Социология управления

Продолжение таблицы 2.9

Роль

Искатель

Исполнитель

Координатор (командный «игрок»)

Специалист

Завершитель

Типичные характеристики

Функции: связующее звено с внешней средой, исследует возможности, устанавливает контакты. Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный.

Тип личности: напористый экстраверт. Нуждается в свободе действий.

Является самым популярным членом команды, приносит в группу новые контакты, идеи, усовершенствования. Энтузиаст. Не относится к творческим людям, не пытается держать бразды правления в своих руках и поэтому нуждается в команде для того, чтобы его вкладом в решение профессиональных задач воспользовались другие Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения.

Свойства: дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный. Тип личности: волевой. Нуждается в предложениях и идеях группы.

Является практическим организатором всей деятельности команды, превращая идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов является сильной стороной его деятельности. Методичен и эффективен в работе, внушает доверие. Его никогда не приводят в волнение мечты о будущем. Не обладает лидерскими качествами, но является умелым и исполнительным работником Функции: способствует согласию в группе, улаживает разногласия, знает потребности и проблемы членов группы.

Свойства: дипломатичность, умение слушать, чувствительность по отношению и к индивидам, и к ситуациям, мягкость, доброта, коммуникативность.

Тип личности: эмпативный (эмоционально отзывчивый на переживания другого) экстраверт. Нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.

Сплачивает всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во все, понимая все и внося во все чувство гармонии и согласия. Популярен и приятен, не стремится к соперничеству. Это тот тип людей, которых не замечаешь, когда они есть, и которых очень не хватает, когда их нет рядом

Сам себе на уме, одиночка. Профессионал в узкой области знаний

Функции: побуждает группу делать все вовремя и до конца.

Свойства: старательность, добросовестность, профессиональная педантичность, обязательность, ответственность. Тип личности: педант. Нуждается в групповой ответственности, обязательности.

Контролирует сроки выполнения поручений. Без него команда ничего не сможет закончить к назначенному сроку. Он проверяет детали, беспокоится о графиках, досаждает другим необходимостью что-то безотлагательно сделать, ищет ошибки и упущения. Его упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна

Источник: Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 48-49, 177, 186-187.

71

Тема 8. Регулирование социально-управленческой ситуации

Как писал Уоррен Беннис, «в философии, выступающей фундаментом организационного поведения, назрели кардинальные изменения, влекомые новым пониманием человеческой природы. В основе этого нового понимания лежит углубленное и расширенное знание о наших сложных и изменяющихся потребностях, которое заменило упрощенную, наивную, построенную на реакциях идею человека… Одновременно возникает и новая концепция власти, основанной на сотрудничестве и разумности, которая заменяет собой модель, базирующуюся на принуждении и угрозе»1.

8.1.Причины неэффективности бюрократического управления

всовременном мире

Французский романист Оноре де Бальзак определил явление бюрократизма как «гигантскую машину, приводимую в движение карликами». Бизнесконсультанты из США Кеннет Клок и Джоан Голдсмит пишут, что современная бюрократия – это «лабиринт, замкнутая система, которая демонстрирует исключительную эффективность в том смысле, что она великолепно приспособлена блокировать все, что может представлять хоть какую-то угрозу сложившемуся порядку; одномерный фильтр, отсеивающий трехмерных людей и полноценные идеи. Это холодная, обезличенная, самоотносимая вселенная, которая разрушает аутентичность, насаждает безответственность, удушает порыв»2.

