20.Асноўныя этапы распрацоўкі стратэгічнага плана бібліятэкі.

Стратэгічнае планаванне (СП) уяўляе сабой набор дзеянняў і рашэнняў прадпрынятых кіраўніцтвам, якія вядуць да распрацоўкі спецыфічных стратэгій, прызванных дасягнуць бібліятэцы сваіх мэт.

Бывае стратэгія развіцця і стратэгія стабілізацыі.

Распрацоўка СП бібліятэкі складаецца з этапаў:

Фарміраванне стратэгічных мэт, вызначэнне “дрэва мэт” плана.

Аналіз асяроддзя бібліятэкі, яе моцных і слабых бакоў дзейнасці.

Аналіз стратэгічных альтэрнатыў і выбар спецыфічных стратэгій.

Рэалізацыя выбарнай стратэгіі.

Размеркаванне рэсурсаў.

Ацэнка стратэгічнага плана.

СП – гэта праграма, якая накіроўвае дзейнасць бібліятэкі на працяглы перыяд часу, улічваючы пры гэтым, што пастаянныя карэкціроўкі непазбежны.

Первоначальная стадия разработки стратегического плана связана с выбором целей библиотеки, среди которых различается основная общая цель, то есть ради чего существует данная библиотека, называемая мисси­ей. При таком подходе миссия, осуществляемая библиотекой, определяет целесообразность ее существования или открытия, то, что делает ее необ­ходимой и уникальной. Миссия показывает, что намерена библиотека пре­доставить пользователям, с одной стороны, и своим сотрудникам — с дру­гой. Формой выражения миссии, как правило, является устав библиотеки или другой аналогичный документ, в котором руководство определяет це­ли деятельности.

При всей очевидности значение миссии переоценить трудно. Она опреде­ляет статус библиотеки, указывает ориентиры для обозначения целей и стра­тегий на различных организационных уровнях. Например, в последние годы библиотекам часто задают «стратегию выживания», ориентируя их на актив­ную финансовую деятельность в области расширения платных услуг. Однако осознание миссии библиотеки как создание широкой общедоступности для всех слоев населения делает приоритетным обеспечение высокого качест­венного уровня бесплатного библиотечного обслуживания и лишь на этой ос­нове — развитие коммерции.

На основе миссии устанавливаются и формулируются общебиблиотечные цели. Для того чтобы цели действительно служили ориентирами развития библиотеки, они должны обладать следующими характеристиками: конкрет­ностью, измеримостью, ориентированностью во времени, достижимостью. Выражая цели в конкретных формах, руководство создает четкую базу отсче­та для оценки хода работ и последующих решений. Такие цели выступают мощным мобилизующим стимулом.

Ясно, что цели типа «улучшить» или «усовершенствовать» слишком рас­плывчаты, чтобы служить ориентирующими стимулами.

Ориентация целей во времени связана с таким важнейшим понятием, как горизонт планирования, то есть конкретный период, в который должны быть достигнуты определенные результаты. Долгосрочные цели решаются в рам­ках перспективного плана, рассчитанного, как правило, на пятилетний гори­зонт и больше; среднесрочные цели имеют горизонт в два — четыре года; краткосрочные цели решаются в рамках текущего планирования. В первую очередь формулируются долгосрочные цели, затем вырабатываются средне­срочные и краткосрочные для обеспечения реализации долгосрочных.

Цели должны быть достижимыми. Если цель превышает возможности библиотеки или из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факто­ров, то она утрачивает мобилизующий смысл, а в крайнем случае, может при­вести даже к закрытию библиотеки.

После установления целей следует диагностический этап стратегическо­го планирования. Постоянными элементами этого этапа, не теряющими сво­ей значимости при любом изменении его методологического инструментария, являются изучение внешней и внутренней среды организации. В процес­се оценки состояния внешней среды контролируются факторы влияния вне библиотеки, для того чтобы определить возможности и ограничения в дости­жении целей. Оцениваются изменения в развитии библиотечного мира: ком­плектовании, ведении каталогов, библиотечном обслуживании. Несомненно, при разработке стратегического плана будут учитываться такие явления, как рост печатной продукции, повышение цен на издания, развитие электронных издательских форм. Воз­можности и ограничения, с которыми столкнутся библиотеки во внешней сре­де, можно объединить в несколько областей: политика, экономика, социальное поведение, технология, международное положение. Сейчас к ним добавляются рынок и конкуренция. Анализ этих семи областей помогает получить столь значимые результаты, что библиотека имеет необходимый за­пас времени на случай непредвиденных обстоятельств.

