Тема 11 Управління процесом розвитку персоналу
Професійний розвиток персоналу
Поняття про трудову кар’єру та просування по службі
Навчання персоналу. Інвестування в людину та його ефективність
Управління мобільністю кадрів. Ротація кадрів
1.
Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченні конкурентоспроможності організації на ринку привело до того, що провідні компанії взяли безпосередньо на себе функції щодо професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, планування трудової кар'єри робітників і фахівців, підготовки резерву керівників.
У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, які очолюють керівники в ранзі директора чи віце-президента. Це підкреслює їх важливість для організації. Про необхідність професійного розвитку свідчить той факт, що цілі у цій сфері входять до особистих планів (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній.
Низький рівень роботи з розвитку персоналу на середніх підприємствах обумовлювався, зокрема, відсутністю відділів технічного навчання. У них функції з професійного навчання працівників покладалися, як правило, на одного з працівників відділу кадрів (інженера з підготовки кадрів). Негативно на розвиток персоналу вплинула глибока економічна криза 1990—1999 рр., що викликала на багатьох великих підприємствах ліквідацію відділів технічного навчання, скорочення чисельності працівників з розвитку персоналу на середніх підприємствах.
У період сталого економічного зростання мова повинна йти про формування в організаціях багатофункціональної служби управління персоналом як єдиного цілого, про координацію всієї роботи структурних підрозділів у системі управління виробництвом, які тією чи іншою мірою зайняті роботою з людьми, під єдиним керівництвом. Лише за цих умов можна комплексно вирішити питання, пов'язані з розвитком персоналу.
Упровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку значно прискорює процес старіння професійних знань, умінь та навичок. Фахівці і робітники повинні періодично проходити підвищення кваліфікації чи перепідготовку. На сучасних фірмах цей процес набув безперервного характеру. Тому управління професійним навчанням відіграє дедалі більшу роль у роботі лінійних менеджерів. Лише лінійний менеджер може мати детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про знання, навички та уміння, що потрібні його підлеглим.
Це не означає, що спеціалісти з навчання стають зайвими. Зростання потреб у професійному навчанні сучасного виробництва, розширення сфер, де навчання необхідне, і методів, за допомогою яких воно здійснюється, — все це веде до того, що саме фахівці служби управління персоналом відіграють дедалі більшу роль у процесі управління розвитком персоналу. Разом з тим вони не зможуть ефективно виконувати свої функції, якщо не будуть тісно взаємодіяти з лінійними керівниками (начальник цеху, майстер, бригадир).
Інша ситуація спостерігається на середніх та особливо на малих підприємствах. Серед останніх служби управління персоналом відсутні, їхні функції виконує один фахівець (інколи бухгалтер) або безпосередньо власник малого підприємства. За цих обставин доповненням до фахівців з управління персоналом, а також у тому разі, коли організація не має таких фахівців, можуть бути використані зовнішні працівники — консультанти з розвитку персоналу, викладачі навчальних закладів і т. п.
У регіонах України розширюється мережа інформаційно-консалтингових та інформаційно-інвестиційних центрів, бізнес-інкубаторів і бізнес-центрів. Так, бізнес-інкубатори надають консалтингову, методичну, юридичну й організаційну підтримку підприємцям у створенні власної справи, забезпечують соціально-психологічний та аудиторський супровід малого й середнього бізнесу. У Німеччині для поліпшення справи з професійним навчанням персоналу малі і середні підприємства створюють міжзаводські навчальні центри. Навчанню персоналу малих підприємств можуть також сприяти асоціації роботодавців малого бізнесу.
У сучасних організаціях професійне навчання персоналу являє собою комплексний безперервний процес, котрий містить кілька етапів. Розглянемо докладніше організацію професійного навчання персоналу на рис. 2.1.
Ключовим моментом в управлінні розвитком персоналу є етап визначення потреб організації у підготовці, перепідготовці і підвищенні кваліфікації працівників. У цьому зв'язку доцільно ґрунтовніше висвітлити цей та інші етапи професійного навчання робітників і фахівців організації.
