Отрасли

Этапы стратегического анализа ситуации в отрасли определяются в соответствии со следующими факторами.

1. Основные экономические характеристики отрасли. Отрасли различаются по ряду показателей: размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний- участников и их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции. В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли; возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей; влияние поставщиков; влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции; во-вторых, ис­пользовать правила конкуренции в отрасли на благо компании; в-третьих, достичь конкурентногопреимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде. Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для

103

оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов. Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать; можно утверждать, что правильное определение КФУ — необходимая предпо­сылка успеха компании в бизнесе. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества,способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности. Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль малопривлекательна, то эти планы не годятся и надо искать другие возможности; слабые компании в отрасли будут поглощены конкурентами; сильные компании в отрасли ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и/или инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может стать привлекательной для компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Корректный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции — важная предпосылка для разработки хорошей стратегии, основанной на ясной и объективной картине внешней среды, в которой действует фирма.

104

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА МИРОВОМ РЫНКЕ

Можно выделить следующие основные причины, которые подталкивают организации к выходу на международные рынки.

1. Привлечение новых клиентов открывает новые возможности повышения доходов, прибыли и долговременного роста. Освоение зарубежных рынков особенно привлекательно, когда внутренний рынок страны уже насыщен.

2. Сокращение издержек и повышение конкурентоспособности происходит в случае, если максимальный объем продаж на внутренних рынках недостаточен для достижения экономии за счет масштаба производства или эффекта обучаемости.

3. Преимущество за счет ключевой компетенции. Организация с конкурентно значимыми возможностями может достичь преимущества не только на внутренних, но и на зарубежных рынках.

4. Снижение риска за счет расширения рынка уменьшает зависимость организации от операций на внутреннем рынке.

Для вхождения, на внешние рынки предприятиями могут быть использованы следующие стратегии.

1. Стратегия экспорта заключается в создании производственной базы в одной стране и экспорте товаров за рубеж.

Различают следующие виды экспорта:

• прямой экспорт— организация выходит на зарубежные рынки через собственные каналы распространения;

• косвенный экспорт — организация выходит на зарубежные рынки через каналы, контролируемые зарубежными партнерами.

Применение стратегии экспорта способствует:

• снижению риска и потребности в капитале — организация может ограничить свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными фирмами с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах;

• достижению конкурентоспособного уровня издержек путем создания заводов-гигантов в одном месте за счет достижения эффектов масштаба и обучаемости.

Стратегия экспорта не используется, если наблюдаются следующие условия:

• издержки производства в своей стране намного выше, чем в зарубежных, где расположены предприятия конкурентов;

• затраты на транспортировку продукции слишком высоки.

2. Стратегия лицензирования заключается в продаже зарубежным фирмам лицензий, предоставляющих право на использование технологий .компании либо на производство и распространение ее продукции. Стратегия применяется, если компания, обладающая ценным

105

ноу-хау или уникальным запатентованным товаром, не имеет для выхода на внешний рынок ни ресурсов, ни организационных возможностей. ,

К преимуществам использования стратегии лицензирования относят:

• избегание рисков, возникающих при выходе организации на незнакомые рынки с высокой экономической неопределенностью или политическойнестабильностью;

• отсутствие издержек на организацию производства;

• получение дохода в виде:

1) роялти — процентных отчислений от фактического экономического результата или фиксированных сумм, выплачиваемых с единицы произведенной по лицензии продукции, через определенные промежутки времени: ежегодно, ежеквартально, ежемесячно или к определенной дате;

2. паушальных платежей — единовременных или поэтапных выплат фиксированной суммы, размер которой заранее оговаривается, исходя из возможного получения покупателем лицензии экономического эффекта от ее использования;

3. смешанных платежей — это платежи на базе роялти и паушальные платежи.

Недостатком стратегии лицензирования является вероятность возникновения риска, связанного с передачей ценного ноу-хау или продукта зарубежным компаниям, вследствие чего снижается контроль над их использованием.

3. Стратегия франчайзинга. Франчайзинг— контрактное партнерство между компанией-франчайзером, предоставляющей франшизу и независимой организацией франчайзи, приобретающей ее. Франчайзер предоставляет право франчайзи пользоваться своей торговой маркой и стилем, обеспечивает стартовым капиталом, предлагает консультационную помощь и технологию производства. В свою очередь, он получает компенсацию в виде начального вознаграждения, постоянных лицензионных платежей, арендной платы за оборудование и определенной доли прибыли.

Достоинства франчайзинга:

• трансферт (передача) рисков на франчайзи;

• ограничение необходимых расходов издержками, связанными с поддержкой франчайзи.

Главная проблема франчайзинга — это необходимость контроля качества, так как иностранные держатели франшизы не всегда строго соблюдают единые методы и стандарты.

4. Мультинациональная стратегия связана с созданием организацией в других странах самостоятельно функционирующих дочерних фирм, применяющих специфические стратегические подходы,

106

адаптированные к местным культурным, экономическим, политическим условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.

