Бюрократическая организационная культура

• работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации

• основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию

• организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

• осуществление контроля и самоконтроля - основная "добродетель" (качество) сотрудника.

Органическая организационная культура

• работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;

• работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства

• высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива

Предпринимательская организационная культура

• решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;

• работники свободны в своих действиях пока делают "правильные" вещи т.е. обеспечивают максимальную прибыль;

• наиболее эффективный способ мотивации работников - это вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации, вызов должен соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению;

• ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

Партисипативная организационная культура (культура "участия", команды)

• общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды;

• люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды. если последние четко оформлены;

• основные принципы взаимодействия:

• активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;

• горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.

Тема 4 Згуртованість та соціальний розвиток

1. Суть та стадії згуртованості колективу. Фактори, що впливають на згуртованість колективу.

2. Роль комунікації в управлінні персоналом

3. Сутність та значення соціального розвитку колективу

4. Зміст, етапи розробки проекту, затвердження та реалізації плану соціального розвитку

1.

Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению.

По своей направленности сплоченностьколлектива может быть

положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и

отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.

Стадии сплочения трудового коллектива

Различаются три стадии сплочения трудового коллектива, каждой из них соответствует определенный уровень его развития.

Первая стадия - ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития коллектива - этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. Каждый имеет свое личное представление о товарищах по работе, о том, каким ему хотелось бы видеть свой коллектив. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется самоориентацией.

Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.

Взаимоадаптационный стадии соответствует средний уровень развития коллектива, характеризующийся созданием его актива (активно действующей группы).

Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели коллектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.

В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов:

сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи.

расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;

разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.

Управление процессом сплочения трудового коллектива осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность.

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений,

уровень развития научно-технического прогресса,

особенности механизма хозяйственной деятельности,

а к специфическим (внутренним) -

уровень организации и управления производства в самом коллективе его социально- психологический климат, личностный состав.

Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены коллектива, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии.

2.

Коммуникация, или процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации, лежит в основе функционирования любого предприятия и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80 процентов его времени уходит на коммуникацию, и от того, настолько она эффективна, во многом зависит эффективность работы всей организации.

В силу своей исключительной роли в обеспечении эффективного функционирования всех организационных процессов коммуникация сама по себе является важнейшим процессом и требует специального изучения и особых методов управления. Коммуникационный процесс предполагает наличие отправителя информации, получателя информации и процесса обмена информацией.

Отправитель, желающий передать собственные идеи или любую другую информацию, должен предварительно предать им форму, пригодную для передачи и восприятия получателем: превратить их в слова, математические символы, рисунки. Этот процесс называется кодированием, или зашифровкой послания. После того, как информация закодирована, она может быть отправлена по одному или нескольким переда точным каналам: по почте, телефону, телеграфу и т.д. Выбор канала передачи во многом зависит от метода кодирования. Устная информация может быть передана по телефону, при встрече, с помощью видеозаписи, однако для этой цели не могут быть использованы почта, факс или посыльный. После получения послания происходит его расшифровка - попытка получателя воспроизвести содержание оригинального сообщения. От того, насколько точно это будет сделано, зависит точность интерпретации получателем идей и намерений отправителя и, соответственно, эффек­тивность коммуникации. Хорошо известно, что в разных национальных культурах одни и те же жесты имеют различное, зачастую прямо противоположное значение, что не раз приводило к коммуни­кационным кризисам. Например, скрещенные в форме буквы "О" большой и указательный пальцы являются знаком одобрения в США, оскорбления в Южной Африке и означают "я тебя убью" в Тунисе и некоторых других арабских странах.

Расшифровав послание, получатель вступает в процесс обратной связи с отправителем, т.е. направляет свой ответ на сообщение. Обратная связь является очень важным моментом коммуникационного процесса, поскольку позволяет отправителю определить, насколько адекватно было интерпрети­ровано его послание, и возобновить коммуникацию в случае недопонимания или ошибки при его расшифровке. Отсутствие обратной связи (послания) также является своего рода обратной связью, однако с достаточно размы­тым содержанием, часто приводящим к недопониманию и потерям. Генеральный директор СП получил меморандум от одного из региональных директоров, в котором тот описывал переговоры по довольно крупному контракту и спрашивал, не возражает ли генеральный директор против предоставления 2,5 процентов скидки потенци­альному заказчику. Поскольку предоставление такой скидки нахо­дилось в компетенции регионального директора, генеральный не счел нужным ответить на меморандум. Его подчиненный расценил молчание как отказ и оставил цену неизменной, в результате чего компания потеряла выгодный контракт.