ВИЗНАЧЕННЯ ПОТРЕБИ У ПІДГОТОВЦІ ПЕРСОНАЛУ, ЦІЛЕЙ НАВЧАННЯ, РОЗРОБЛЕННЯ НАВЧАЛЬНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ
Визначення потреби в підготовці персоналу — це встановлення невідповідності між професійними знаннями, уміннями та навичками, які повинен мати персонал організації для виконання її поточних і перспективних цілей, та тими наявними знаннями, уміннями й навичками, котрі персонал має сьогодні.
Визначення потреби у професійному розвитку працівника здійснюється на всіх рівнях управління: організації в цілому, структурного підрозділу, окремого працівника.
Реалізація такого підходу щодо визначення потреби в підготовці персоналу організації вимагає спільних зусиль служби управління персоналом (відділу підготовки персоналу), самого працівника та його керівника. Відділ підготовки персоналу, визначаючи потребу в навчанні, враховує насамперед стратегію управління організацією та стратегію розвитку персоналу, оцінює рівень професійної придатності працівників. Рішення щодо визначення обсягів професійного навчання за конкретними групами працівників відповідно до структурних підрозділів приймається після консультацій з лінійними керівниками.
На рівні організації, визначаючи потребу у професійному навчанні персоналу, доцільно брати до уваги вплив зовнішнього середовища, стан конкурентної боротьби на ринку, розвиток техніки і технологій, що обумовлюють виникнення нової продукції, послуг та нових видів діяльності, зміну організаційної структури.
Установлення потреби в підготовці персоналу на рівні структурного підрозділу здійснюється лінійним керівником цього підрозділу. Він проводить цю роботу виходячи із обсягів виробничої програми структурного підрозділу, оцінювання професійного потенціалу своїх підлеглих у тісній співпраці зі службою управління персоналом організації.
У цьому зв'язку важливо проаналізувати причини зниження середнього розряду робітників, відставання розряду робітників від розряду робіт. Іншими факторами, що обумовлюють потребу в навчанні персоналу, можуть бути зростання обсягів бракованої продукції й відходів з вини працівника, випадки порушення технологічної дисципліни, поломки обладнання та виробничого травматизму. Слід враховувати виконання основних показників роботи структурного підрозділу, звернути увагу на кількість скарг покупців або клієнтів, величину втрат робочого часу, плинність кадрів, рівень виконання норм виробітку тощо.
Керівнику структурного підрозділу доцільно також з'ясувати такі питання: чи можуть працівники підрозділу заміщати відсутніх колег, чи не є аналогічні показники трудової діяльності у подібних підрозділах інших фірм вищі і т. п.
На рівні окремого працівника визначення потреби в професійному навчанні здійснюється на основі складання індивідуального плану розвитку, проведення періодичних атестацій і планування трудової кар'єри. У даному випадку необхідно визначити функції та операції, що здійснює працівник у процесі виконання роботи. Посадова інструкція, кваліфікаційна карта, карта компетенції можуть слугувати корисним матеріалом для виділення та опису знань, умінь і навичок, мотивації, потрібних для підвищення ефективності праці.
Останнім часом дедалі більшого значення набувають методи психологічного тестування персоналу. За їх допомогою визначається ступінь розвитку конкретних особистих професійно важливих якостей працівника.
До факторів, що можуть заінтересувати працівників взяти активну участь у професійному навчанні, можна віднести такі: мотив збереження свого робочого місця чи залишитися на посаді, яку обіймає; бажання одержати більш високу посаду або перейти на іншу; плани щодо збільшення розміру заробітної плати; зацікавленість самим процесом опанування нових знань, умінь і навичок; інтерес щодо встановлення в процесі навчання контакту з іншими учасниками програми.
Професійне навчання персоналу пов'язане з великими витратами фінансових, матеріальних та трудових ресурсів. Тому формування і контроль за витрачанням коштів на навчання є важливою функцією служби управління персоналом. Три фактори суттєво впливають на величину бюджету навчання: потреби самої організації у професійному навчанні персоналу, фінансові можливості компанії, стимулювання підготовки працівників організації з боку держави.