Как же так получилось, что бюрократическое управление, задуманное М. Вебером как универсальный инструмент менеджмента, превратилось в машину, ограничивающую эффективность управления жесткими условностями и не позволяющую полностью реализовать творческий потенциал? Скорее всего, дело в естественных процессах изменения внешней среды организаций, произошедших за последние 100 лет. Безусловно, на заре ХХ века применение веберовских принципов бюрократического управления позволило многократно повысить эффективность менеджмента. Аналогично появление паровозов в тот же самый период позволило человечеству отказаться от конных экипажей и многократно повысить скорость (эффективность) передвижения на дальние расстояния. Но впоследствии паровоз морально устарел, и электровоз пришел ему на смену. Точно так же и с бюрократическим управлением, современную сущность которого, по мнению Клока и Голдсмит, определяют не сформулированные Вебером принципы, приведенные в разделе 2.1, а следующие характеристики:

точное формальное разделение, обособленность и противостояние различных видов труда, в результате чего затрудняются коммуникации между различными подразделениями;

иерархия званий, должностей, влияния, привилегий и функций, которые приводят к отличиям, привилегиям и обозначениям отдельных категорий;

1Цит. по: Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – С. 14.

2Там же. – С. 128.

72

свод правил и инструкций, регламентирующих деятельность организации, которые ограничивают возможности творческой реализации и проявление индивидуальности;

формальное отделение личного и частного от официального и публичного при смешении частного и общественного в неформальной обстановке;

отбор соискателей для продвижения по служебной лестнице определяется техническими навыками, официально подтвержденной квалификацией и дипломами, но может зависеть также от личных предпочтений влиятельного лица;

официальная должность, предполагающая соответствующие полномочия, рассматривается, тем не менее, как личная, частная собственность менеджера;

цели, критерии, правила и политика организации, заранее определенные одними, лишают непосредственных исполнителей свободы действий;

придание процедурам и структурам большего значения, чем ценностям и отношениям, что отводит человеческую личность на второй план;

попытки абстрагироваться, приспособиться или манипулировать конфликтами имеют более высокий приоритет, чем стремление к диалогу, достижению договоренностей и разрешению конфликтов;

факты, реалии, детали и доказательства вызывают совершенное предпочтение, тогда как эмоции, творческие находки, абстрактные построения и интуиция находятся в полном небрежении;

постоянство, традиции и опыт ценятся значительно выше, чем новации и критическое переосмысление;

для сохранения или укрепления личного влияния широкое применение находят использование конфиденциальных сведений и сокрытие информации;

несоответствие официальных и неофициальных данных, в результате которого пробелы заполняются слухами и домыслами;

неоправданно высокая концентрация властных полномочий, централизация функций, в результате которой система теряет гибкость, количество новаций снижается, образуются неоправданные потери средств и времени;

обезличенная ответственность и персонифицированная вина.

При этом нужно четко понять: современный бюрократизм – это не прихоть начальников, это их ошибка, а заинтересованы в бюрократизме в первую очередь те, кого мы называем подчиненными. Бюрократизм тем и силен, что он устраивает, возможно, подавляющее большинство людей. Зависеть от начальника, получать от него указания, что делать, в сотни раз проще, чем изучать непрерывно меняющуюся рабочую среду, чтобы понимать запросы потребителей.

Ответственность – это наказание. Человек не любит, когда его наказывают, поэтому в любой системе управления уход от наказания становится его главной задачей. Но происходит это в разных системах по-разному.

Работа любого человека всегда состоит из трех стадий: оценки обстановки, принятия решения и собственно действий. Среди них действием, влекущим за собой ответственность-наказание, является принятие решения. От того, правильно или неправильно оно принято, зависит, будет наказание или поощрение, в какой бы системе управления человек не находился. Это очень важный момент для понимания того, как бюрократы ускользают от ответственности.

73

Многие думают, что более важными являются стадии оценки обстановки или самого действия по исполнению решения. Это не так. Довольно часто человек, совершенно не ориентируясь в обстановке, будучи не в состоянии ее оценить, решение принимает случайное, наобум, которое в силу благоприятного стечения обстоятельств может оказаться правильным и наказания не будет. Кроме того, чем более высокую ступень лестницы управления занимает человек, тем меньше его личное участие в оценке обстановки, поэтому он уже не в состоянии ее оценить сам. Это делают специальные люди – штаб, а начальнику поступают итоги их работы и проекты вариантов решений. Что же касается действий человека-руководителя, то их часто производят другие люди, так как итогом решения руководителя является приказ исполнителям.

