Тема 6. Методы отбора кандидатов на рабочие места

Для проведения эффективного отбора персонала необходимо учитывать следующие требования:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности.

2. Отбор претендентов не всегда должен придерживаться относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат — это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников». Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы.

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся: «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при найме профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

1. профессиональные критерии (образование и опыт);

2. физические критерии (физическая природа кандидата);

3. психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

4. социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Рис. 6.1. Типичные методы отбора персонала

Знакомство с кандидатом работодатель начинает с анализа пакета заявительных документов. Здесь все кандидаты попадают в широкий отбор, где делятся по формальным признакам на 3 категории:

1. пригодные;

2. частично пригодные;

3. не пригодные.

Не прошедшим широкий отбор сообщается об отказе, а пригодные и частично пригодные допускаются к узкому отбору, который включает в себя:

1. подробный анализ пакета заявительных документов с возможным использованием графологической экспертизы;

2. проведение тестирования;

3. собеседование;

4. профессиональное испытание;

5. Assessment Center (Центр оценки).

Классический пакет заявительных документов включает:

1. Заявительное (сопроводительное) письмо.

2. Автобиографию.

3. Свидетельства.

4. Анкеты.

5. Фотографии.

6. Рекомендательные письма.

7. Медицинское заключение.

При отборе анализируется каждый из перечисленных документов, где обращают внимание как на оформление, так и на содержание представленной информации.

Тестирование персонала относят к психологическим и «полуконтактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее, носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.

Под тестом обычно понимают каждый метод сбора данных, при котором в стандартных условиях улавливаются индивидуальные черты или реакции.

Тестирование должно отвечать следующим основным требованиям:

1. тестируемая личность должна иметь возможность показать свое типичное поведение;

2. метод должен быть выверенным, испытанным и надежно измеряющим;

3. результаты должны быть действительны для будущего поведения.

Единого подхода к классификации нет. Однако почти все применяемые тесты относятся к следующим видам:

1. Тесты для оценки личностного типа и особенностей поведения.

Используются для оценки того, насколько личные качества кандидата соответствуют требованиям работы и должности. Служат для установления интересов, склонностей, внутренних установок, свойств характера, социальной манеры поведения.

Наиболее часто используемыми при отборе в российских компаниях являются: 16-факторный личностный опросник Кеттела; MMPI; Личностный опросник Айзенка.

Предполагается, что если человек искренн отвечает на вопросы, то на этой основе можно построить его реальный психологический портрет. Но соискатель может отвечать так, чтобы создать свой образ, выгодный для рассматриваемой должности. Именно поэтому компании с сильными службами управления персоналом такие тесты обычно не применяют.

Применяют также так называемые проекционные тесты. В них тестовый материал должен сработать как своего рода экран, на который отвечающий проецирует характерные для него мыслительные процессы, потребности, тревожность, конфликты…

2. Тесты для оценки способностей. Направлены на оценку уровня развития у кандидатов способностей, важных для успешного выполнения работы (например, многофакторная оценка интеллекта).

3. Тесты для оценки знаний и навыков. Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков кандидатов. Организации могут не полагаться на покупные тесты, а разрабатывать свои собственные. Это позволяет, во-первых, повысить надежность за счет недоступности для предварительного ознакомления и, во-вторых, «индивидуальный пошив» позволяет учесть все конкретные специфические особенности данной организации и данных должностей.

Следующим этапом узкого отбора является проведение собеседования.

Собеседование по отбору персонала представляет со­бой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить соб­ственное мнение по двум основным вопросам:

1. может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способности кандидата);

2. будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

Последовательность этапов ведения собеседования должна, начинаясь с широкого поля познания о кандидате, постепенно сужаться: в его сферу вовлекаются только те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности на данном предприятии. После их выяснения беседа «замыкается» на контракте — последней точке, после чего заканчивается.

Такое построение интервью, видимо, навело специалистов на мысль об изображении процесса в виде воронки или конуса, а его ход часто называется в литературе соответственно конусо- или воронкообразным (рис. 6.2), где:

Фаза I — Приветствие и взаимное представление. Благодарность за заявительные документы и участие в собеседовании. Заверение, что доверительность разговора и содержания документов будет обеспечена.