Керівництво організації визначає обсяги коштів на професійне навчання персоналу виходячи із фінансових можливостей і зіставляє їх з розмірами коштів, які необхідні для задоволення потреби в підготовці персоналу. У разі виявлення суттєвих розбіжностей між можливостями організації в здійсненні професійного навчання з обсягами коштів, необхідних для задоволення потреби організації у навчанні персоналу, визначаються пріоритети в організації навчання працівників.
На основі визначення потреби у професійному навчанні організації служба управління персоналом формулює конкретні цілі кожної навчальної програми. Цілі професійного навчання повинні бути конкретними та специфічними; такими, що орієнтують на одержання умінь і практичних навичок; піддаються оцінюванню у процесі і після закінчення навчання.
Навчальні плани і програми для підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників є основними документами, відповідно до яких здійснюється професійне навчання персоналу. Розроблення навчальної програми передбачає визначення її змісту і вибір форм навчання.
Навчальна програма містить таку структуру: титульний лист; пояснювальна записка; кваліфікаційна характеристика (на кожний розряд, категорію, клас); навчальний план; тематичний план та програми виробничого і теоретичного навчання; список рекомендованої літератури, навчально-наочні посібники, зміст програми.
2.
Важливим напрямом управління розвитком персоналу є планування кар'єри працівника, його рух по кваліфікаційних або службових рівнях управління за певною схемою (моделлю). Планування кар'єри працівника в організації являє собою альтернативу стихійним переміщенням персоналу.
Термін «кар 'єра» (від франц. саггіеге та італ. саггіега — біг) у загальному розумінні означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності. Під трудовою кар 'ерою мається на увазі індивідуальна послідовність змін у праці особистості, що обумовлена зміною її становища на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад
Трудова кар'єра є ширшим поняттям порівняно з такими термінами, як ділова кар'єра чи професійно-кваліфікаційне просування
Плануючи трудову кар'єру, необхідно виходити не тільки зі стратегії управління організацією, а й враховувати пріоритети працівників, їх життєві цілі, ціннісні орієнтації тощо.
Цілі кар'єри полягають у тому, щоб:
професія або посада, яку працівник обіймає, відповідали самооцінці і тому приносили моральне задоволення працівнику;
робота була в місцевості, природні умови якої позитивно впливали б на стан здоров'я та давали б змогу організовувати належний відпочинок;
умови роботи посилювали б трудову мотивацію і розвивали здібності працівника;
робота мала творчий характер та давала можливість досягти певного ступеня незалежності;
праця добре оплачувалася та була б можливість одержувати додаткові доходи;
робота давала можливість активно продовжувати навчання, вести громадську роботу та сімейні справи.
Трудова кар'єра значною мірою залежить від потенційних можливостей працівника, його професійних інтересів, нахилів, здібностей. На кар'єру працівника суттєво впливає організація роботи з профорієнтації, вибір і початок трудової діяльності, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров'я тощо. На перспективу кар'єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система виробничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактори.
Водночас динамічну трудову кар'єру залежно від спрямованості переходів працівника підрозділяють на горизонтальну — без переходів особистості між робочими місцями (посадами) різних соціальних рангів і вертикальну — перехід працівника на робочі місця (посади) більш високих соціальних рангів.
Цей тип можна підрозділити на висхідну кар'єру (постійне просування працівника вверх по службовій драбині робочих місць чи посад) і на низхідну трудову кар'єру. Отже, кар'єра працівника може містити періоди підйомів та спадів. Прикладом низхідної кар'єри є звільнення керівника структурного підрозділу підприємства і перехід його на посаду фахівця, що вимагає більш низького рівня кваліфікації.
Залежно від того, скільки робочих місць працівник змінював протягом своєї трудової діяльності за 3, 10 чи 20 років, кар'єра класифікується як нормальна чи стрімка. Серед дослідників значного поширення набув підхід, згідно з яким виділяють кар'єру професійну та внутрішньоорганізаційну.
Професійна кар 'єра — це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, яка відбувається протягом усього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися на різних підприємствах.
ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОФЕСІЙНО-КВАЛІФІКАЦІЙНОГО ПРОСУВАННЯ РОБІТНИКІВ І ПЛАНУВАННЯ ЇХНЬОЇ ТРУДОВОЇ КАР'ЄРИ
Вітчизняний та зарубіжний досвід свідчить, що ефективним засобом управління трудовою кар'єрою робітників є їх професійно-кваліфікаційне просування в організації. Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робітників являє собою сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, послідовного, заздалегідь спроектованого навчання та переміщення робітників від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника і потреб виробництва.