К сожалению, коммуникация не является процессом, происходящим исключительно между отправителем и получателем послания. Существует множество факторов, снижающих чистоту передачи информации и искажающих само послание. Такие факторы называются коммуникационными помехами или шумом (от английского noise). К их числу можно отнести технические характеристики телефонных и радиосистем _г знание иностранного языка, владение навыками письменной речи, дефекты речи и слуха. Помехи могут возникать на любом из этапов коммуникационного процесса и значительно снижать его эффективность, а следовательно, и эффективность управления персоналом организации. Некоторые способы снижения уровня шума в коммуникационных системах будут рассмотрены в четвертом параграфе настоящей главы.

Итак, общение является неотъемлемой чертой организационного бытия. Каждый член организации, будь то руководитель или сторож, участвуют в коммуникационном процессе. Однако интенсивность этого участия и, самое главное, его цели неодинаковы у различных членов организации. Сотрудники общаются друг с другом, чтобы:

• выразить свои чувства и эмоции (социальная цель);

• получить или предоставить информацию (профессиональная цель);

• оказать влияния на поведение других членов организации.

Последняя цель полностью совпадает с целью управления персона­лом организации - добиться необходимого для компании производствен­ного поведения своих сотрудников, что позволит реализовать организаци­онные цели. Следовательно, коммуникация может и должна являться элементом системы управления персоналом.

Традиционно выделяют две формы коммуникации: вербальную и невербальную. Привербальной коммуникации в качестве символовиспользуются слова человеческого языка. Невербальная коммуникация предполагает передачу информации при помощи движений человеческого тела. В свою очередь, вербальная коммуникация подразделяется на устную и письменную.

Формальная коммуникация - вид внутиорганизационной коммуника­ции, при котором информационный обмен совершается в соответствии с формальной организационной структурой и выполняемыми сотруд­никами производственными функциями.

Неформальная коммуникация - вид внутриорганизационной коммуникации, при котором информационный обмен совершается между сотрудниками организации вне связи с их производственными обязанностями в организационной иерархии.

3.

Соціальний розвиток персоналу — це цілеспрямований процес удосконалення соціальної структури і професійно-кваліфікаційного складу працівників, задоволення потреби менш соціально захищених груп персоналу організації в їх професійному розвитку. Він забезпечується заходами з професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації й атестації, планування трудової кар'єри працівників та їх професійно-кваліфікаційного просування.

Соціальний розвиток персоналу організації спрямований на:

• удосконалення соціальної структури трудового колективу з метою поступового подолання розбіжностей між соціальними групами працівників, зближення їх за характером і змістом праці та досягнення на такій основі більшої соціальної однорідності;

• поліпшення професійно-кваліфікаційної структури персоналу з метою підвищення частки праці кваліфікованих і висококваліфікованих працівників, зростання їх загальноосвітнього та культурного рівнів;

• підвищення освітнього і професійного рівнів молоді, жінок та осіб передпенсійного віку;

• скорочення обсягів ручної, декваліфікованої та малокваліфікованої праці і стабілізація на цій основі персоналу організації й зниження плинності робочої сили;

• збереження та подальший розвиток персоналу через поліпшення ергономічних, санітарно-гігієнічних та інших умов роботи, охорони праці й гарантування безпеки працівників;

• урахування соціальних факторів під час створення нових підприємств чи структурних виробничих підрозділів, реконструкції підприємств з метою формування високопрофесійних стабільних трудових колективів;

• стимулювання заходами як матеріальної винагороди, так і морального заохочення успішного проходження виробничої адаптації, атестації персоналу, безперервного професійного навчання, розвитку їх трудової кар'єри та професійно-кваліфікацій­ного просування працівників, формування резерву керівників організації.

• забезпечення розвитку персоналу в результаті більш повного використання можливостей соціального страхування працівників, посилення організацією своїх соціальних гарантій і додержання на виробництві громадянських прав людини;

• підвищення життєвого рівня працівників та членів їхніх сімей і задоволення на цій основі потреб персоналу у різноманітних освітніх послугах, самовираженні й подальшому вдосконаленні.