Для руководителей, разрабатывающих стратегический план, важно проводить управленческое обследование в рамках такой структу­ры, которая бы обрисовывала всю ситуацию в целом. Консультанты по управ­лению рекомендуют проводить внутренний анализ в четырех аспектах:

а) идеологическая основа, то есть идеальное представление о том, чего хотят добиться;

б) внешняя эффективность — потребности, потребительская оценка качества, новые направления деятельности;

в) внутренняя эффективность, предполагающая оценку состояния ресурсов;

г) характеристика способности к стратегическому управлению. Ключевое звено стратегического развития библиотеки — реальная оценка

осуществления функции библиотечного обслуживания пользователей: сте­пень удовлетворенности запросов, разнообразие библиотечных услуг, ком­фортность -занятий в библиотеке. Другими элементами анализа могут быть, например, связанная с этим полнота комплектования, уровень социологичес­ких и маркетинговых исследований различных групп читателей, обеспечен­ность сохранности фондов, оснащенность библиотеки современной операци­онной и компьютерной техникой, эффективность библиотечной рекламы и т. п.

Повышению уровня стратегического планирования способствует в значи­тельной степени анализ финансового состояния библиотеки, открывающий руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон, причем в долгосроч­ной перспективе. В то же время некоторые специалисты недооценивают зна­чение финансовой ревизии, мотивируя это тем, что быстрые изменения в эко­номике, ценовой политике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной; что финансовый анализ всегда отражает прошлое, поэтому не­возможно составить проекцию на будущее; что финансовые данные подвер­жены субъективной интерпретации. Однако преимущества финансового ана­лиза значительно превышают недостатки и затруднения, поскольку именно здесь выявляются симптомы проблем, дается количественная оценка силь­ных и слабых сторон, а цифры обладают большей убедительностью и опреде­ленностью, нежели слова.

После проведения управленческого обследования, вклю­чающего анализ функциональной деятельности библиотеки, финансовых, ма­териально-технических, человеческих ресурсов, организационной культуры, выявления сильных и слабых сторон, взвешивания факторов по степени важ­ности, руководство способно привести внутренние силы в соответствие с внешними моментами.

Следующий этап планирования — выбор стратегии. В качестве комплекс­ного плана, предназначенного для осуществления миссии и достижения це­лей библиотеки, имеются четыре основные стратегические альтернативы: ог­раниченный рост, рост, сокращение, сочетание первых трех.

Стратегия ограниченного роста наиболее распространена. Для нее харак­терно установление целей «от достигнутого» в ситуации стабильного положе­ния библиотеки, удовлетворенной состоянием собственных дел. Это наибо­лее легкий, удобный, наименее рискованный способ действия.

Стратегия роста осуществляется путем значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она осуществляется в случае, например, перевода библиотеки на новую автоматизированную технологию, за которым последует расширение ассортимента услуг, приток новых читателей. Именно такое скачкообразное развитие и предусматривает стратегия роста. Он бывает внутренним и внешним. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента библио­течных услуг. Внешний предполагает создание новых филиалов, отделений библиотеки, то, что в менеджменте называют диверсификацией.

Стратегия сокращения, которую образно характеризуют как стратегию «последнего средства», предполагает уровень намечаемых целей ниже до­стигнутого в прошлом. Ясно, что причина этого чаще всего кроется в эконо­мических трудностях. В рамках альтернативы сокращения предусматривает­ся переориентация деятельности библиотеки, ограничение только узким кру­гом услуг, например, при длительной реконструкции или окончательной ликвидации с передачей фондов, материальных запасов, активов.

Стратегия сочетания различных альтернатив может применяться крупны­ми библиотеками, имеющими филиалы и отделения. Тогда ситуация может диктовать в одних случаях расширение деятельности на определенных на­правлениях и одновременно реконструкцию или закрытие других филиалов.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияет це­лый ряд факторов, главными из которых являются: государственная бюджет­ная политика, уровень риска, знание прошлых стратегий, фактор времени.

Перечисленные выше этапы отражают наиболее общие моменты, харак­терные для стратегического планирования самых различных типов библио­тек. Современным руководителям стратегическое планирование помогает выработать такое крайне необходимое для них качество, как ориентация на будущее. В то же время, стратегический план — не догма, не стандарт, а очень гибкое управленческое средство, дающее возможность директору смотреть дальше своих привычных повседневных проблем.