Розрізняють такі напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників:
Внутрішньопрофесійне просування робітників відбувається у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування й оволодіння передовими методами праці; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями.
Міжпрофесійне просування робітників супроводжується зміною професії працівника з метою опанування новою, більш змістовною і складною. Робітник може перейти на роботу за іншою професією приблизно однакової за рівнем кваліфікації з метою поліпшення умов праці та збереження здоров'я.
Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце в разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового.
Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається, якщо він переходить на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу тощо.
Професійно-кваліфікаційне просування робітників в організації має враховувати технічні, технологічні, організаційно-економічні та соціальні фактори. Воно пов'язане з упровадженням нової техніки та прогресивної технології, зміною організаційної структури управління виробництвом, професійно-кваліфікаційної структури робітників. Професійно-кваліфікаційне просування треба здійснювати з урахуванням інтересів, нахилів, здібностей і стану здоров'я робітників, що передбачає проведення в організації поміж робітників роботи з професійної переорієнтації, зокрема профпідбору та профвідбору персоналу.
Серед робіт, що забезпечують реалізацію системи професійно-кваліфікаційного просування робітників на підприємстві, основними є:
планування професійно-кваліфікаційного просування робітників;
підбір кандидатів на просування;
професійне навчання кандидатів на просування;
здійснення просування робітників;
матеріальне і моральне стимулювання професійно-кваліфікаційного просування робітників;
інформаційне забезпечення підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників.
Планування професійно-кваліфікаційного просування робітників необхідно здійснювати на основі річних та середньострокових планів (терміном до п'яти років). Зазначені плани повинні розроблятися знизу-вверх (бригада — цех — підприємство) і затверджуватися керівником організації.
Планування професійно-кваліфікаційного просування має починатися з визначення додаткової потреби у робітниках у розрізі професій та рівнів кваліфікації на основі балансового розрахунку додаткової потреби у робітниках і джерел її забезпечення.
Типові рішення професійно-кваліфікаційного просування містять:
типові схеми просування з конкретної професії;
форми професійного навчання, необхідні для професійно кваліфікаційного просування;
умови переміщення робітника на подальші ступені трудової кар'єри (вимоги до кандидата, терміни між професійно-кваліфікаційними переміщеннями і т. п.);
форми матеріального і морального стимулювання кандидатів;
форми і методи профорієнтації, виробничої адаптації робітників.
3.
Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми Вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.
Обучение не является чем—то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Процесс образования и обучения в наши дни должен быть непрерывным. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства руководителей. Ведь только непосредственный руководитель может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.
С учетом вышесказанного можно установить требования к процессу обучения. Непосредственный руководитель (а если возможно, то совместно со специалистом по обучению) обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.
Как и любой другой процесс, обучение нацелено на получение определенных конечных результатов, оценка которых необходима любой организации. Одно из основных положений, которое необходимо выделить, заключается в том, что обучение не должно оцениваться только по затраченным на него средствам. Более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.
Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:
а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;
б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей) ;
в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.
Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
Навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією учня або слухача з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організовується спеціально для даної організації та лише для її персоналу. Навчання у межах організації може здійснюватися викладачами навчальних закладів.
Інструктаж — це роз'яснення і демонстрування прийомів роботи безпосередньо на робочому місці. Він може проводитися як працівником, котрий кваліфіковано виконує дані функції, так і інструктором виробничого навчання. Для інструктажу характерний нетривалий термін навчання, він спрямований на оволодіння конкретних операцій чи прийомів, що входять до професійних обов'язків учня або слухача.
Учнівство (копіювання) — це традиційна форма професійного навчання працівників, які, працюючи поряд з майстром, кваліфікованим фахівцем, опановують професію за допомогою копіювання дій. Ця форма застосовується і нині, причому не тільки для підготовки робітників, а й фахівців (лікарів, управлінців тощо).
