над звичайних ситуацій. Аналіз останніх надзвичайних ситуацій на про мислових підприємствах показує, що практично всі вони були вик ликані організаційно технічними причинами — конструктивними недоробками або помилковими діями персоналу. Проте існує мож ливість певного зменшення втрат від такого непередбаченого випад

52

ку. Насамперед для підприємств це є страхування від стихійного ли ха, маркетинг, постійне ведення науково дослідних розробок, співро бітництво з науково дослідними інститутами та вищими навчальни ми закладами.

Відзначимо, що ступінь впливу окремих параметрів макросередо вища на різні підприємства є різним і залежить насамперед від розмі ру підприємства, галузі, в якій воно функціонує, географічного поло ження, форми власності і т. ін.

Коли визначено найвпливовіші чинники середовища підприємс тва, необхідно отримати усю можливу інформацію щодо них наступ ними способами:

•сканування середовища (пошук уже сформованої інформації);

•моніторинг середовища (відслідковування поточної, нової ін формації);

•прогнозування (спроби створення інформації про майбутній стан середовища).

Оцінка інформації є завершальним етапом аналізу середовища. Результати оцінювання використовуються як основа для стратегіч ного аналізу і визначення альтернативних стратегій діяльності під приємства.

2.Мікросередовище функціонування підприємства

Мікросередовище підприємства — це середовище безпосередніх контактів з підприємством, воно охоплює тих учасників ринку, які здійснюють прямий вплив на підприємство, — споживачів, поста чальників, конкурентів, посередників.

Запропонована професором Гарвардської школи бізнесу М. Порте ром (автором основних моделей з визначення головних сил конку ренції та варіантів конкурентних стратегій) модель аналізу конкурен ції (рис. 4) визначає всіх учасників галузевого ринку і може викорис товуватися для аналізу мікросередовища діяльності підприємства.

За М. Портером [8], частка ринку, рівень прибутку підприємства визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє таким конкурентним силам:

•новим (потенційним) конкурентам, які входять у галузь;

•загрозам з боку товарів замінників (субститутів);

•компаніям конкурентам, що вже мають достатньо міцні свої по зиції у галузі;

53

Потенційні

конкуренти

			Компанії:конкуренти
Постачальники						Покупці
			в галузі

Товари замінники (субститути)

Рис. 4. Чинники галузевої конкуренції

•продавцям (постачальникам);

•споживачам (клієнтам).

Поява у галузі нових компаній призводить до зростання виробни чих потужностей. Це може викликати зниження рівня цін чи підви щення витрат і зменшення прибутку.

М. Портер виокремлює такі основні перешкоди для проникнення на ринок нових конкурентів:

•економія на масштабах виробництва, брак досвіду (це потребує великих інвестицій від нових конкурентів);

•диференціація продукції ( унікальність, визнана торгова марка);

•потреби у капіталі (досить великі розміри першочергових вкла день);

•витрати конверсії, переорієнтація підприємства на випуск нової продукції;

•нестача каналів розподілу продукції для нових фірм конкурен тів та ін.

Конкуренція серед функціонуючих підприємств відбувається за ві домими схемами досягнення вигідного стану. Звичайна схема міс тить пропозицію товарів за зниженими цінами, рекламу, надання споживачам додаткових послуг, післяпродажне обслуговування і т. ін. Інтенсивність конкуренції серед функціонуючих фірм може набува ти різних масштабів. М. Портер визначав такі чинники, що вплива ють на ступінь інтенсивності конкуренції:

54

•велика кількість конкурентів або приблизна рівність їх сил;

•повільний розвиток галузі;

•високий рівень постійних витрат;

•відсутність диференціації;

•високі вхідні бар'єри та ін.

Поява товарівAсубститутів обмежує можливості отримання при бутку у певній галузі, встановлює верхні межі цін, що можуть встано вити підприємства без зниження норми прибутку.

