Факторы, влияющие на выбор способа основания зарубежных филиалов:

• первоначальные затраты и срок окупаемости вложений;

• соотношение между двумя способами организации зарубежных филиалов зависит от экономического, политического положения и от инвестиционного климата в стране-реципиенте;

• выбор способа основания зарубежных филиалов зависит от финансового состояния и экономической мощи ТНК.

4. Организация международного бизнеса

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Вертикальная дифференциация фирмы определяет то место в иерархии, где сосредоточены полномочия лиц, которые принимают решения. Например, где принимаются решения в сфере производства и маркетинга - в офисах менеджеров высшего уровня, то есть централизовано, или на нижнем уровне руководства, то есть децентрализовано? Кто отвечает за принятие решений по научно исследовательской деятельности? На кого возложены обязанности стратегического и финансового контроля - на низовые производственные подразделения или на руководящую верхушку компании? и тому подобное. Существуют аргументы как в пользу централизации, так и в пользу децентрализации.

Аргументы в пользу централизации:

• централизация может облегчить координацию действий;

• централизация может гарантировать согласованность решений с намеченными целями организации;

• сосредоточение власти и полномочий в руках одного лица или руководящей группы может предоставить менеджерам высшего звена способы внедрения основных организационных изменений;

• централизация помогает избежать дублирования функций, когда подобные виды деятельности исполняются разными подразделениями одной организации.

Аргументы в пользу децентрализации:

• централизованное принятие решений утяжеляет высшее руководство, а это может отражаться на качестве принятия решений;

• в пользу децентрализации свидетельствуют результаты исследования мотивации;

• обеспечивает значительную гибкость - позволяет быстрее реагировать на окружающие изменения;

• может улучшить качество решений, поскольку они принимаются непосредственно лицами, лучше информированными, чем менеджеры на высших уровнях иерархии;

• может способствовать усилению контроля. Децентрализацией можно воспользоваться для создания относительно самостоятельных, самоокупаемых подразделений в пределах организации.

Стратегия и централизация в международном бизнесе.

Выбор между централизацией и децентрализацией не является абсолютным. Часто целесообразно централизовать принятие одних решений и децентрализовать принятие других, в зависимости от типа решения и стратегии фирмы. Решения, которые касаются общей стратегии фирмы, крупнейших финансовых затрат, финансовых целей преимущественно принимаются централизованно в штаб-квартире фирмы. Одновременно оперативные решения - те, что касаются производства, маркетинга, научно-исследовательской деятельности, а также управления человеческими ресурсами - могут приниматься и децентрализовано, в зависимости от международной стратегии фирмы.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ.

Горизонтальная дифференциация по сути касается того, каким способом фирма стремится поделиться на подразделения. Решения преимущественно принимаются на основе функции, вида бизнеса или географической зоны. Во многих фирмах доминирующую роль играет только один из этих критериев, но в некоторых решения принимаются более комплексно. Это особенно характерно в случае с международными фирмами, в которых нужно согласовать противоречивые требования организовать компанию около разных продуктов (ради получения экономии за счет местоположения и кривой опыта) и разных национальных рынков (ради реагирования на местный опыт). Одним из способов решения этой проблемы - принятие матричной структуры, которая делит организацию на основе продуктов и национальных рынков. Дальше рассмотрим некоторые способы деления фирм на подразделения.

Основные формы организационной структуры управления международной компанией.

Выбор структуры управления международной компанией зависит от ряда факторов. В основе формирования структуры управления компанией - необходимость разработки модели, которая предоставит возможность максимизировать эффективность управленческой функции и деятельности компании в целом.

Факторы выбора структуры управления международной компанией:

• уровень диверсификации деятельности компании в разных отраслях. Если компания занимается определенным бизнесом, то адекватная структура управления должна эффективно координировать деятельность разных функциональных подразделений;

• уровень организационно-правовой и финансово-экономической независимости разных видов деятельности, осуществляемых в рамках международной компании. Международная компания может заниматься разными видами бизнеса, а именно: производственной деятельностью, предоставлением финансовых услуг, иметь собственную сбытовую сеть. Поэтому структура управления международной компанией должна отображать эти особенности ведения бизнеса и учитывать ограничения и возможности, которые могут возникать в пределах компании в целом;

• уровень присутствия на разных региональных рынках и виды операций, которые осуществляет компания на каждом из них. Потребность в подразделениях, которые исполняют разные функции в представительстве отдельной страны, зависят от вида операций компании на соответствующем рынке. Эти операции могут изменяться от экспортно-импортных до производства и строительства под ключ производственных мощностей.

