7.Суб’екты бібліятэчнага менеджменту.

Суб’екты – гэта менеджэры, кіраўнікі рознага ўзроўню, якія хзаймаюць пасады ў бібліятэцы.

На першы ўзроўнікіраўнікі адказваюць за прыняцце важных рашэнняў для бібліятэкі. Нагэтым ўзроўні фарміруюцца мэты і палітыка развіцця бібліятэкі.

Гэты ўзровень прадстаўлены дырэктарам, яго намеснікамі, вучоным сакратаром і вучоным саветам.

Дырэкцыя выконвае наступныя функцыі:

Выпрацоўка генеральнай стратэгіі і доўгатэрміновых планаў бібліятэкі

Размеркаванне рэсурсаў

Правядзенне кадравай і гаспадарчай палітыкі бібліятэкі

Кантроль за фінансавым становішчам бібліятэкі

Вучоны сакратар і Вучоны савет выконваюць функцыі:

Бягучае планаванне

Кіраўніцтва навукова-даследчай работай і яе ўкараненнем у практыку

Выпрацоўка праграм і метадаў, накіраваных на рэалізацыю мэт бібліятэкі

На другім ўзроўні прадстаўлены кіраўнікі сярэдняга звяна, якія ўзначальваюць аддзелы, філіялы бібліятэкі. Асноўнай іх функцыяй з’яўляецца арганізацыя работы адпаведных аддзелаў, філіялаў бібліятэкі.

На трэццім ўзроўніпрадстаўлены кіраўнікі нізавога звяна, якія не ўпраўляюць, а займаюцца выкананнем аператыўных планаў. Гэты ўзровень упраўлення называецца аперацыйным менеджментам. У яго ўваходзяць кіраўнікі груп, сектароў і галоўныя спецыялісты бібліятэкі. Іх дзейнасць накіравана на павышэнне эфектыўнасці развіцця вытворчасці па пэўнаму стратэгічнаму напрамку, выкарыстанне новых тэхналогій.

На ўсіх узроўнях упраўлення кіраўнікі выконваюць не толькі ўпраўленчыя, але і выканаўчыя функцыі. З павышэннем узроўню кіраўніцтва ўдзельная вага выканаўчых функцый паніжаецца. Прынятыя ў менеджменце разлікі паказваюць, што на першым узроўні выканаўчыя функцыі займаюць 10% агульнага бюджэту часу кіраўніка, на другім – 50%, на трэццім – каля 70%.

8.Віды бібліятэчнага менеджменту, іх узаемасувязі.

Адрозніваюць агульны і генеральны менеджмент.

стратэгічны стратэгія стабілізацыі

стратэгія развіцця

практычны

інавацыйны

9.Тыпы арганізацыйных структур бібліятэкі.

Сучасныя бібліятэкі Беларусі выкарыстоўваюць бюракратычную структуру ўпраўлення, дзе бібліятэка падзелена на спецыялізаваныя функцыянальныя падраздзяленні, забяспечаныя сістэмай правілаў і стандартаў.

У бібліятэках РБ прымаюцца адаптыўныя арганізацыйныя структуры, якія лёгка мадыфікуюцца.

Структуры: праектна-матрычныя, інавацыйныя і кангламерат.

У праектна-матрычнай арганізацыі адбываецца налажэнне спецыяльна створаных, часовых мэтавых структур на пастаянную структуру бібліятэкі. Арганізуецца ўпраўленне праектамі. Для іх работы прызначаюцца кіраўнікі праектаў і вызначаюцца адказныя выканаўцы з розных падраздзяленняў бібліятэкі.

Інавацыйныя структуры ствараюцца для распрацоўкі новаўвядзенняў, якія маюць стратэгічнае значэнне для бібліятэкі.

Кангламераты з’яўляюцца адным з падыходаў да стварэння адаптыўных арганізацыйных структур і складаюцца з базавай бібліятэкі і яе філіялаў. Прыкладам кангламератнай структуры з’яўляецца ЦБС.

10.Арганізацыйная культура бібліятэкі.

Арганізацыйная культура– гэта складанае аб’яднанне базавых каштоўнасцей, перакананняў, нормаў асабовых і міжасабовых паводзін, што прымаюцца ўсім калектывам бібліятэкі.

Арганізацыйная культура дзеліцца на віды:

Культура улады

Культура ролі

Культура задачы

Культура асобы

Культура ўлады абапіраецца на асобу кіраўніка і яго акружэння ў руках, якіх сканцэнтраваны важнейшыя рэсурсы бібліятэкі. Рашэнні ў такой бібліятэкі прымаюцца на аснове балансу сіл. Ступень уплыву асобнага супрацоўніка на дзейнасць бібліятэкі залежыць ад яго блізкасці да кіраўніцтва. Арганізацыя работы пабудавана на канкурэнцыі і жорсткам кантролю адміністрацыі. Выніковасць работы такой бібліятэкі цалкам залежыць ад кампетэнтнасці дырэктара.

Праблемы такой бібліятэкі:

Складанасць захавання кантролю на падначаленнымі

Вялікая цякучасць кадраў

Культура ролі(бюракратычная культура) заснавана на дакладнай спецыялізацыі падраздзяленняў бібліятэкі, чыю дзейнасць фарміруе невялікае верхняе звяно ўпраўленцаў. Кантроль здзяйсняецца на аснове правіл і інструкцый. Крыніца ўлады – пасада, якую займае супрацоўнік, а не яго асабістыя якасці. Эфектыўнасць работы такой бібліятэкі залежыць ад рацыянальнага размеркавання ролеў. Пры ўмове дынамікі развіцця знешняга асяроддзя падае эфектыўнасць дзейнасці бібліятэкі.

Культура задачы. Арыенціруе персанал на выкананне работы шляхам аб’яднання мэт супрацоўнікаў і бібліятэкі. Кантроль сканцэнтраваны ў рэдакцыі і тычыцца размеркаваннем работ і супрацоўнікам на ўчасткі, якім перадаюцца паўнамоцтвы на пастаўленыя задачы.

Выніковасць работы каманды ў такой арганізацыйнай культуры цэніцца вышэй, чым асабістыя вынікі. Уплыў спецыяліста на дзейнасць бібліятэкі тут значна вышэй, чым у другіх культурах.

Недахопы:

Удакладненне ўпраўлення пры росце бібліятэкі, таму пры дасягненні значных размераў ствараюцца дадатковыя філіялы

Пашырэнне выніковасці работ асобных падраздзяленняў.

Культура асобытрактуе арганізацыю якая існуе толькі для таго каб садзейнічаць здзяйсненню мэт асобы.