Ротація — це форма самостійного навчання, за якого працівник тимчасово переводиться на нову роботу або посаду з метою оволодіння новими знаннями, уміннями та навичками, розширення кругозору. Для ротації характерний нетривалий термін навчання, вона використовується для підготовки працівників широкого профілю, які володіють кількома професіями.
Наставництво — це заняття досвідченого працівника з молодим робітником або фахівцем у процесі щоденної роботи. Наставник допомагає своїм вихованцям оволодівати секретами професійної майстерності, передовими методами праці, залучає молодь до технічної творчості.
Ускладнені завдання — це спеціальна програма робочих дій, що побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягів завдань і підвищення їх складності. На завершальній стадії навчання учень чи слухач здатні вже самостійно виконувати виробниче завдання.
Професійне навчання на виробництві більш ефективне для формування знань, умінь і навичок, необхідних для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства. Економічно виправданим навчання на виробництві є й тоді, коли організація має достатню кількість працівників з однаковими потребами у підготовці, кваліфікованих викладачів, майстрів чи інструкторів виробничого навчання.
Однак навчання безпосередньо на робочому місці в багатьох випадках неефективне для розвитку принципово нових знань, оскільки воно не дає можливості працівникові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та вийти за межі сталої трудової поведінки. Крім того, навчання поза робочим місцем може здійснюватися на навчальному методичному забезпеченні, котрого немає на підприємстві, висококваліфікованими викладачами, які є лише у навчальному закладі. За таких умов більш придатні форми навчання поза робочим місцем.
Лекція — це традиційна форма навчання, в процесі якої відбувається монолог між викладачем і аудиторією, що сприймає навчальний матеріал на слух. У сучасних умовах лекція може бути записана на відео та показана багатьом групам слухачів.
Розгляд практичних ситуацій — це форма навчання, у процесі якої відбувається аналіз та групове обговорення конкретних виробничих ситуацій, що можуть бути виражені у вигляді опису, відеофільму тощо. Під час розгляду практичних ситуацій відбувається дискусія чи групове обговорення виробничої проблеми, в якій слухачі відіграють активну роль, а викладач регулює і контролює навчальний процес.
Ділові ігри — це колективна гра з використанням комп'ютерів, що передбачає розбір навчального матеріалу. У процесі навчання учасники гри одержують ролі у діловій ситуації та розглядають наслідки прийнятих управлінських рішень.
Моделювання — це форма навчання, що передбачає відтворення реальних умов на робочому місці з допомогою тренажерів, макетів і т. п.
Тренінг сензитивності — це форма навчання, що обумовлює участь слухача у групі з метою підвищення людської сприйнятливості та вдосконалення умінь взаємодії з іншими людьми. Заняття за вказаною формою навчання проводиться за участі практичного психолога, профконсультанта.
Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) передбачають, що слухач ставить себе на чиє-небудь місце з метою одержання практичного досвіду роботи (здебільшого у міжособистісному спілкуванні) й одержує підтвердження щодо правильності своєї поведінки (як правило, через фільми) [10].
Самостійне навчання є найбільш доступним методом навчання для персоналу організації. Для його здійснення не потрібні ні викладачі, ні навчальні приміщення, ні визначений час навчання, оскільки слухач вчиться там і тоді, коли йому зручно. Між тим підприємства можуть одержати суттєву користь від самостійного навчання персоналу за умови розроблення та надання слухачам сучасних навчальних засобів: аудіо- і відеокасет, підручників, навчальних посібників тощо.
Упровадження модульної системи навчання передбачає таку форму підготовки, яка не має чіткої регламентації щодо тривалості навчання і може розглядатися як заняття-блок. Це заняття містить такі етапи: самостійне вивчення слухачем навчального матеріалу відповідно до його індивідуального плану; самостійне відпрацювання професійних умінь та навичок відповідно до письмового інструктивного матеріалу; тестування, що забезпечує перевірку рівня засвоєних теоретичних знань, умінь і оволодіння практичними навичками.
Відкрите навчання — це форма навчання, за якого слухач і викладач-консультант (тьютор) розділені у часі та просторі, двосторонні навчальні контакти здійснюються з переважним використанням інформаційно-комунікативних систем.
