Социология управления

глубже мы постигаем концепцию культуры, тем более способны развить культурные навыки и управлять собственным изменением. Сегодня менеджеры могут применять стратегию управления культурными различиями в целях повышения эффективности организации.

5.2.Организационная культура

Вдополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название корпоративной, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная (корпоративная) культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих групп и команд.

При определении сущности организационной культуры Э. Шайн считал, что ее формы отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция. Соответственно, для того чтобы организация функционировала как единое целое, ей необходимо выполнять две основные функции – адаптации и выживания в среде и внутренней интеграции. Интеграция рассматривается как создание эффективных деловых отношений среди подразделений, групп и сотрудников организации, как увеличение меры участия всех сотрудников в решении проблем организации

ипоиске эффективных способов ее работы. По мнению Э. Шайна, организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность,

ипотому он должен передаваться новым членам организации как «правильный» образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1) убеждения – представления работника о том, что является правильным

ворганизации;

2)ценности, доминирующие в организации, которые определяют, что нужно считать важным в деятельности организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.;

3)нормы – это неписаные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо через отношение окружающих к индивидуальному поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как отношения «руководитель-подчиненный», честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

41

4)поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый в общении);

5)психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат а организации – это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения.

Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление о ней.

Таким образом, организационная культура – это совокупность ценно-

стей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

Организационная, или корпоративная, культура – это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель организационной культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления. Организационная культура может как помогать организации, формируя обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации.

5.3. Типология организационной культуры

Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует для анализа организационной культуры определенные критерии, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.

Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующие менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм – коллективизм, дистанцию власти, стремление к избеганию неопределенности, мужественность – женственность.

Индивидуализм – коллективизм (табл. 2.2). Индивидуализм имеет место, ко-

гда люди заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой, при этом группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен их преданности.

Дистанция власти (табл. 2.3). Измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли началь-

42

ник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так требует начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ ее выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации.

Таблица 2.2

Характеристика индивидуалистической и коллективистской организационной культуры

Параметры	Индивидуалистская	Коллективистская
организационной культуры	организационная культура	организационная культура
Вмешательство в личную	Сотрудники не желают вме-	Сотрудники ожидают участия
жизнь	шательства в личную жизнь	организации в решении их
		личных дел
Влияние организации на са-	Слабое	Сильное
мочувствие сотрудников
Защита интересов	Сотрудники считают, что	Сотрудники ожидают, что
	должны надеяться только на	предприятие будет защищать
	себя, отстаивать свои инте-	их интересы
	ресы сами
Функционирование	Индивидуальная инициатива	Чувство долга и лояльность
предприятия	каждого сотрудника	сотрудников
Продвижение по службе	Внутри или вне организации	Исключительно внутри органи-
	на основе компетенции	зации всоответствии со стажем
Мотивация	Руководство использует новые	Руководство использует тра-
	идеи иметоды, стимулирует	диционные формы
	активность индивидов и групп
Социальные связи	Дистанционность	Сплоченность

Источник: Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 73.

Стремление к избеганию неопределенности (табл. 2.4). Этот параметр из-

меряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность посредством применения формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью; культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью). В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

43

Таблица 2.3

Характеристика организационных культур с высоким и низким уровнем дистанции власти

	Параметры	Организационная культура	Организационная культура
		с высоким уровнем	с низким уровнем
	организационной культуры
		дистанции власти	дистанции власти
	Частотавыражения подчинен-	Низкая	Высокая
	ными своего несогласия
	Предпочитаемый стиль управ-	Директивный	Демократический
	ления
	Восприятие неравенства	Неравенство людей	Неравенство ролей
	Отношение подчиненных к	Руководители – «другие» лю-	Руководители – такие же лю-
	руководителям	ди, люди иного типа	ди, как и подчиненные
	Доступность руководства	Высшееруководствонедоступно	Высшиеруководителидоступны
	Отношение к праву	Приказы не обсуждаются: си-	Право первенствует по отно-
		ла предшествует праву	шению к силе
	Структура организации	Многоуровневая, централизо-	Плоская, децентрализованная
		ванная
	Размер управленческого аппа-	Большой, много контролеров	Небольшой
	рата
	Дифференциация заработной	Большая	Достаточно небольшая
	платы
	Квалификация работников	Низкая	Высокая
	низшего уровня
	Статус рабочих и служащих	Статус служащих выше, чем	Статусы находятся на одном
		статус рабочих	уровне

Источник: Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 74-75.