Целевой сегмент (то есть сегмент, выбранный компанией для освоения) в зависимости от страны может быть как широким, так и узким. Стратегические действия в одной стране проводятся независимо от инициатив, предпринимаемых в другой стране. Адаптация стратегии к условиям рынка и конкурентной среде в каждой отдельной стране важнее, чем обеспечение единой стратегии на рынках разных стран.

Конкурентные преимущества перед местными компаниями обеспечиваются в одних странах за счет более низких издержек, в других — за счет дифференциации товаров, в третьих — соотношением цены и качества.

Мультинациональная стратегия предпочтительна, если присутствуют следующие условия:

• страны, в которых работает компания, сильно различаются покупательскими традициями и потребностями;

• местные правительства требуют, чтобы продукция компании соответствовала техническим условиям или потребительским стандартам или вводят настолько разнообразные и сложные торговые ограничения, что единый, координируемый в мировом масштабе рыночный подход невозможен.

Мультинациональная стратегия имеет следующие недостатки:

• достаточно сложно распространить опыт и ресурсы за пределы одной страны;

• препятствует созданию единого конкурентного преимущества.

5. Глобальная стратегия основана на:

• использовании единой модели конкуренции, общих технологий, знаний и опыта во всех стран, где действует организация;

• предложении стандартной продукции, умеренно адаптированной при необходимости к местным условиям;

• размещении производственных мощностей по принципу максимального конкурентного преимущества (в странах с низкими издержками, ближе к основным рынкам и поставщикам для экономии средств на транспортировку);

• высоком уровне координации деятельности в мировом масштабе с принятием важных решений центральной штаб-квартирой.

При этом в качестве основы могут быть использованы следующие стратегии:

• глобальная стратегия лидерства по издержкам — организация старается обойти по издержкам как глобальных, так и локальных конкурентов;

• глобальная стратегия дифференциации— организация придает своим товарам свойства, отличные от свойств конкурирующих

107

товаров во всех странах, для создания единого глобального имиджа товара и обеспечения устойчивого положения на рынке;

• глобальная стратегия оптимальных издержек— организация предлагает покупателям более выгодную цену на многих или всех крупнейших мировых рынках;

• глобальная сфокусированная стратегия основана , на обслуживании одного и того же сегмента рынка всех стратегически значимых стран, при этом организация стремится к конкурентному преимуществу по цене или за счет дифференциации.

Глобальная стратегия используется в случае, если различия между странами не слишком велики, и позволяет осуществитьследующие действия:

• сосредоточиться на создании единого преимущества (по ресурсам, или по издержкам, или за счет дифференциации);

• объединить усилия всех подразделений компании на создании конкурентно значимых возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами.

6. Заключение стратегического союза представляет собой заключение соглашения о сотрудничестве между компаниями, выходящего за рамки обычных договоров, но не простирающегося до слияния либо создания совместного предприятия.

Союзы выгодны, если компании, благодаря партнерским отношениям, приобретают ценные ресурсы и возможности, которые не могут получить другими способами.

Союзы создаются для решения следующих задач:

• разработки новых товаров;

• устранения пробелов в технологических или производственных навыках и опыте;

• реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге;

• выхода на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов и т.д.

Необходимо отметить, что по данным исследований, около 60% всех стратегических союзов распались или не дали желаемого эффекта. Недолговечность союзов объясняется следующими факторами:

• расхождением в целях и приоритетах участников;

• неспособностью организовать эффективное взаимодействие;

• конкуренцией между участниками, нежеланием делится своими технологиями.

Для успеха союзов необходимы следующие условия:

• высокая заинтересованность в совместной деятельности;

• желание обмениваться опытом;

• постоянное тесное взаимодействие между компаниями.

108

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SWOT - АНАЛИЗА ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ

SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.

Общий принцип, лежащий в основе SWOT-анализа, гласит: «При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции)».

При этом стратегия организации должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз. Пример матрицы SWOT-анализа представлена в таблице 2.1.

Таблица 2/1 Матрица SWOT-анализа

Ранг важности	Потенциальные сильные стороны компании	Ранг важности	Потенциальные слабые стороны компании
1	Известный лидер рынка в отрасли	1	Отсутствие четкой стратегии
2	Высокая квалификация производственного и управленческого персонала	2	Невысокая рентабельность производства
3	Получение экономии от больших объемов и масштабов производства	3	Невысокий уровень маркетинга
4	Наличие краткосрочной стратегии развития предприятия	4	Отсутствие достаточного финансирования
5	Большой опыт и хорошее знание местного рынка	5	Отсутствие задела в разработке новых моделей товара
Ранг важности	Потенциальные внешние возможности компании	Ранг важности	Потенциальные внешние угрозы компании

109

1	Наличие неудовлетворенного спроса в том или ином сегменте рынка	1	Экономический и финансовый кризис в стране
2	Государственная поддержка отрасли (предприятия)	2	Появление новых конкурентов
3	Наличие на рынке труда квалифицированного персонала	3	Возрастание влияния поставщиков на цену и качество материалов и комплектующих изделий
4	Стремление поставщиков (дистрибьюторов) к интеграции	4	Рост продаж товаров-заменителей
5	Ростдоходов потребителей продукции (экономический рост)	5	Сокращение потребностей и спроса населения на данную группу товаров

Сильные стороны компании — это внутренние преимущества, которые существуют в компании.