Група споживачів може значно впливати на конкуренцію у галузі, якщо відповідає таким критеріям:

•вона сконцентрована чи купує більші обсяги продукції відносно обсягів продаж постачальників;

•продукція, яку вона купує, становить важливу частину витрат чи закупок у галузі виробництва;

•продукція, яку вона купує, стандартизована або недиференційована;

•вона нечутлива до витрат конверсії;

•її норми прибутку не є великими;

•від продукції галузі не залежить значною мірою якість власної продукції чи послуг споживача;

•вона добре інформована.

Постачальники можуть спричиняти вплив, погрожуючи підняти ціну або знизити якість товарів чи послуг. Група постачальників вва жається сильною, якщо вона відповідає таким критеріям:

•у ній домінують декілька компаній, концентрація в ній є вищою, ніж у галузі, якій вона продає свою продукцію;

•їй не доводиться конкурувати із замінниками продукції, які во на продає галузі;

•ця галузь не є одним із її важливих замовників;

•її продукція має вирішальне значення для галузі;

•її продукція диференційована;

•вона є реальною загрозою для проникнення покупців у її галузь за допомогою вертикальної інтеграції.

На думку М. Портера, підприємство може саме визначити свої сильні та слабкі сторони, аналізуючи сили, що впливають на конку ренцію у певній галузі, і причини, що лежать в їх основі.

Отже, в результаті п'ять сил конкуренції визначають умови, в яких функціонує кожне конкретне підприємство. Стан кожної сили та їх спільний вплив обумовлюють можливості конкретної виробничої системи в конкурентній боротьбі та її потенціал.

55

3.Забезпечення конкурентоспроможності підприємства в умовах змінного зовнішнього середовища

Процес розвитку економіки України нерозривно пов'язаний з ус пішним здійсненням реформ, спрямованих на становлення ринкової системи господарювання. Одним із найважливіших напрямів таких реформ є формування в Україні конкурентного середовища. На сьо годні особливо важливо забезпечувати не просто ефективність робо ти підприємств, а саме ефективність діяльності у конкурентному се редовищі. У цих умовах особливої актуальності набувають питання конкурентоспроможності підприємств.

Однією з центральних економічних проблем України є спромож ність її економіки розвиватися таким чином, щоб підприємства краї ни отримували міцні конкурентні переваги і підвищували свою ефек тивність. Тільки таким шляхом можна досягти підвищення рівня життя і економічного процвітання. Процес економічного зростання країни нерозривно пов'язаний з тим, якою мірою підприємства пра цюють над забезпеченням своєї конкурентоспроможності. Тому важ ливою теоретичною і практичною проблемою є оцінювання конку рентоспроможності підприємства, формування та виконання відпо відної стратегії діяльності, яка б забезпечувала конкурентоспромож ність підприємства у зовнішньому динамічному середовищі.

Конкурентоспроможність підприємства — комплексна порівняль на характеристика підприємства, що відображає ступінь переваги су купності оціночних показників діяльності підприємства, які визнача ють його успіх на певному ринку за певний проміжок часу відносно сукупності показників підприємств конкурентів.

Українські підприємства в умовах становлення конкуренції почи нають все гостріше відчувати необхідність вирішення таких завдань, як зменшення витрат виробництва, підвищення конкурентоспро можності продукції, оновлення основних фондів, технологічне пере озброєння і т. ін. Водночас розв'язання окремих проблем неможливе без урахування внутрішніх умов підприємства, його позиції на ринку і аналізу інструментів реалізації стратегічних планів. Тому в ринко вій економіці перед кожним підприємством постає завдання оцінки своєї конкурентоспроможності, показник якої має стати результую чим для всієї системи управління виробництвом і збутом.

