Тема 8 Організація набору та відбору кадрів

5. Фактори зміни потреб організації в пперсоналі

6. Процедура залучення кадрів

7. Методи підбору персоналу

8. Формування вимог до претендентів. Моделі робочих місць

1. У процесі планування потреб у персоналі до уваги береться дія багатьох чинників, під впливом яких перебуває організація. Відповідно до місця організації на ринку праці, усю сукупність чинників, що визначають потребу в персоналі, можна поділити на дві групи за ознакою напряму дії.

Першу групу становлять зовнішні чинники. У цій групі виділяють підгрупу факторів безпосереднього впливу на стан ринку праці, звідки до організації надходить робоча сила. Цю підгрупу становлять чинники, що визначають макроекономічні характеристики ринку праці. До них належать такі, як темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, структурні зрушення. Вплив цих чинників має двоякий характер: з одного боку, вони формують ситуацію на ринку праці, що проявляється в зміні пропозиції на ресурси праці, а з іншого — впливають на стратегію організації щодо визначення її потреби в працівниках.

До іншої підгрупи чинників, що кардинально можуть змінити потребу організації в персоналі, відносять техніко-технологічні фактори, наприклад, упровадження персональних комп'ютерів вивільнило багатомільйонну масу рахівників. Стрімке розповсюдження комп'ютерної інтернет-системи, яка діє на базі новітніх інформаційних технологій, значно прискорило та спростило інформаційний обмін між організаціями.

Значний вплив на попит в персоналі справляє політика. її відносять до групи опосередкованих чинників. Різні політичні колізії змінюють стан ринку праці через зміни в чинному законодавстві.

Значно складнішим, за своїм впливом на попит на робочу силу є чинник конкуренції. Він тісно пов'язаний з чинником ринку збуту товарів. На фоні відносно стабільного ринку або такого, що скорочується, посилення конкуренції на ринку праці є вагомою підставою для проведення звільнень найманого персоналу. Якщо попит на продукцію фірми швидко зростає, це стає підставою для проведення додаткового набору робочої сили.

Разом із зовнішніми чинниками великий вплив на потребу кадрів справляють внутрішні чинники. Вони тісно пов'язані з цілями організації, а тому відповідно до них можуть бути поділені на такі три групи: стратегічні, середньострокові й поточні.

2. Для существования организации необходимо организационное планирование, поскольку оно служит ос­новой предприятия, способствует достижению его целей и развитию всех внутренних межличностных и служебных взаимоотношений (рис. 1).

Вы, как предприниматель, должны в первую очередь определить потребности своей организации в профессиях (специалистах), необходимых для её функционирования и развития.

Следующим шагом является подготовка организационной схемы, дополненной должностными инструкциями с указаниями, кто и что делает, кто какими полномочиями обладает, кто кому подчиняется. Такие должностные инструкции не должны быть чрезмерно сложными, но, тем не менее, они позволят Вам избежать организационных проблем. возникающих особенно часто ппи посте предприятия.

Подбор персонала — наиболее ответственный этап в управлении организацией, так как управленческие ошибки обходятся слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом.

Если Вы собираетесь найти подходящего человека для опреде­ленной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для её выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооце­нивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

• анализ содержания работы;

• описание характера работы (должностная инструкция);

• требования к персоналу (профессиограмма).

Анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их руководителей. Однако при таком подходе сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы.

На основе анализа содержания работы Вы можете составить должностную инструкцию.

Следующим этапом Вашей подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа Вы должны как можно более точно определить навыки, знания, квалифи­кацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера.

Источниками найма персонала могут быть:

- Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся поповоду работы, должны заноситься в картотеку (или банк данных). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два момента, говорящих в их пользу: обычно они знают что—то о деятельности Вашей фирмы и более вероятно, что у них есть "внушенное" чувство положительного отношения к ней.

• Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество способствует созданию хороших деловых отношений.

• Преподаватели учебных заведений

• Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

• Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным источникам набора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источникам найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о:

• ключевых элементах работы;

• требуемой квалификации;

- уровне предлагаемой должности (кому подчиняется претендент);

- предполагаемом жаловании.

3.

У будь-якому разі механізм наймання працівників потрібної кваліфікації охоплює цілу систему методів, які враховують особливості зовнішнього та внутрішнього ринків праці.

До методів, що орієнтовані на зовнішній ринок праці, відносять

• опитування на основі анкетування,

• інтерв'ювання, співбесі­ду, тестування,

• документальний і графічний методи та ін.

Опитування, що проводить організація для виконання конкретної мети — наймання працівників — принципово відрізняється від опитування, яке проводиться в традиційному розумінні цього слова. Тобто опитування, що проводить організація, має відібрати, обмежити та сформувати контингент зовнішнього резерву на заміщення вакантних робочих місць, які утворились в організації.

По суті, наступним етапом наймання, який іде після набору кадрів, є відбирання, виконане з певною мірою прискіпливості та відповідно до ступеня відповідальності виконуваної роботи.

Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв'ювання та доволі слабким, але широко розповсюдженим засобом виявлення підходящих кандидатів. Справа в тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в односторонньому порядку, складають свої враження про осіб, які беруть участь в опитуванні.

За результатами опитування складається звіт, який є підставою для прийняття остаточного рішення про певного претендента на вакансію.

В умовах ринку проведення відбірної співбесіди розглядається також як процес «продажу» роботи кандидату, у крайньому разі частковий «продаж». Тому в ході співбесіди обговоренню підлягає контракт, який стає частиною найму як до, так і після прийняття рішення про прийом на роботу.

Відбірна співбесіда залишається найпоширенішим методом відбирання кадрів, вірогідно тому, що під час її проведення відбувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.

Досить популярним методом, на основі якого проходить відбирання кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбирання кадрів. Як правило, тести пропонуються претендентам на виконання рутинних робіт (канцелярські, друкарські, рахівничі та ін.).

Зараз переважна більшість менеджерів та експертів вважає відбірну співбесіду найреальнішим методом відбирання кадрів.

4. Требования к кандидату обычно составляются в соответствии с Должностной Инструкцией. Должностная Инструкция точно описывает, в чем состоит выполнение конкретной работы. Затем составляются требования к кандидату, которые описывают идеального человека для этой должности. Они определяют опыт, квалификации и личностные характеристики, которыми должен обладать исполнитель данной должности для успешного ее выполнения. Они также должны содержать соответствующую информацию о любых особых требованиях, которые накладывает на работника данная должность.

Возможно, информацию, которая используется для составления отборочных критериев, легче объединить в серии заголовков по выбранным категориям, где можно перечислить желаемые качества.

• Физические данные

• Квалификации

• Уровень исполнительности

• Опыт

• Способности

• Интересы

• Личные качества

• Личные обстоятельства

Не все из упомянутых пунктов будут подходить для каждой должности. Работодателю необходимо установить что-то вроде общей структуры, которая была бы понятна ему.

Составление требований к кандидату.

Выбранную структуру можно также использовать для составления графика, чтобы определить рейтинг кандидатов по каждому пункту.

1). Образование.

Хорошее образование не всегда означает, что человек будет эффективен в работе. Многие люди, которые явно очень умны и проницательны, могут иметь плохие квалификации. С другой стороны, определенные должности требуют различный уровень интеллекта вместе со способностью организовывать и представлять информацию в установленные сроки. Академические достижения являются важной меркой этих качеств. Например, консультант, от которого требуется умение анализировать проблемы, исследовать и представлять решения, должен иметь диплом о высшем образовании. Частично это может быть нужно для завоевания уважения у будущих клиентов.

2). Профессиональные квалификации.

Часто предъявляются требования к квалификации, например, наличие диплома инженера, чертежника или компьютерных профессий. Иногда особые квалификации могут потребоваться для управления особым типом оборудования \ станков. Важно знать перечень самых новых специальностей \ квалификаций.

3). Опыт.

Большая часть необходимого уровня знаний и навыков приобретается только с опытом. Например, можно выучить методы управления людьми, но способность управлять может быть проверена только в ходе практического управления в течение ряда лет. В некоторых видах работ могут быть важны хорошие связи в сфере бизнеса.

4). Навыки и физические качества.

По возможности, могут быть определены специфические навыки, которые требуются в работе, например, ловкость рук, физическая сила и выносливость, математические способности, знание языков, письма, планирования и управления временем, социальные навыки.

5). Личность.

Разные типы людей подходят к разным типам должностей. Продавцу нужно быть независимым и ориентированным на себя самого, чтобы перенести испытания жизни, встречающиеся на дороге. Некоторые виды работ требуют педантичного, почти навязчивого подхода. Для других важным является способность быть гибким и ладить с другими. Очень много можно узнать о человеке из списка его интересов, взятых из его резюме, например, ведущие должности в клубах, поездки за границу и т.д. Узнать, с каким человеком работодатель имеет дело в целом, дает возможность собеседование.

Полезный способ проанализировать тип человека, которого ищет работодатель, это составить список разных типов поведения, которые кандидатам нужно будет показать во время их работы. Может быть, полезно представить ситуации, в которых они окажутся и дать возможность им решить, как они будут вести себя, чтобы достичь наилучшего результата. Например, обсуждение условий производственных контрактов требует умения навязывать предложения и терпеть разочарования, сохраняя обязательство довести все до конечного результата. Анализ может быть использован, чтобы создать сценарии для собеседования и выяснить, как человек справиться с различными ситуациями.

Полезные советы.

(1). Сам принцип наличия структуры для оценки пригодности кандидатов для конкретной должности является, вероятно, наиболее важным, чем практика. Важно быть гибким и использовать любой подход, который отвечает конкретным потребностям работодателя.

(2). Работодатель должен быть уверен, что квалификационные требования, изложенные для будущих служащих, справедливы и не дискриминируют их.

(3). Необходимо найти в кандидатах реальное доказательство, что они отвечают требованиям к должности, например, если кандидат говорит, что он компетентен в использовании Excel, нужно предложить ему тест.

Модели рабочих мест – А.П. Егоршин Управление персоналом (с. 43-50)