Уп как наука и ее место в системе современных знаний

УП как наука существует на двух уровнях: теоретическом и прикладном.

Цель теории УП – получение новых знаний через описание и классификацию явлений, установление причинно-следственных, функциональных и иных взаимосвязей и закономерностей между ними, прогнозирование типичных организационных ситуаций.

УП на прикладном уровне – занимается вопросами изменения и преобразования реальных производственных ситуаций, разработкой конкретных моделей, проектов и предложений для повышения эффективности использования сотрудников.

Управління персоналом як специфічна функція менеджменту.

Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Большинство экспертов согласилось, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

• планирование : постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

• организация : постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

• управление персоналом : решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

• руководство : решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

• контроль : установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

В данном курсе мы будем рассматривать одну из этих функций - управление персоналом. Управление персоналом (сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

• анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника),

• планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу,

• отбор кандидатов,

• ориентация и обучение новых работников,

• управление оплатой труда,

• обеспечение мотивации и льгот,

• оценка исполнения,

• общение,

• обучение и развитие,

• создание у работников чувства ответственности,

• здоровье и безопасность работников,

• работа с жалобами и трудовые отношения.

Вы спросите, почему управление персоналом - одна из важнейших функций менеджера? Почему эти концепции и методы важны для всех менеджеров? Может быть легче ответить на этот вопрос, рассмотрев некоторые ошибки, которые Вы бы не хотели допустить при управлении персоналом. Ну, например, Вы же не хотите:

• нанять не того человека, который Вам нужен;

• иметь большую текучесть кадров;

• чтобы Ваши люди все делали не лучшим образом;

• терять время на бесполезные собеседования;

• чтобы Вашу компанию привлекли к суду за дискриминационные действия;

• чтобы Ваша компания получил предписание, в соответствии с законом о профессиональной безопасности;

• чтобы кто-либо из Ваших работников думал, что его жалование не соответствует оплате труда других сотрудников;

• чтобы недостаток обучения подорвал эффективность работы Вашего отдела;

• чтобы были допущены какие-либо действия, нарушающие трудовые отношения.

Тщательное изучение курса поможет Вам избежать подобных ошибок. Еще важнее то, что это поможет Вам подкрепить уверенность, что Вы добьетесь результата независимо от всего остального. Помните, что Вы как менеджер можете сделать все правильно - создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схем; установить современные поточные линии, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другой стороны многие менеджеры, добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать, оценивать и развивать их. Изучая этот курс , помните, что достижение результата - это основная задача управления, и как менеджер Вы должны добиться этого результата с помощью людей.

Интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция, технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых некоторые фирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежит тем менеджерам, которые лучше могут управлять в условиях перемен, и при этом они должны уметь добиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто это их собственная компания.

2.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, повышения производительности труда и качества работы.

Задача системы УП – сохранение команды, которая д.б. подготовлена к адаптации разного рода изменений (вида деятельности, продукта, услуги и тюд.).

Эффективные системы управления персоналом включают, как правило, три взаимосвязанных подсистемы:

1. подсистема исполнителей содержит свдения о способностях, интересах и мотивах сотрудников;

2. подсистема работ – о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо организации;

3. подсистема информационного обеспечения – сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначение их на определенные виды работ и должности.

Подсистема исполнителей

Отбор и найм

Наиболее эффективно действующие компании проводят отбор кандидатов на основе точного предварительного анализа требований, предъявляемых к исполнителю определенной работы. Кандидату пре­доставляется подробная и реальная информация о предлагаемой ра­боте с тем, чтобы он осознанно сделал свой выбор.

Подготовительный период обучения

Многие компании ошибочно полагают, что достаточно подобрать хорошего кандидата — и он начнет эффективно работать сразу же со вступлением в должность. Опыт передовых компаний показывает, что даже специалистам высокой квалификации нужен определенный период, связанный с адаптацией к конкретным условиям работы. На­пример, инженер — специалист по компьютерным системам — обычно не имеет необходимых навыков для решения реальных производ­ственных проблем, для совместного анализа вариантов действий в группах. С учетом этого ведущие фирмы создали различные системы начальной подготовки и адаптации. Так, американская компания "Motorola" заключает с новыми сотрудниками контракт на прохождение двухгодичной подготовки по общим и специальным дисциплинам. Нефтяная компания "Esso" практикует ускоренные горизонталь­ные перемещения сотрудников в начальный период их деятельности, чтобы сформировать у них широкое представление о направлениях деятельности фирмы.

Определение целей и вознаграждений

Трудовая мотивация является одной из ключевых проблем в орга­низациях. Многие фирмы возлагают необоснованно большие надежды на денежные вознаграждения и стимулирующую роль формального статуса. Действенность подобных систем невелика, так как сложно поддерживать рациональное соотношение между достижением конкретных целей, статусом и размерами вознаграждений.

Ведущие компании большое внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что эти цели для него являются значимыми и достижимыми. Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких систем повышается с увеличением частоты обратных связей.

Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно дополнять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, которые включают предоставление им большей самостоятельности, ответственности при выполнении как стандартных, так и творческих заданий [1; 4].