56

На сьогодні відомі декілька основних методів визначення конку рентоспроможності фірми [7; 8; 12]. Це насамперед методи визначен ня конкурентоспроможності фірми, засновані на теорії ефективної конкуренції. Окрема група цих методів ґрунтується на припущенні про те, що чим міцнішими є ринкові позиції фірм, що діють в цій га лузі, тим більш конкурентоспроможною є вся галузь.

Прихильники цього підходу вважають, що при аналізі процесів конкуренції на рівні галузі має йтися насамперед про суперництво фірм, оскільки саме з їх діяльності складається в результаті загаль ний стан самої галузі.

У рамках цієї теорії існують два основних підходи щодо визначен ня критерію ефективної конкуренції (конкурентоспроможності): структурний та функціональний. Згідно із структурним підходом, становище підприємства в галузі може бути оцінене виходячи з рів ня монополізації галузі, тобто концентрації виробництва і капіталу, та бар'єрів для суб'єктів, що входять в галузевий ринок. Іншим щодо визначення критерію ефективної конкуренції є функціональний підA хід. Згідно з цим підходом, більш конкурентоспроможними є підпри ємства, де найліпше організовані виробництво та збут товару, а також ефективніше діє управління фінансами.

Найяскравішим прикладом такого підходу може слугувати мето дика консультаційної американської фірми “Дан енд Бредстріт” для оцінки конкурентоспроможності галузі окремо взятої країни та під приємств цієї галузі. Предметом аналізу тут виступають три групи показників. До першої групи входять показники, що відображають ефективність виробничо збутової діяльності підприємств. Показни ки другої групи характеризують стан виробничої сфери підприємств (здебільше інтенсивність використання основного та обігового капі талу). Третю групу складають показники, пов'язані з фінансовою ді яльністю підприємств.

В окрему групу входять підходи до оцінювання конкурентоспро можності підприємства, що пов'язують її рівень з показниками якос ті продукції, яка випускається, або якості та ціни. Цей метод відобра жає найтрадиційнішу думку діячів ринку про конкурентоспромож ність підприємства і базується на міркуванні про те, що конкуренто спроможність виробника тим вища, чим вища конкурентоспромож ність його продукції.

Як показник якості частіше від інших використовується узагаль нюючий показник, який оцінюється комплексним методом. Для

57

оцінювання спочатку з'ясовується спектр споживчих характеристик, за якими споживач робить висновок про якість товару, а потім за до помогою оціночних коефіцієнтів встановлюється значення окремих показників споживчих характеристик. Після цього в результаті по рівняння показників споживчих властивостей даного товару і товару конкурента здійснюється оцінювання показників у балах. А далі за формами середньозваженої арифметичної чи зваженої геометричної розраховується значення якості продукції.

Показником ціни товару виступає вартість продажу чи сукупна вартість, що складається з вартості продажу та вартості затрат при використанні товару за призначенням.

У кінцевому підсумку показник конкурентоспроможності і го то вару виражається через “ефективність споживання” та визначається за формулою

Кmi = Яі , Ці

де Кmi — показник конкурентоспроможності і го товару; Яі — показник якості і го товару; Ці — показник ціни і го товару.

Таким чином, чим вищою є якість товару і чим нижчою є його ці на, тим вищою є його конкурентоспроможність.

Основною перевагою цього методу є те, що він враховує найваж ливіший критерій, який впливає на конкурентоспроможність під приємства, — конкурентоспроможність товару. Воднораз цей підхід дає змогу одержати лише досить обмежене уявлення про переваги та недоліки в роботі підприємства, оскільки конкурентоспроможність підприємства набуває вигляду конкурентоспроможності товару і не торкається інших аспектів діяльності підприємства. При оцінюванні конкурентоспроможності не враховуються чинники, які формують економічні умови виробництва та збуту продукції, що суттєво зни жує результативність проведених досліджень.

