Тема 12. Управление карьерой и работа с кадровым резервом

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Другими словами, карьера — это траектория движения человека в рамках профессии или организации.

Выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера связана с ростом знаний, умений, навыков. Сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальной карьеры — это либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Основными принципами для реализации системы профессионального продвижения сотрудников в организации являются:

1. Принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников внутри организации предусматривает заботу и ответственность организации в отношении роста персонала. Это позволяет сотрудникам чувствовать свою востребованность и ценность как профессионалов. Планомерное продвижение предполагает, что перед тем как перейти на следующую ступень развития, сотрудник должен освоить определенные умения и навыки.

2. Принцип равенства возможностей при карьерном росте тре­бует одинаковых условий и критериев для всех сотрудников (отсутствие протекции, справедливая оценка знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств).

3. Принцип преемственности предполагает накопление знаний, навыков и умений на предыдущих ступенях развития и использование их на каждом последующем этапе. Преемственность руководства способствует последовательности стратегического курса компании, позволяет сформировать четкие корпоративные ценности.

4. Принцип максимального срока пребывания в должности предусматривает сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением.

5. Принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления предусматривает увеличение объема стратегических функций управления.

6. Принцип материальной и моральной заинтересованности при продвижении предполагает, что карьерный рост должен обязательно сопровождаться как прямым, так и косвенным материальным стимулированием.

Типология карьеры позволяет прогнозировать организационное поведение менеджеров на основе знакомства с их управленческим путем. Преобладание того или иного типа карье­ры зависит от социально-экономической ситуации, от формы собственности, отрасли производства и особенностей кон­кретной организации.

Следует также учитывать этап карьеры, который проходит сотрудник в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры представлено в таблице.

Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом управления является повышение ценности человеческого капитала работника. В ситуации, когда субъектом является работник, говорят об управлении личной карьерой. Если субъектом управления является работодатель, то речь идет об управлении деловой карьерой. Понятие «управление карьерой» включает два этих процесса.

Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения с работы необходимо организовывать его планомерное горизонтальное и вертикальное передвижение по должностям и рабочим местам.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

При этом пути реализации целей карьеры — это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки…).

Табл. 12.1

Характеристика основных этапов карьеры менеджера

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по А. Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Сохранения	До 60 лет	Пик квалификации Обучение молодежи	Рост самовыражения Уважение
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Основой планирования карьеры является карьерограмма. Это документ, содержащий форматизированное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Карьерограмма состоит из двух частей. Первая содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах.

Вторая включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Преимуществами планирования и управления развитием карьеры для сотрудника являются:

• потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества организации заключаются в том, что:

• она получает мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;

• имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. Если отсутствует целенаправленная рабо­та в этой области, теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития.

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте сотрудников на всех уровнях организации. Однако подготовке высших руководителей организации они должны уделять исключительное внимание. Если в компании освобождается место Президента, то при приглашении на это место специалиста со стороны последнему требуется 3–6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, 1–3 года, чтобы быть признанным в качестве «своего», от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей большинство организаций выделяют две группы:

1. Группа преемников или дублеров — это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

2. Группа молодых сотрудников с лидерским потенциалом — это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации (хай-по, high-potentials).

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик.

Основными этапами подготовки резерва являются:

1. Определение ключевых должностей и плана их замещения. Ключевые должности — должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации.

2. Определение характеристик будущих руководителей, то есть компетенций, личных качеств, знаний, необходимых для эффективной работы в должности руководителя.

3. Отбор кандидатов в резерв руководителей. Осуществляется высшим руководством совместно со службой управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя (метод экспертных оценок, тестирование);

• результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

• степени готовности кандидата.

4. Определение потребностей развития (на основе п. 3).

Подготовка планов развития. Планы развития содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию разрыва между идеальным портретом и конкретными показателями оценки претендентов.

Реализация планов подготовки преемников.

Оценка прогресса развития. В результате происходит корректировка плана развития или изменение состава преемников.

Назначение на должность. Обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заблаговременно до фактического освобождения ключевой должности.

Адаптация. Новому сотруднику требуется информационная, организационная и моральная помощь со стороны руководителей, коллег, подчиненных. При этом может быть использован метод «близнецов», или «метод спаривания», при котором старый и новый руководитель некоторое время работают совместно (от нескольких недель до нескольких месяцев). Его минусом является порождение двоевластия. Более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (6–12 мес.) последний уделяет работе нового руководителя особое внимание, проводит регулярные встречи, оказывает помощь.