Дистанційне навчання — найбільш динамічно розвинутий вид професійного навчання. Це навчання на відстані з використанням ефективних інформаційно-комунікативних засобів доставки до слухачів навчального матеріалу. Воно вирізняється характером пізнавальної діяльності слухачів, здійснюється на основі самонавчання.
Інвестиції в персонал відіграють важливу роль у розробленні виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат підприємств на персонал у собівартості продукції та послуг має виражену тенденцію до зростання. Цю тенденцію обумовлюють такі фактори:
упровадження нової техніки і технології, які ставлять більш високі вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників, збільшують витрати на розвиток персоналу;
• зміни законодавства у сфері трудового права, загальнообов'язкового державного соціального страхування, законодавства про зайнятість населення обумовлюють появу нових тарифів на соціальне страхування;
реформування оплати праці спрямоване на підвищення рівня номінальної та реальної заробітної плати.
У цьому зв'язку великого значення набувають економічні аспекти розвитку персоналу організації, заходи щодо забезпечення більш раціонального використання коштів роботодавця на зазначені цілі. Економічні аспекти розвитку персоналу безпосередньо також пов'язані з підвищенням ефективності інвестування працівником свого розвитку.
Проблеми інвестування у розвиток людини, працівника знайшли своє відображення в концепції людського капіталу. З позиції теорії людського капіталу доходи людей є закономірним підсумком раніше прийнятих рішень. Можна значно підвищити майбутні доходи, вкладаючи кошти у свою освіту і професійну підготовку, здоров'я, культуру, збільшуючи тим самим власний (приватний) людський капітал.
Загальний людський капітал може бути реалізований на різних робочих місцях, у різних фірмах. Поняття «людський капітал» розрізняють за трьома рівнями:
на особистому рівні під людським капіталом розуміють знання та навички, які людина здобула за допомогою освіти, професійної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні виробничі послуги іншим людям. На цьому рівні людський капітал можна порівняти з іншими видами особистої власності (майно, гроші, цінні папери), що приносить доходи, і називається його особистим, або приватним, людським капіталом;
на мікроекономічному рівні людський капітал являє собою сукупну кваліфікацію та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки у справі ефективної організації праці і розвитку персоналу. На цьому рівні людський капітал асоціюється з виробничим та комерційним капіталом організації, бо прибуток отримується від ефективного використання всіх видів капіталу;
на макроекономічному рівні людський капітал охоплює накопичені вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров'я тощо. Це — національний людський капітал. Він включає всю суму людського капіталу всіх галузей та сфер економічної діяльності, а також усіх громадян держави (за вирахуванням повторного рахунку).
З метою забезпечення єдиного методологічного підходу до визначення фактичної вартості робочої сили, інвестицій у персонал підприємствами незалежно від форми власності і господарювання затверджено Інструкцію щодо визначення вартості робочої сили. Вона становить основу для порівняльного аналізу вартості фактичних витрат роботодавця на робочу силу та доходів найманого персоналу на підприємствах за галузями економіки й регіонами з метою прийняття управлінських рішень у сфері розвитку персоналу, інвестицій у людський капітал.
Під час підготовки інструкції щодо визначення вартості робочої сили використана міжнародна стандартна класифікація витрат на робочу силу, яка визначена у «Резолюції про статистику праці», прийнятій Міжнародною конференцією зі статистики праці (червень, 1985 р.). Згідно з цією резолюцією, вартість робочої сили — це розмір фактичних видатків наймача на утримання робочої сили.
Поняття фактичної вартості робочої сили для організації значно ширше за поняття заробітної плати. Воно охоплює: оплату праці за виконану роботу; витрати на оплату невідпрацьованого часу, що підлягає оплаті згідно з чинним законодавством; винагороди та допомоги; витрати на харчування та інші пільги, що надаються натурою; витрати на утримання житла персоналу, що оплачує наймач; витрати на соціальне страхування, які оплачує наймач; витрати наймача на професійне навчання; утримання служб соціального забезпечення та інші витрати. Наприклад, витрати на службовий транспорт для працівників, спецодяг, а також податки і відрахування, що розглядаються як витрати підприємства на робочу силу.