Особливий інтерес становлять матричні методи оцінки конкурен тоспроможності фірм, засновані на ідеї розглядання процесів конку ренції в динаміці. Теоретичною базою цих методів слугує концепція життєвого циклу товару і технології. Згідно з цією концепцією, будь який товар (чи технологія) з моменту його появи на ринку і до зникнен ня проходить певні стадії життєвого циклу, які передбачають впровад ження, зростання, насичення і спад. На кожній стадії виробник може

58

реалізувати товар чи продукт певної технології в тих чи інших масшта бах, що об'єктивно відбивається в частці ринку та в динаміці продаж.

Кількісний комплексний підхід до оцінювання конкурентоспро можності підприємства реалізується завдяки використанню методу інтегральної оцінки. Алгоритм здійснення такої оцінки подано на рис. 5.

Визначення мети оцінки конкуренто спроможності підприємства

Вибір підприємств конкурентів для оцінки конкурентоспроможності

Визначення груп показників, що оцінюються

Конкурентоспроможність продукції Фінансовий стан підприємства Ефективність збуту і просування товару Ефективність виробництва Конкурентний потенціал підприємства Екологічність виробництва

Соціальна ефективність Імідж підприємства

Розрахунок одиничних, групових та інтегрального показників конкурентоспроможності підприємств

Висновок про рівень конкурентоспроможності підприємства

Низький рівень

Підприємство неконкурентоспро можне; розробка стратегій, спрямо ваних на забезпечення конкурен тоспроможності підприємства

Високий рівень

Підприємство переважає конкурен та; розробка відповідних стратегій, спрямованих на підтримку конку рентоспроможності підприємства

Рис. 5. Алгоритм оцінки конкурентоспроможності підприємства

59

Аналіз існуючих досліджень з питань конкурентоспроможності підприємств і економічних умов перехідного періоду підтверджує не обхідність оцінювання конкурентоспроможності та використання результатів оцінки для формування стратегії підприємства.

Проаналізувавши окремі методичні підходи до оцінювання конку рентоспроможності підприємств, доходимо таких висновків:

1.Велику цінність становлять методи оцінювання, що базуються на теорії ефективної конкуренції. У разі використання цих методів виз начення конкурентних позицій фірми оцінюється діяльність підпри ємства (стосовно ефективності виробництва і збуту та з урахуванням фінансового стану фірми), що дає можливість зробити обґрунтова ніші висновки про конкурентоспроможність та полегшує вироблення управлінських рішень щодо поліпшення роботи підприємства.

2.Методи, що базуються на концепції якості товару або якості і ці ни, хоча і враховують найважливіший чинник конкурентоспромож ності підприємства — конкурентоспроможність продукції, все ж таки не враховують чинники, що формують економічні умови виробниц тва і збуту продукції.

3.Матричні методи оцінювання конкурентоспроможності при наяв ності достовірної інформації про обсяги реалізації продукції підпри ємств, які оцінюються, дають змогу забезпечити високу репрезентатив ність оцінки. Водночас одержання подібної інформації найчастіше уск ладнено чи навіть є неможливим, що істотно знижує практичну цін ність методу. Крім того, метод виключає проведення аналізу причин явищ, які відбуваються, і ускладнює вироблення управлінських рішень.

4.Кількісний комплексний підхід до оцінювання конкурентоспро можності підприємства найповніше відображає вплив кожної групи чин ників на конкурентоспроможність підприємства, що забезпечує ком плексність, дає змогу виявити причини неконкурентоспроможності та шляхом формування раціональних стратегій діяльності ліквідувати їх.

Забезпечення конкурентоспроможності підприємств досягається завдяки чітко сформованій стратегії діяльності та послідовному її ви конанню. Докладніше про формування та реалізацію стратегії діяль ності підприємства йдеться у розд. 3 та 10.

Технологія розробки і реалізації стратегії конкурентоспроможнос ті може передбачати такі етапи:

• визначення фактичної конкурентоспроможності підприємства (за однією з методик оцінювання конкурентоспроможності підприємства);

• аналіз макро і мікросередовища підприємства;

60