Подсистема работ

Участие в принятии решений

Слишком часто организации перерождаются в жесткие бюрократии, где цели формируются не людьми, а определенными правилами, где система принятия решений вырождается в авторитарную систему команд и контроля. Авторитарные и бюрократические системы раз­рушают мотивацию, создают у сотрудников ощущение бессилия.

Известно, что качество решений повышается, если в их разработ­ке принимают участие будущие непосредственные исполнители. Даже в таких гигантских корпорациях, как "General Electric" (США), представители высшего руководства регулярно проводят встречи с рабочими и сотрудниками различных уровней для обсуждения наиболее важных проблем и возможных вариантов их решений. Специалисты по управлению персоналом должны ориентировать менеджеров всех категорий на широкое привлечение исполнителей к участию в обсуждении и принятии решений.

Проектирование работ

Слишком глубокое разделение труда привело к чрезмерной фрагментации работ, снижению спроса на квалифицированных рабочих. В последние годы во многих странах наблюдается движение в проти­воположном направлении. Например, компании "Volvo" (Швеция) и "Philips" (Нидерланды) первыми среди западных фирм приступили к коренным преобразованиям в организации работ. При участии специалистов по управлению персоналом были спроектированы новые варианты производственных процессов, обеспечивающие интеллектуальное обогащение труда, повышение степени самостоятельности и ответственности в принятии решений. Такой подход особенно продуктивен в условиях быстрых технологических изменений.

С одной стороны, существует опасность, что интенсивная компьютеризация производства и управления приведет к появлению новой

жесткой системы команд и контроля. Но, с другой стороны, компьютеры можно использовать и для создания новых форм взаимодействия в группах. Выбор зависит от позиции специалистов по управлению персоналом.

Организационное проектирование

Новые подходы к проектированию работ и расширению участия в управлении способствуют ослаблению вертикальной жесткости в условиях организационной иерархии. Однако при сохранении дивизи­онной структуры современных организаций возникает опасность не­координированных действий по горизонтали вследствие излишней жесткости связи. Если каждое отделение ведет себя как "маленькая империя", то разнообразие видов деятельности не дает компании ожидаемых преимуществ. Специалисты по управлению персоналом должны содействовать разрушению таких барьеров (возможно, путем горизонтальных перемещений сотрудников и интенсификационных потоков между подразделениями).

Стиль управления

Необходимо осознать, что система работ не сводится к формальному распределению заданий и ролей. Менеджер любого уровня должен иметь представление о том, как его решение вписывается в общие процессы управления в компании. Ведущие фирмы вкладывают значительные средства в обучение и повышение квалификации менеджеров для того, чтобы сформировать штат компетентных и инициативных специалистов. Например, на курсах в Лондонской школе бизнеса менеджеры не только получают определенные знания, но и приобретают практические навыки формирования управленческих "команд" для совместного решения конкретных проблем в своих организациях. Специалисты по управлению персоналом направляют на учебу менеджеров фирмы, которым участие в подобных программах может принести наибольшую пользу [1; 4].

Подсистема информационного обеспечения управления

Оценка деятельности

Достижение максимального соответствия между исполнителями и работами требует непрерывной обратной связи. Однако сейчас наиболее распространены системы оценки деятельности, сориентированные исключительно на рассмотрение одного компонента производ­ственного процесса — исполнителей. В некоторых компаниях систе­мы управления базируются на двусторонних оценках, позволяющих и сотрудникам периодически оценивать привлекательность и достижи­мость целей, предлагать свои варианты улучшений в организации ра­бот и стиле управления. Такой подход обеспечивает направленность оценок на будущую деятельность, а не только на прошлую. Ведущие компании используют многомерные оценки способностей и запросов своих сотрудников. "Центры оценки", как правило, представляют со­бой двухдневную программу, включающую набор психометрических тестов, групповых дискуссий, модельных ситуаций и развернутых ин­тервью. Сотрудники служб управления персоналом вносят значитель­ный вклад в их создание и эффективное функционирование.

Планирование карьеры и наставничество

Многие компании пришли к выводу, что сотрудники придают боль­шое значение своей карьере и высоко ценят поддержку и рекомен­дации по ее планированию. Менеджеры должны получать специаль­ную подготовку для того, чтобы помочь сотрудникам сделать правильный, осознанный выбор направлений профессионального ро­ста и карьеры. Для этих целей некоторые передовые компании ис­пользуют систему наставников (менторов). В основном это опытные менеджеры, которые не имеют прямых полномочий линейных руково­дителей, а выполняют роль "доброго дядюшки", дающего советы и оказывающего неформальную поддержку на основе своих знаний реальных организационных механизмов. Для эффективной работы системы наставников большое значение имеет поддержка специалис­тов служб по управлению персоналом.

Назначение на должность и продвижение

Специалисты по управлению персоналом должны играть ведущую роль в обеспечении рациональных перемещений сотрудников. Нельзя допускать, чтобы повышения проходили стихийно, неподготовленно, непосредственно в момент освобождения какой-либо должности. Непрерывно действующая система оценки дает необходимую информацию для идентификации потенциальных кандидатов на руководящие должности. При заинтересованности кандидатов им следует предоставить возможность целенаправленного повышения квалификации и накопления опыта, необходимого для занятия конкретной должности