Інвестиції у розвиток особистості, персоналу організації, населення, держави поділяються на три групи:
Прямі матеріальні витрати населення у свій капітал включають оплату громадянами професійного навчання. Важливою складовою цих витрат є також витрати організацій на розвиток персоналу, фінансування державою освіти та професійного навчання тощо.
До інвестицій у людський капітал входять також втрачені заробітки громадян під час професійного навчання у навчальних закладах, втрати роботодавця в обсягах випуску продукції за час перебування працівників на навчанні, недоодержаний валовий внутрішній продукт та національний дохід унаслідок відволікання частини працездатного населення на навчання і т. п.
Інвестиції в людський капітал супроводжуються і моральними втратами працівників у результаті втрати вільного часу, перенапруження та стресових ситуацій під час складання іспитів, проведення атестацій персоналу, зміни місця проживання заради підготовки, підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки або з метою зміни оточення.
Перші дві групи інвестицій у розвиток персоналу на рівні особистості, організації та держави можна підрахувати з достатньою точністю. Водночас моральні втрати працівників визначити складніше, тому що вони у більшості випадків не піддаються вартісній оцінці. Разом з тим для організації важливо знати розмір своїх витрат на розвиток персоналу.
Показник величини витрат на розвиток персоналу підприємства є абсолютним, тому його використання під час аналізу і прийняття управлінських рішень обмежене. У цьому зв'язку більш практичним є показники частки витрат на розвиток персоналу у загальних витратах на робочу силу, питомої ваги витрат на розвиток персоналу в загальному обсязі реалізації організації. Вони розраховуються як частки від ділення загальної величини витрат на розвиток персоналу на загальні витрати на робочу силу чи на обсяг реалізації продукції компанії.
Витрати на розвиток персоналу в розрахунку на одного працівника розраховуються діленням загальної величини витрат на розвиток персоналу за аналізований період на чисельність персоналу підприємства. Витрати на одну продуктивну годину розраховуються як загальні витрати на розвиток персоналу, поділені на загальне число продуктивних годин за період, що аналізується.
Показник витрат на розвиток персоналу в розрахунку на одну продуктивну годину повинен широко застосовуватися не тільки для аналізу ефективності навчання персоналу організації, а й під час планування витрат на робочу силу, витрат на випуск нового виду продукції чи надання нового виду послуг.
4.
Мобильность работника имеет социальную, профессиональную, территориальную разновидности – миграция, текучесть кадров, мобильность рабочей силы, трудовая мобильность, должностная мобильность.
Под трудовой мобильностью понимают совокупность перемещения людей в определенном социальном пространстве. Трудовая мобильность, вызванная повышением квалификации или сменой профессии – квалификационная или профессиональная мобильность. Понятие социальной мобильности отражает изменение человеком (группой) социального положения в связи с переходом из одного класса (социального слоя) в другой. Не всякое изменение места работы, проживания, профессии или должности приводит к изменению социального положения совершающих мобильность работников. И то, и другое в основе своей являются формами трудовой мобильности.
Трудовая мобильность выражает любое трудовое изменение (трудовое развитие), а сущностью данного понятия выступает прежде всего трудовой рост людей. Трудовая мобильность при определенном разумном регулировании будет не дестабилизировать трудовой коллектив, а, наоборот, способствовать закреплению трудовых позиций, которые заняты данным коллективом. Лишь при отсутствии таких возможностей трудовая мобильность будет приводить к уходу работников с этого предприятия.
Таким образом, можно сформулировать важнейший принцип управления кадрами на предприятии: необходимо не гасить стремление людей к трудовой мобильности, видя в ней антипод стабильности коллектива, а направлять ее в такое русло, чтобы потребности работников в трудовом развитии удовлетворялись прежде всего на занятых ими рабочих местах либо путем переходов на иные рабочие места в пределах данного предприятия.
Нельзя стабилизировать трудовой коллектив лишь путем трудовой стабильности. Если добиваться только закрепления работника на определенных трудовых позициях, то конечным результатом этого может быть трудовой застой работника, не исчерпавшего возможности своего роста. А это приводит к тому, что работник перестает отвечать возникающим перед предприятием новым задачам.