Не принимать решений по своему делу – главный способ избежать ответственности (наказания) в бюрократической системе управления. Дело наказать не в состоянии, а начальник не вправе, если делу нанесен ущерб чужими решениями.

Еще один момент. Нельзя сказать, что в бюрократической системе не существует ответственности. Когда начальник назначает подчиненному его дело, он формально возлагает на него ответственность за его исполнение. Подчиненный знает, что за плохое его исполнение должно последовать наказание. Но если собственных решений по своему делу не принимать, а действовать только так, как сказал начальник или как написано в инструкциях, то и начальник будет безоружен – не сможет наказать.

В бюрократической системе управления начальники как бы устраняются. В принципе они должны давать команды на своем уровне, а фактически они дают команды за своих подчиненных. В результате в бюрократической системе очень сложно найти виновных. Если присмотреться к бюрократам, то можно убедиться, что они всем хороши и всем довольны, а постоянное раздражение вызывают у них всего две вещи: плохие законы (начальники) и плохие подчиненные.

Создав под собой бюрократическую систему управления, взяв себе право поощрять и наказывать подчиненных, руководитель сначала перестает заниматься своим собственным делом, потом перестает его видеть, потом перестает понимать, зачем он нужен вообще. Бюрократическая возня с «мудрыми» приказаниями и указаниями становится для него самоцелью. Но не следует при этом забывать, что опора бюрократизма – подчиненный.

В бюрократической системе управления подчиненный, стараясь не отвечать за результаты своих действий, делом избирает себе какое-либо, оговоренное начальником действие, и главным для него становится отчет за это действие. Он всячески рекламирует свою «деловитость», часто бывая в тех местах, где работают рядовые исполнители; потому что он «демократ», он не принимает собственных решений, а непрерывно советуется с начальником, со всеми возможными и невозможными, такими же, как он, «специалистами». Он любит совещания, а когда не знает, что делать, то дает команду подготовить программу по «улучшению». Он никогда не виноват ни в чем. У него всегда виноваты либо подчиненные, либо начальники, но обычно и те, и другие вместе.

Таким образом, в настоящее время актуальной является проблема замены бюрократизма более эффективными принципами управления.

74

8.2. Основные положения концепции делократического управления

В середине 1990-х гг. русский инженер-металлург Юрий Игнатьевич Мухин разработал оригинальную концепцию модернизации управления организацией и назвал ее делократическим управлением. Данная концепция представляет альтернативную бюрократической систему управления и предлагает перейти от «власти начальников и инструкций» (бюрократии) к власти Дела (делократии).

По мнению Ю.И. Мухина, в нескончаемых цепочках разделения труда каждый отдельный человек имеет потребителей своего труда, и сам является потребителем труда других. При этом человек лично выполняет Дело, если результаты его труда (товар или услуга) нужны потребителям. Если человеку что-то нужно, то он всегда готов за это платить. Следовательно, если потребитель за какой-либо труд платить не желает, то Дела здесь нет. Плата может быть разной, обычно это деньги, но она может представлять собой и прямой обмен товарами или услугами. Иногда плата может состоять в чести и славе, которые оказывает потребитель в случаях, когда выполняется столь огромное Дело, что денег может и не хватить. В любом случае главным признаком того, что человек занят Делом, является готовность потребителя (им может быть и вся страна) за него платить. При этом потребители всегда по отношению к такому человеку находятся внизу и в конце технологического процесса дела.

Таким образом, определение Дела должно звучать так:

Дело – это социально значимый результат труда человека, у которого есть истинные потребители, готовые за него платить.

Дело – это то, что нужно и обществу и конкретным людям одновременно.

В определении употреблен глагол несовершенного действия «готовы платить», а не «платят». Сегодня истинные потребители Дела редко имеют возможность платить лично. Государство изымает у них посредством налогов различных видов огромные суммы и платит за них людям, находящимся на государственной службе. Ведь то, что ни один из граждан непосредственно не платит солдату и милиционеру, учителю и врачу, не означает, что они не стали бы им платить за их труд лично.