Фаза II — Вхождение в личностную ситуацию кандидата: происхождение, родительский дом, семья, место жительства.

Фаза III — Образовательный путь кандидата: учебные заведения, намерения стажироваться внутри или за пределами предприятия, хобби.

Фаза IV — Прояснение профессиональ­ного развития кандидата: занимаемые до этого должности, профессиональные планы.

Фаза V — Информация о предприятии.

Фаза VI — Переговоры о контракте.

Фаза VII — Заключение разговора.

Фаза I

Фаза II

Фаза III

Фаза IV

Фаза V

Фаза VI

Фаза VII

Рис. 6.2. «Конус» собеседования

Также при отборе проводится процедура профессионального испытания. Профессиональные испытания представляют собой метод отбора, позволяющий непосредственно ознакомиться с квалификацией претендента. Они инсценируют конкретные ситуации из того поля деятельности, для которого подыскивается работник. Кандидат должен показать, как он справляется с поставленной задачей. Образ его действия оценивается несколькими квалифицированными экспертами, регистрируется по определенным критериям с целью познать типичное поведение и при этом сделать вывод, приняв во внимание и личностные качества претендента.

Объективность оценки кандидатов во время испытаний зависит от правильности построения процедуры подготовки и использова­ния метода, которую можно представить серией основных шагов:

1. Выбор критического события.

2. Определение формы профессионального испытания и подготовка экспертов.

3. Проведение профессионального испытания.

4. Оценка.

Центр оценки (Assessment Center). Они были впервые созданы во время Второй мировой войны для отбора и оценки агентов для служб безопасности и разведки. Сегодня многие крупные фирмы используют центры оценки для выявления способностей кандидатов к работе.

Метод центра оценки — это набор испытаний, в котором несколько кандидатов-менеджеров выполняют реальные управленческие задачи под наблюдением экспертов-специалистов, оценивающих управленческий потенциал каждого кандидата.

Один из методов, применяемых в центрах оценки, — упражнение «корзина для бумаг» ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение 3-х часов он должен принимать решения, проводить совещания, имитировать собрания организации и т. д. Другими методами оценки являются групповые дискуссии, деловые, ролевые игры, индивидуальные сообщения, тесты, собеседования.

Центры оценки широко применяют свои исследования для прогнозирования профессиональных качеств кандидатов, однако, такие исследования дороги и используются только крупными компаниями.

Во внешней среде любой организации на сегодняшний момент представлено большое количество кадровых агентств, они оказывают помощь предприятиям в поиске и оценке кандидатов на вакантную должность на коммерческой основе, а также предоставляют свои услуги и соискателям, подыскивая желаемое предприятие, при этом денежные средства вздымаются с соискателя.

При отборе персонала организации могут прибегать к услугам специализированных агентств. Самые старые рекрутинговые агентства США и Ев­ропы возникли в недрах консалтинговых и аудиторских фирм (начало 50-х гг.), ко­торые в процессе своей обычной деятельности сталкивались с неко­торыми кадровыми проблемами заказчика и брались за их решение.

Организация заинтересована в подборе персонала с помощью рекрутингового агентства, когда:

• существуют ограничения во времени, персонал необходим срочно;

• нужно сэкономить время кадровой службы по обработке всего массива возможных соискателей;

• необходимо соблюсти конфиденциальность поиска;

• в службе персонала компаний среднего и малого бизнеса от­сутствует отдельный менеджер по поиску персонала, этот процесс контролирует не кадровая служба, а сам руководи­тель;

• служба персонала не обладает достаточной информацией, ог­раничен ее кадровый резерв (например, в новых сферах биз­неса, при открытии новых направлений и т. п.).

Можно выделить три основных вида кадровых агентств:

1. Компании, специализирующиеся на подборе высшего руководящего состава и эксклюзивных специалистов (Executive Search). Они занимаются подбором и отбором руководителей высшего звена управления. Это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех, кто является носителями бизнеса, бизнес-технологий. То есть «executive search» — поиск среди тех, кто работу не ищет и не собирается искать, занят своей работой.