Слабые стороны компании — это внутренние проблемы компании, которые могут негативно повлиять на ее будущее. Слабые стороны необязательно делают организацию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.

Внешние возможности компании — это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут и должны быть использованы. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как очень привлекательными (абсолютно необходимо использовать), так и не представляющими интереса (в самом конце списка приоритетов).

Внешние угрозы компании — это возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на деятельность организации.

Выявленные сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы после занесения в матрицу SWOT-анализа тщательно изучаются и ранжируются.

После этого определяется: - насколько реализуемая фирмой стратегия соответствует ее внутренним ресурсам, рыночным возможностям и угрозам;

110

• какие ресурсы понадобятся фирме в будущем для реагирования на изменения во внешней среде и обеспечения удовлетворительного уровня прибыли;

• сохранятся ли в будущем сегодняшние сильные стороны фирмы;

• есть ли в ресурсной базе фирмы пробелы, которые необходимо заполнить;

• надо ли фирме рассмотреть новые конкурентные возможности;

• какие виды сильных сторон и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную.

При этом необходимо сопоставить сильные стороны с возможностями и угрозами (S — О, S — Т), и слабые стороны с возможностями и угрозами (W — О, W — Т). Необходимо выяснить, как именно может повлиять на компанию реализация угроз, и можно ли использовать благоприятные внешние возможности. После чего по каждому из данных сопоставлений надо сделать вывод о том, что нужно делать, чтобы улучшить конкурентную позицию организации и избежать внешних угроз.

SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния организации. Если руководство не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую реальному положению фирмы.

ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОТРАСЛИ

Анализ отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик.

1. Размер рынка (суммарный годовой объем продаж компаний, работающих в отрасли).

2. Темп роста рынка (изменение совокупного годового объема продаж в отрасли в процентах).

3. Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный).

Если компании, работающие в отрасли, осуществляют свою деятельность в рамках определенных населенньк пунктов, то масштаб конкуренции в ней считается локальным, в пределах определенного географического региона— региональным, в рамках национального рынка одной страны — национальным, на нескольких внешних рынках — мультинациональный, на рынках большинства (всех) стран — глобальным.

' 4. Стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, упадок).

Зарождение — это период возникновения отрасли в результате осознания предпринимателями существования некоторой

неудовлетворенной рыночной потребности или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей покупателей.

Рост— это период развития отрасли, характеризующийся повышением спроса на продукцию работающих в ней компаний и увеличением числа конкурентов.

Зрелость— это период развития отрасли, характеризующийся полным насыщением рынка.

Упадок— это период развития отрасли, характеризующийся постепенной потерей у покупателей интереса к продукции либо потому, что появляются новые и более качественные ее заменители, либо потому, что меняются потребительские предпочтения и вкусы.

5. Количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных, их производственные мощности и доли рынка).

6. Степень вертикальной интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («назад» или «вперед»).

Вертикальная интеграция— это расширение сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.

Вертикальная интеграция «назад»— это расширение сферы деятельности компании внутри отрасли по направлению к поставщикам.

Вертикальная интеграция «вперед» — это расширение сферы деятельности компании внутри отрасли по направлению к покупателям.

7. Количество покупателей, в том числе промышленных, и их относительные размеры.

8. Каналы распространения продукции.

Канал распространения— это совокупность организаций, участвующих в процессе продвижения товара или услуги от производителя к потребителю, который использует этот товар или услугу либо непосредственно, либо для производства на их основе других товаров или услуг.

9. Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров (количество изменений в технологии производства и предложенных новых товаров за период).

10. Степень дифференциации товаров или услуг компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует).

Дифференциация— это значимые и ценные с точки зрения потребителя отличия в товарах (услугах), предлагаемых компаниями — конкурентами.

112

11. Возможность экономии на масштабе в различных сферах деятельности (снабжении, производстве, транспортировке, маркетинге и

т.д.)-

Экономия на масштабе — это сокращение удельных издержек компании с ростом масштабов деятельности.

12. Наличие эффекта обучаемости (значительный, незначительный, отсутствует).

Эффект обучаемости заключается в снижении издержек на единицу продукции по мере роста кумулятивного объема выпуска продукции в результате накопления производственного опыта (повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.).

13. Степень загрузки производственных мощностей (полная, недостаток мощностей, излишек мощностей).

14. Входные барьеры (высокие, незначительные).

Входные барьеры — это факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых конкурентов.

15. Прибыльность отрасли (выше или ниже средней по экономике).

Влияние некоторых экономических характеристик отрасли на стратегии действующих в ней компаний представлено в таблице 2.

Таблица 2.2

Примеры стратегического значения экономических характеристик