Подавляющая часть людей неправильно представляет себе природу власти. Большинство считает, что власть возникает от начальника, от данных ему кем-то прав, от его приказаний. Но это в корне неверно. Основа власти – в подчиненном, и возникает она только тогда, когда подчиненный начинает исполнять команды начальника.

Пока вы не подчиняетесь никому, никто не имеет над вами власти, власть отсутствует, ее нет. Она возникает только тогда, когда вы подчиняетесь. Таким образом, в создании власти главное лицо – подчиненный. Как руководящий орган заставит его подчиниться – это второй вопрос, но для власти главная составляющая – воля подчиненного.

75

Человек действует так, чтобы в результате получить максимально необходимое ему поощрение и минимальное наказание. При этом в общем случае по-

ощрение – это приобретение чего-то ценного для данного человека, а наказание – потеря или недополучение этих ценностей. Для нормальных людей их труд, да и просто их время также являются реальными ценностями, поэтому любой нор-

мальный человек стремится достичь результата своей деятельности с минимальными затратами для себя.

Если сопоставить высказанные выше тезисы, то можно прийти к следую-

щему выводу: человек делает только то, что указывает ему инстанция, ко-

торая поощряет или наказывает его. Человек этой инстанции подчиняется,

она имеет над ним власть. При этом понятие «управляющая инстанция» следует трактовать в расширительном смысле: это может быть не только (и даже не столько) человек или социальная группа, но и какой-либо нематериальный объект (совесть, честь, достоинство, любопытство, жадность, зависть и т.д.).

Таким образом, управлять – значит, задать человеку определенную программу поведения, нужного управляющей инстанции. Для этого требуется подчинить человека, то есть необходимо, чтобы подчинившая его инстанция, та, которой мы даем власть над ним, имела возможность поощрять и наказывать данного человека.

Единственной целью любой системы управления является обеспечение выполнения Дела путем его разделения между отдельными людьми в условиях разделения труда. Ни для каких иных целей управлять людьми не требуется. Смысл работы командиров, начальников, руководителей заключен в разделении Дела, полученного ими от вышестоящего руководства, на задания своих подчиненных. Этим разделением они в конечном итоге обеспечивают работу своих подчиненных и выполнение ими той задачи, что стоит перед начальником.

Исходя из вышеизложенного, в сфере управления людьми мы получили треугольник: есть Дело, есть люди, выполняющие Дело, и есть начальники, делящие это Дело между своими подчиненными. При этом весьма принципиальным является то, какой вершине этого треугольника дать власть.

Человечество, по мнению Ю.И. Мухина, пошло по принципиально неверному пути: строя системы управления, оно отдало власть тем, кого называют начальниками, передало им право поощрять и наказывать, подчинило им всех. Образовалась бюрократическая система управления, недостатки которой были перечислены в разделе 8.1. Причина же их заключается в следующем. Как уже было сказано, человек действует так, чтобы в результате получить максимально необходимое ему поощрение и минимальное наказание. А раз поощряет и наказывает начальник, то подчиненный будет узнавать только у начальника, как и что ему делать, и делать будет только то, что тот ему скажет, перестав «слушать указания» Дела (заботиться о его интересах). Начальник должен только указать Дело подчиненному, а, взяв себе власть, он будет указывать, как выполнять его. А это причиняет непосредственному заданию огромнейший ущерб.

76

Когда начальник не успевает отслеживать изменения Дела, в фирме начинается застой. Дело меняется, нужно действовать сообразно ему, а пойти к «шефу»

иполучить соответствующее указание сложно: он или занят, или раскричится, что к нему лезут с пустяками. И начинается бюрократическая волынка: не зная, поощрит или накажет «шеф» за самостоятельное решение без его указания, на изменения дела не обращают внимания и либо действуют так, как было приказано раньше, либо начинают устраивать разные совещания, согласования с тем, чтобы не нести личную ответственность.