Услуги по подбору персонала через эти компании отличаются высокой стоимостью. Обычно оплата услуг определяется в размере 30–40 % от годового заработка работника

2. Агентства по подбору персонала. Услуги такого рода агентств оплачиваются компаниями-работодателями, никакой платы с кандидатов не берется. Большинство заказов составляют заказы на подбор руководителей среднего звена, специалистов и офисного персонала. Относительно небольшую долю в заказах составляют топ-менеджеры и, иногда, рабочие (например, личные водители). Стоимость услуг чаще всего находится в интервале от 8 до 25–30 % годовой оплаты труда работника.

3. Агентства по трудоустройству стремятся предложить как можно больше вариантов трудоустройства для людей, ищущих работу (здесь они представляют интересы работников), а также за определенную плату представляют доступ работодателям к базам данных своих кандидатов. Такие агентства, обычно декларируя свою работу по подбору персонала для компаний, по сути, занимаются платным трудоустройством граждан.

При трудоустройстве с кандидата, как правило, берется плата от 30–100 % оклада после первого месяца работы в компании.

Агентства по трудоустройству, в первую очередь, предлагают компаниям работников из числа граждан, заключивших с агентствами договоры на платное трудоустройство.

Другой особенностью таких агентств является то, что они обычно не имеют возможности тщательно изучать прорабатываемые вакансии и ведут отбор преимущественно по формальным признакам.

Среди оказываемых рекрутинговыми агентствами услуг, как правило, выделяют:

• Head-hunting (хэдхантинг).

• Executive Search (экзекьютив сеч).

• Outplacement (аутплейсмент).

• Leasing (лизинг персонала).

• Recruitment (подбор персонала).

• АУТСТАФФИНГ (Outstaffing).

• АУТСОРСИНГ (Outsourcing).

Экзекьютив сеч — вид услуги, при которой агентство (ком­пания) занимается подбором и отбором руководителей высшего звена управления.

Это сложный и длительный поиск высококвалифицирован­ных специалистов, тех специалистов, чье внимание работодате­лям не удается привлечь путем размещения рекламных объявле­ний, тех специалистов, которые являются носителями бизнеса, бизнес-технологий, чей труд ценят там, где в настоящий момент они работают, и поэтому такие специалисты, как правило, не за­интересованы в поиске работы.

Хэдхантинг — вид услуг, при которой компания, занимающаяся поиском и отбором руководителей высшего звена, «переманивает» четко опре­деленного эксклюзивного специалиста для компании-заказчика (известно имя, должность, компания, где он трудится).

Аутплейсмент — вид услуги, при которой агентство проводит целенаправ­ленные действия по трудоустройству персонала, увольняемого из компании-заказчика в определенные сроки и на определен­ных условиях. Данная услуга оплачивается компанией-заказчиком. Участие в процедуре увольнения и дальнейшего трудоустройства, агентство снимает напряженность и помогает найти компромисс в разрешении конфликтов при увольнении персонала.

Лизинг персонала — вид услуги, при которой агентство (ком­пания) предоставляет на определенный срок и на определенных условиях сотрудников, которые находятся в трудовых отноше­ния с агентством, в распоряжение фирмы-арендатора, обязуя данных сотрудников в течение срока «аренды» работать на фир­му-заемщика. При этом заключается договор между компанией-арендатором и арендодателем персонала на выполнение определенного объема и вида работ. Гонорар по договору выплачивается компании-арендодателю. А та, в свою очередь, производит расчеты по заработной плате с сотрудниками.

АУТСТАФФИНГ (Outstaffing) — оформление в штат агентства уже работающего, проверенного персонала компании — Заказчика, который она по тем или иным причинам не имеет возможности держать у себя в штате. Сотрудники продолжают работать на прежних рабочих местах и выполнять прежние функции, но права и обязанности работодателя формально переходят к агентству.

АУТСОРСИНГ (Outsourcing) — за пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция. В этом случае клиент покупает услугу, а не труд конкретных работников. Обычно на аутсорсинг переводят обслуживающие, непрофильные для компании функции: обслуживание электронных коммуникаций, организацию уборки и питания, рекламную поддержку, маркетинговые исследования и т. д.

Рекрутмент — вид услуги по подбору руководителей средне­го звена, специалистов и офисного персонала при относительно небольшой доле в заказах на подбор топ-менеджеров и иногда рабочих (например, личные водители). Услуги такого рода опла­чиваются компаниями-работодателями, никакой платы с канди­датов не берется.