Таблица 2.4

Характеристика организационных культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности

	Параметры	Организационная культура	Организационная культура
		с низким уровнем избегания	с высоким уровнем избега-
	организационной культуры
		неопределенности	ния неопределенности
	Отношение ко времени	Деятельность, направленная на	Большая тревога за будущее
		решениенасущных проблем
	Предпочитаемый размер ор-	Небольшой	Крупный
	ганизации
	Возраст менеджеров средне-	Молодежь	Средний и пожилой
	го уровня
	Мотивациянадостижениецели	Устойчивая	Низкая
	Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь неуспеха
	Готовность к риску	Высокая	Низкая
	Предпочитаемый тип карьеры	Карьера управленца	Карьера специалиста
	Квалификация руководителя	Руководитель не является спе-	Руководитель должен быть
		циалистом в сфере управления	экспертом в сфере управления
	Отношение к конфликтам	Конфликты – естественное со-	Конфликты нежелательны
		стояние
	Конкуренция между работ-	Нормальное и продуктивное	Не приветствуется
	никами	явление
	Готовность к компромиссу с	Высокая	Низкая
	оппонентами
	Готовность к неопределенно-	Высокая	Низкая
	сти в работе

Источник: Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 76-77.

44

«Мужественность – женственность» (табл. 2.5). Г. Хофштед определяет

маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность (настойчивость, напористость), добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях. Феминизм (женственность) же он определяет как степень, в которой доминирующими ценностями общества считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Общества типа маскулинного более жестко определяют гендерные роли, чем феминистские (например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феминистском обществе). Измерение параметра «мужественность – женственность» имеет большое значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

		Таблица 2.5
Характеристика «мужской» и «женской» организационной культуры
Параметры организаци-	«Мужская»	«Женская»
онной культуры	организационная культура	организационная культура
Роль мужчиныиженщины	Мужчина должен зарабатывать,	Ктозарабатывает, актовоспитыва-
	женщина – воспитывать детей	етдетейрешаетсяиндивидуально
Доминирование	Мужчина должен доминировать	Различиемежду полами невлия-
	в любой ситуации	етназанятие властных позиций
Главная ценность	Успех	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работать, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие материаль-	Личное окружение
	ные условия
Стремление	Всегда быть лучше других	Ориентация на равенство, быть
		в среднем, как все
Отношение к свободе	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, ктодобилсяуспеха	Сочувствие к неудачникам
Принятие решений	На основе логики	На основе интуиции

Источник: Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 78.

Таким образом, рассмотренные параметры позволяют охарактеризовать организацию и выявить ведущий тип организационной культуры. Значение ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. В качестве анализируемых параметров выбираются уровень риска и способ получения обратной связи. На основании этих параметроввыделяются следующиечетыреглавныхтипакорпоративнойкультуры:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуа-

листов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

45

2.Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент «правит бал» и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании вычислительной техники, работа

вобласти высоких технологий, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, заведения сферы быстрого питания типа «McDonald’s»).

3.Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск,

предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений часто занимают годы. Девизом здесь является – «Делайте правильно», а не «Действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4.Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск,

медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом таких фирм может быть «Стремитесь к техническому совершенству в работе!» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Типология Р. Акоффа. Выделены два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе / организация и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти:

1.Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2.Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор – пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3.Партизанский тип культуры. Низкая степень привлечения работников

кустановлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4.Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения ра-

ботников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии

46

(группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Типология Ф. Клакхон и Ф.Л. Штротбека. Флоренс Клакхон и Фред Л.