В зависимости от специализации компании формируются организационные структуры управления компанией:

1. Функциональная структура управления национальной компанией - предусматривает выделение подразделений, которые концентрируются на определенных функциональных сферах деятельности, таких, как исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы и др. Задание главных менеджеров - четкая координация действий возглавляемых ими подразделений.

Первоначально функциональная структура была присуща национальным компаниям с небольшим перечнем производимой продукции. Сейчас многонациональные компании используют разделение своей деятельности по функциональным управленческим областям. Примером функциональной структуры может служить организационная структура авиакомпании SAS.

2. Региональная структура управления международной компанией. Географическая экспансия международных компаний сопровождается эволюцией организационных структур управления. Целью этих изменений является достижение эффективного менеджмента подразделений в разных странах. Необходимость реагирования на местный спрос требует от международной фирмы дифференциации товарного предложения, маркетинговой стратегии к другим странам и учитывать практику бизнеса, каналы распределения и условия конкуренции в принимающей стране.

Одним из главных этапов такой эволюции является выделение функций, которые централизовано координируются на уровне материнской компании. Важнейшая функция головной компании - управление денежными потоками. Через головной офис традиционно координируются исследования и разработки, требующие значительных финансовых затрат. Результаты этих работ могут быть использованы в будущем для расширения производственной деятельности и выхода на рынок с новыми продуктами.

В разных регионах функции подразделений международной компании определяются исходя из соображений: во-первых, из видов деятельности которыми они должны управлять; во-вторых, из существующих потребностей координационной работы региональных подразделений с филиалами компаний в других странах. Функции региональных подразделений формируются также под влиянием особенной рынка и специфических заданий, с которыми может сталкиваться компания на отдельных национальных рынках. Традиции и существующие регулирующие нормы в принимающей стране непосредственно определяют функции региональных подразделений международных компаний.

3. Матричная структура управления международной компанией. В границах матричной структуры менеджменту организация процесса управления международной компанией предусматривает соединение функциональных полномочий и полномочий руководителей проектов или отдельных видов бизнеса. Каждый вид деятельности или проект осуществляет группа специалистов, которые представляют разные функциональные подразделения компании, которые подотчетны как менеджеру соответствующего функционального подразделения, так и руководителю проекта (или менеджеру ответственному за определенный вид бизнеса).

Применение матричной структуры управления особенно целесообразно для диверсифицированной компании, осуществляющей операции на многих национальных рынках. Она дает возможность управлять на основе избранных конкретных стратегических видов деятельности, которые делают возможной реализацию ключевых заданий компании. Одновременно с привлечением к работе над конкретными заданиями специалистов из разных функциональных подразделений достигается: во-первых, результативность их труда в рамках определенного стратегического направления; во-вторых, значительный профессиональный вклад этих специалистов, поскольку они остаются подотчетными своим функциональным руководителям.

П римером применения матричной структуры управления являются "Дженерал Электрик", "Ситибанк", "Боинг" - компании с высоким уровнем диверсификации и глобальными стратегиями развития.

4. Организация групп - стратегических бизнес единиц - зарубежных предприятий, специализирующихся на однородной продукции, рынком для которых является весь мир. Этот принцип, так же как и принцип матрицы является отражением тенденции отхода от жесткого централизованного управления головной компании зарубежными филиалами, сковывающего инициативу зарубежных филиалов. Примером управления в форме бизнес единиц может служить структура контроля за деятельностью зарубежных предприятий, впервые введенная корпорацией "Вестингауз электрик" (США), которая рассредоточила производство и сбыт своей продукции на 18 бизнес единиц с объемом товарооборота свыше 4 млрд. долл. каждая.

Бизнес единица несет полную ответственность за свою деятельность. Для координации деятельности бизнес единиц по всему миру у корпорации "Вестингауз электрик" функционирует управление мировыми ресурсами и технологией, которое через региональные отделы оказывает содействие бизнес единицам в вопросах юриспруденции, охраны окружающей среды, налогового законодательства, финансирования, информационных систем, транспорта, сбыта продукции, обеспечения сырьем, информации о научно-техническом прогрессе в отрасли, контроля за качеством продукции.