Схематично трудовую мобильность как понятие можно определить в двух смыслах:
широком – включающем все динамичные процессы в трудовой деятельности, то есть любое изменение трудовой деятельности работника;
узком – отражающим социально значимые изменения в трудовой деятельности работника, сопровождающиеся заметными для него и окружающих переменами его общественного положения: обучение труду, поступление на работу, адаптация, перемена рабочего места (текучесть, движение кадров), повышение квалификации, совмещение профессий, расширение зон и норм обслуживания, увольнение с места работы.
Трудовая мобильность отражает фиксированные ступени работника как новатора производства: творчество, изобретательство, рационализация производства, эксперимент, передовой опыт.
Часто возникает ситуация, когда мобильность ослабляет, истощает трудовые ресурсы предприятия, где недостаточно занимаются рационализацией трудовой мобильности. И, наоборот, она создает определенные преимущества для набора рабочей силы и стабилизации коллектива при совершенствовании социальной структуры и на тех предприятиях, где управление трудовой мобильностью основано на достижениях науки.
В цели и процессе управления трудовой мобильностью должна учитываться и следующая особенность: если она совершается в интересах коллектива, то легко управляема, но когда она совершается лишь в интересах личности, игнорируя коллективные интересы, то поддается управлению с трудом или вообще не поддается. Задача управления сводится к обеспечению совпадения (либо к сочетанию) интересов (как ближайших, так и коренных) личности и коллектива, к созданию условий осознания и принятия личностью интересов коллектива. Необходимо добыть того, чтобы связи между трудовыми коллективами и личностью стали более прочными, чтобы работнику было выгоднее (и материально, и духовно) решать проблемы неудовлетворительности не увольняясь, чтобы он сознательно шел на решение своих вопросов здесь, а не на новом месте работы. А это возможно лишь в том случае, если происходит трудовой рост человека. Нужно создать ситуацию, когда выгодно, интересно и почетно быть кадровым рабочим.
Управление трудовой мобильностью не должно ограничиваться лишь закреплением кадров, формированием стабильных коллективов, оно должно нацеливаться на то, чтобы закрепленные кадры росли в трудовом отношении, повышая качество и эффективность труда, формируя в себе потребности к труду как к процессу жизненно важному. Из этого следует, что управление должно решать двуединую задачу: стабилизировать и развивать коллектив и его членов. Таким образом, целью управления трудовой мобильностью не может быть только уменьшение трудовой мобильности или только ее стабилизация.
Необходимо изучать и разрабатывать такие системы управления кадрами на предприятиях, которые в объект управления включают мобильность в целом, независимо от того, как она совершается – со сменой или без смены рабочего места. В объект управления должен быть включен весь процесс взаимосвязи человека с предприятием (с его людьми, набором рабочих мест, профессий, их престижем и т.д.), начиная с отзывов о предприятии, и кончая оценкой предприятия.
Управление трудовой мобильностью должно способствовать снижению напряжения в трудовых отношениях.
Трудовая мобильность как социально-экономическое явление, будучи в конечном итоге положительным, прогрессивным, несет в себе характеристики, которые только по форме выступают как трудовая мобильность, а по содержанию связана с эгоистическими интересами некоторых работников. Они могут быть вызваны и неправильным руководством трудовым коллективом, неумением управлять, ведомственными интересами (например, переманивание работников, необоснованное сокращение штатов).
Критерием успешной реализации политики трудовой мобильности должно быть совокупное достижение двуединой цели ускорения всестороннего развития личности и обеспечение предприятий необходимой рабочей силой, повышение эффективности и качества труда работника. Управление трудовой мобильностью не может эффективно осуществляться, если оно не подкрепляется соответствующей системой морального и материального стимулирования.
Ротація — це форма самостійного навчання, за якого працівник тимчасово переводиться на нову роботу або посаду з метою оволодіння новими знаннями, уміннями та навичками, розширення кругозору. Для ротації характерний нетривалий термін навчання, вона використовується для підготовки працівників широкого профілю, які володіють кількома професіями.
"Бригада Сейдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы «Nissan» состоит из семнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит "ротацию" членов бригады - переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки работал на 12 местах, вник в тонкости производственного процесса, и всегда сам учит рабочих новому для них делу. На этом заводе, в основном благодаря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного автомобиля сократился за 5 лет на 26%"