Штротбек, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как это представлено в табл. 2.6, для измерения культурных различий было использовано шесть параметров: личностные качества людей, их отношение к природе и миру, их отношение к другим людям, ориентация в пространстве, во времени, ведущий тип деятельности. Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентаций по-разному отвечают на такие вопросы, как «Кто я?», «Как я воспринимаю мир?», «Как я отношусь к другим людям?», «Как я действую?», «Как я использую пространство и время?».

				Таблица 2.6
	Параметры культуры и варианты ценностных ориентаций
	Параметры	Варианты ценностных ориентаций
	культуры
	Восприятие личности	Человек – хороший	В человеке есть и хо-	Человек – плохой
			рошее, и плохое
	Восприятие мира	Человек доминирует	Гармония	Человек подчинен
		над природой		природе
	Отношения между	Строятся индивиду-	Строятся в группе	Строятся в группе
	людьми	ально	латерально	иерархически
	Ведущий способ дея-	Делать (важен ре-	Контролировать (ва-	Существовать(все
	тельности	зультат)	жен процесс)	происходитспонтанно)
	Время	Будущее	Настоящее	Прошлое
	Пространство	Частное	Смешанное	Публичное

Источник: Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 86.

Типология М. Бурке. Выделяются восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. Сравнительная характеристика представлена в табл. 2.7.

Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди выбрал для анализа процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров он выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности (табл. 2.8). По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно выявить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

47

	Типы организационной культуры по М. Бурке			Таблица 2.7
Тип организаци-	Параметры организационной культуры			Дополнительные
онной культуры	Взаимодействие	Размер и структура	Мотивация персонала	характеристики
	с внешней средой	организации
«Оранжерея»	Не интересуется измене-	Бюрократическая система	Низкая	Конформизм. Анонимность
	ниями во внешней среде			отношений. Характерна для
				государственных предпри-
				ятий
«Собиратели	Стратегия зависит от случая	Мелкие и средние предпри-	Низкая	Уважение к руководству –
колосков»		ятия. Структура архаична,		основа системы ценностей
		функции рассредоточены
«Огород»	Стремление сохранить до-	Пирамидальная структура	Низкая	Используют испытанные в
	минирующие позиции на			прошлом модели, внося в
	традиционном рынке			них минимум изменений
«Французский сад»	Стремление сохранить до-	Крупные предприятия.	Люди – «винтики» в ме-	Несколько измененный ва-
	минирующие позиции на	Бюрократическая система	ханизме системы	риант «огорода» (IBM)
	традиционном рынке
«Крупные	Постоянные приспособле-	Крупные предприятия, имею-	Достаточно высокая	Поощряется гибкость пер-
плантации»	ния к изменениям среды	щие 3-4 иерархических уровня		сонала
«Лиана»	Ориентация каждого работ-	Сокращенный до минимума	Высокая	Широкое использование
	ника на требования рынка	управленческий аппарат		информатики
«Косяк рыб»	Высокая ориентация на из-	Структура и поведение орга-	Высокая	Особые требования к интел-
	менения рынка. Гибкость,	низации изменяются в соот-		лектуальной гибкости пер-
	маневренность	ветствии с изменениями рынка		сонала
«Кочующая	Исчерпав возможности од-	Неформальная, постоянно ме-	Относительно низкая	Цель – предложить единст-
орхидея»	ного рынка, переходят к	няющаяся структура. Ограни-		венный в своем роде товар
	другому	ченное количество сотрудников		(реклама, консалтинг)

Источник: Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 81-82.