5. Сетевая и виртуальная организация относится к новым типам организационных структур. Ускоренное развитие информационных компьютерных технологий, снижение средств на средства телекоммуникаций и повышение их эффективности привело к возможности их использования мелкими компаниями, что послужило улучшению управленческого процесса. Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те, из них, которые использовали традиционные бюрократические структуры. Информационно-компьютерная революция и связанное с ней изменение внешнего окружения привели к появлению новых типов успешно действующих в данной среде организаций. Виртуальная организация базируется на следующих принципах:

• отказ от территориальной целостности предприятия. Нет необходимости изготавливать самому какие-то детали или комплектующие, если кто-то может сделать их лучше, быстрее и дешевле;

• партнеры по производству совместного продукта существуют до тех пор, пока их поставки соответствуют стандартам качества и уровню технологичности. Если оборудование и технологии партнеров устарели, нужно искать новых;

• в глобальной экономике поиск партнеров должен производиться по всему миру. Как показывает история, изобретения и открытия делаются во всех странах и очень часто в маленьких фирмах или отдельными людьми;

• выгодно, чтобы предприятие имело гибкую структуру, с максимальной эффективностью используя существующие и приобретаемые ресурсы;

• в условиях быстрого развития технологий невыгодно вкладывать большие деньги в закупку оборудования, стационарных помещений, особенно, если неизвестно, какой объем продукции будет выпущен;

• желательно сокращение непроизводственных расходов, прежде всего связанных с управлением.

Основываясь на перечисленных принципах, определим виртуальное предприятие (ВП) как структуру, ориентированную на выпуск конкретного продукта и создаваемую лишь на период его изготовления путем объединения производственных возможностей и ресурсов, предоставляемых другими объектами (предприятиями, предпринимателями, физическими лицами) на договорных условиях в заранее определенном объеме и на фиксированное время.

В основе рассматриваемой организации производства лежит идея, что виртуалы могут находиться в любом месте, в любой стране, при этом для связи с ними используется всемирная информационная сеть, а для поставки комплектующих – современные транспортные средства. Управление ВП идет из центра, который занимается поиском виртуалов, подготовкой и заключением договоров, поддержанием оперативной связи, контролем за выполнением принятых обязательств, расчетами с ними, ведением бухгалтерии и другими внешними операциями.

При таком подходе виртуальному предприятию не нужна большая территория, а его сердцевину составляет система управления, оснащенная компьютерными средствами и Интернетом. Оно постоянно изучает новые предложения и ведет поиск потенциальных партнеров, которые могли бы быть задействованы в производстве продукта. В случае, когда появляются новые более выгодные предложения, оно может менять партнера (в частности, если это приведет к повышению качества и снижению издержек).

Структура ВП максимально гибка. Единственным постоянным элементом является система управления, а производство организуется путем формирования временных объединений в глобальном экономическом пространстве. Если появились новые технологии, они могут быть немедленно использованы подключением добавочных виртуалов.

Определенное так ВП может вообще не иметь собственного производства, а следовательно, и не вкладывать средств в его оснащение. В этом случае перед ним не возникает вопросов, где взять новое оборудование и куда деть старое, как его отремонтировать и где разместить, как подготовить персонал. Ему нужны только компьютеры, круглосуточный выход в Интернет и персонал для работы с системой.

В то же время широкое распространение виртуальных предприятий порождает немало проблем.

Во-первых, необходимы системы для организации электронного сообщества, в которых потенциальные виртуалы могли бы предложить свои продукты и услуги. Это должны быть системы типа виртуального магазина, но со своими средствами описания предлагаемого товара.

Во-вторых, нужно сформировать такие экономические условия, при которых любому производителю, начиная от крупной корпорации и кончая изобретателем, создавшим новый механизм или технологию, было бы выгодно как можно быстрее выставить свой продукт на электронный рынок. Владельцам средств, реализующих новую технологию, предлагаемая система также выгодна, поскольку позволяет максимально использовать преимущества собственного оборудования, полностью загрузив его в тот период, когда оно дает наибольший экономический эффект.

В-третьих, решающую роль в работе ВП играет ответственность и надежность партнеров: заключая договор на участие виртуала в длинной производственной цепочке, нужно быть уверенным, что он действительно поставит то, что предлагает.

В-четвертых, требуется правовая основа заключения договоров, согласующая законодательства различных стран с их тонкостями и различиями. Возможные пути решения этой проблемы – расширение полномочий ВТО или образование специальной организации, которая могла бы взять на себя функции координатора международных промышленных связей.

В-пятых, должны быть решены вопросы информационного взаимодействия, стандартов обмена данными, согласования различных информационных продуктов и систем.