Соціальне управління персоналом за своєю сутністю насампе­ред спрямоване на працівників організації. Основним його за­вданням є формування сприятливих умов праці, забезпечення на­лежного рівня заробітної плати та побуту працівників і сприяння постійному розвитку персоналу організації//

В організації реалізуються пільги щодо розвитку персоналу у межах трудового законодавства і соціального захисту населення, що встановлюються на державному рівні. Так, Основами законодавства України про загальнообов'язкове державне соціальне стра­хування визначені такі види страхування: пенсійне страхування; страхування у зв'язку з тимчасовою втратою працездатності та витратами, зумовленими народженням і похованням, медичне страхування, страхування від нещасного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працезда­тності; страхування на випадок безробіття; інші види страхуван­ня, передбачені законами України [1].

На великому підприємстві управління соціальним розвитком персоналу здійснює соціальний підрозділ служби управління пер­соналом. Водночас на середньому чи малому підприємстві вказані функції покладаються на окремих працівників служби управління персоналом або роботодавця. Завдання і функції цих працівників мають свою специфіку. У процесі проведення роботи з соціального розвитку персоналу вони повинні за рахунок обґрунтованого надання додаткових виплат та пільг стимулювати персонал щодо свого подальшого розвитку. Це, зокрема, стосується цілеспрямованого планування професійного навчання і трудової кар'єри, завдяки чому підтримується благополуччя працівників та сприятливий соціально-психологічний клімат у трудовому колективі. До важливих функцій соціальної служби також належать прогнозування і планування соціального розвитку персоналу на виробництві та поза ним, усунення негативного впливу ринкових відносин на професійний і кваліфікаційний склад працівників.

4.

Соціальне планування розвитку персоналу передбачає аналіз стану соціального середовища організації, врахування факторів, що впливають на розвиток персоналу, розроблення проектів пла­нів і програм, розрахованих на використання у плановому періоді потенційних можливостей особистості, трудового колективу щодо свого розвитку. Під час соціального прогнозування та планування розвитку персоналу необхідно також враховувати ситуацію в галузі, регіоні і державі. Такий аналіз є підґрунтям для соціаль­ного прогнозу розширеного відтворення робочої сили на підпри­ємстві та поза виробництвом.

Соціальному підрозділу служби управління персоналом по­винні бути надані організаційно-розпорядчі функції забезпечення заходів з розвитку персоналу. Ці заходи слід обґрунтовувати ці­льовими програмами і планами соціального розвитку. Звідси ви­пливає необхідність взаємодії та координації служби управління персоналом із суміжними структурними підрозділами організації, представниками найманих працівників й іншими громадськими організаціями, територіальними органами управління Міністерс­тва праці та соціальної політики України.

Робота соціального підрозділу служби управління персоналом з розвитку працівників організації повинна здійснюватися на основі чинного законодавства, що визначає правові засади соціальної по­літики держави і гарантії у сфері розвитку персоналу. У цьому зв'язку під час планування соціального розвитку персоналу необхідно використовувати соціальні нормативи, стандарти тощо.

Основними цілями і завданнями планування соціального роз­витку персоналу в організації є:

• розроблення системи соціальних заходів, що сприяють підвищенню ефективності використання трудового потенціалу працівників;

• вибір таких техніко-економічних рішень, які найбільш відповідають розвитку персоналу;

• удосконалення соціальної, професійної та кваліфікаційної структури працівників, соціальних відносин у трудовому колективі;

• поліпшення умов праці, насичення праці творчими елементами з метою підвищення вимог до якості робочої сили та здійснення на цій основі цілеспрямованої роботи щодо подальшого розвитку персоналу;

• заохочення всіх видів трудової і соціальної активності працівників, залучення їх до управління виробництвом для більш повного використання освітнього потенціалу працівників;

• розширення можливостей для більш повного задоволення культурних, побутових та матеріальних запитів працівників унаслідрк безперервного розвитку персоналу.

Плани соціального розвитку підприємств різні за своєю структурою і відображають у такий спосіб специфічні особливості розвитку їх колективів. Найважливіші напрями планування соціального розвитку колективу можуть бути відображені у розділах “Соціальний розвиток колективу”.