		Типы организационной культуры по С. Ханди			Таблица 2.8
	Параметры	Организационная	Организационная	Организационная	Организационная
	организационной
		культура власти	культура роли	культура задачи	культура личности
	культуры
	Тип организации,	Небольшая организация,	Крупнаяорганизациясмеханиче-	Небольшая организация с ор-	Небольшая структура, суще-
	размер	зависит от центрального	скойструктурой. Строгоефункцио-	ганической (матричной)	ствующая для обслуживания
		источника власти. Жест-	нальноераспределениеролей, спе-	структурой (АО, НИИ, конст-	и помощи (адвокатские кон-
		кая иерархия (коммерция,	циализированныеучасткикоорди-	рукторские фирмы)	торы, консультационные
		финансы, малый бизнес)	нируютсязвеномуправлениясверху		фирмы, творческие союзы)
	Основа системы	Сила ресурсов, сила лич-	Сила положения. К силе личности	Сила специалиста, эксперта.	Сила личности, сила спе-
	власти	ности	относятся с неодобрением, сила	Дух команды. Важнее ко-	циалиста. Влияние распре-
			специалиста ценится в надлежа-	мандный, а не индивидуаль-	деляется поровну
			щем месте. Влияние регулируется	ный результат
			правилами и положениями
	Процесс приня-	Решения принимаются	Формализованные решения при-	Решения принимаются на	Формализация и процедуры
	тия решений	быстро в результате ба-	нимаются наверху	групповом уровне	отсутствуют
		ланса влияний
	Контроль	Централизованный кон-	Контроль и координация осуще-	Контроль порезультатам выс-	Контроль и иерархия не-
	исполнения	троль по результатам че-	ствляются звеном сверху в соот-	шим руководством. Незначи-	возможны, за исключением
		рез контролеров	ветствии с установленными пра-	тельный ежедневный контроль	их применения по обоюд-
			вилами и процедурами	ненарушает норм культуры	ному согласию
	Отношение	Привлекает людей, любя-	Дает защищенность, возмож-	Объединение сотрудников и	Специалисты – одаренные,
	к людям	щих риск. Часто критерий	ность стать компетентным спе-	организации, раскрывает та-	яркие личности. Умеют до-
		продвижения по службе –	циалистом, поощряется исполни-	ланты личности, поощряется	биваться личных целей
		личная преданность	тельность	инициатива, формирование
				команды
	Тип менеджера	Ориентация на власть и	Любит безопасность и предска-	Координатор компетентных	Может оказывать некоторое
		результат, любит риск,	зуемость. Цели достигает с по-	исполнителей. Должен уметь	давление на личность, кон-
		уверен в себе, «толстоко-	мощью исполнения роли	оценивать по результатам,	тролируя ресурсы
		жий»		быть гибким, регулировать
				взаимоотношения
	Степень	Быстро реагирует на из-	Плохо адаптируется к изменени-	Хорошо адаптируется, так	Хорошая
	адаптации	менения окружающей	ям, но успешно действует в ста-	как для решения задач быстро
		среды, но зависит от ре-	бильном окружении	меняется состав групп и каж-
		шений из центра		дая группа в идеале содержит
				все необходимые элементы

Источник: Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 83-85.

49

Таким образом, культуры разных стран и организаций существенно различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.

Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает коммуникацию между людьми, сближает их, а с другой стороны – провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию. Состоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет ситуацию. Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентифицированность. Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство «хрупкости точки бытия».

В такой ситуации организация, сотрудником которой является имеющий данную проблему человек, может предоставить ему защиту против депрессивного состояния и тревоги преследования. Создание и утверждение корпоративной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность настоящего исторического периода.

Вопросы для повторения

1.Что такое культура, и как она влияет на поведение людей и групп? Приведите примеры проявления культуры сотрудников в конкретной организации.

2.Что такое организационная культура?

3.Перечислите и охарактеризуйте компоненты организационной культуры.

4.Дайте сравнительное описание типологии Г. Хофштеда и типологии Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди.

5.В чем сходство и различие типологий Р. Акоффа и С. Ханди?

6.Используя шесть ценностных ориентаций Ф. Клакхон и Ф.Л. Штротбека, определите, где Вы индивидуально находитесь по каждому измерению?

7.Проведите диагностику корпоративной культуры в организации или в одном из подразделений по всем представленным типологиям. Сделайте выводы.

50