Альтернативой бюрократу, который подчиняется своему начальнику, является делократ – человек, подчиняющийся своему Делу. Причем в своей деятель-

ности он следует принципу единоначалия Дела: запрещено признавать власть начальника в своем Деле, узнавать у начальника, как исполнять свое поручение и реализовать указания начальника по своему Делу, если они последуют. Разумные советы возможны, но не в форме обязательных к исполнению указаний. А обязательно только то, что указывает тебе предпринять порученное тебе дело.

Допустим, что нужно организовать выполнение какого-либо поручения, которое невозможно сделать, не разделив его между отдельными работниками. Для этого необходимо создать систему управления Делом. Вне зависимости от того, какая система управления создается (бюрократическая или делократическая), одним из этапов ее является расчленение своего Дела на задания подчиненных. Далее должно быть принято принципиальное решение – необходимо выбрать один из вариантов:

взять себе право поощрять и наказывать своих подчиненных за то, как они делают порученное, то есть создать бюрократическую систему управления и тогда все сотрудники станут бюрократами;

организовать работу так, что поощрение и наказание подчиненных будут поступать к ним непосредственно от того задания, которое им поручено, т.е. создать делократическую систему управления и все подчиненные станут делократами.

Напомним, что для нормального человека ответственность – это наказание,

ив любой системе управления уход от наказания становится главной задачей работника. Поскольку действием, влекущим за собой ответственность-наказа- ние, является принятие решения, то уход от ответственности неразрывно связан с тем, кто и как принимает управленческие решения по делу. Как было продемонстрировано в разделе 8.1, бюрократ всегда может найти способ не принимать решений по своему заданию. Делократ же физически не может быть безответственным, у него нет способа не принять решение и уйти от ответственности, которую накладывает на него Дело.

В делократической системе управления, где человек «привязан» к Делу, нужно иметь либо высокий профессионализм (понимание поручения), либо мужество, чтобы начать его делать тогда, когда оно еще мало знакомо, когда команды его плохо различимы. Понеся наказание за небрежное исполнение, человек изучает то, что ему поручено, осваивает и потом достаточно свободно это исполняет. В бюрократической системе все иначе: подчиненному в принципе не

77

обязателен профессионализм или знание Дела – нужно знать начальство и знать, что делать, чтобы ему понравиться.

В делократической системе честность – норма деловой жизни. Все не-

достатки и промахи, уклонения при исполнении поручения неизбежно скажутся на профессиональной жизни исполнителя.

Таким образом, руководитель-делократ должен помнить и понимать две вещи. Во-первых, ему нужно ясно себе представлять, что является его Делом, ни в коем случае не путать его ни с чем другим и не браться ни за что дополнительно. И, во-вторых, смотреть на людей проще и не приписывать им несуществующие черты. Люди действуют согласно законам поведения, подчиняясь тому, кто имеет возможность их поощрить или наказать. И если вдруг они начинают действовать вопреки этому правилу, значит, руководитель не видит инстанцию, которая поощряет и наказывает их более сильно, чем он.

Потребители дел сотрудников организации в подавляющем большинстве будут находиться внутри нее, разве что органы сбыта будут прямо зависеть от внешних потребителей. Поэтому сначала разрабатывается технология того, как исполнить Дело,– выстраивается технологическая цепочка, и в ней работники будут использовать поручения друг друга. До этого момента внешне система управления ничем не будет отличаться от бюрократической, разве что руководители лично будут тщательно относиться к постановке задач своим непосредственным подчиненным, будут ставить эти задачи всеобъемлюще, оставляя максимум свободы исполнителям.

Но дальше необходимо разработать и внедрить такую систему поощрения и наказания для каждого, чтобы человек в этом смысле зависел только от порученного задания, но не от начальника. В идеале каждый подчиненный, непосредственно участвующий в исполнении Дела, должен стать единоличным хозяином, как хозяин минизавода, но в лучших условиях, так как организация будет страховать его от возможных неудач мощью своей структуры, как любой армейский командир страхует резервом свои сражающиеся войска.

Если подчиненный не способен выполнить свое Дело либо делает его так плохо, что мешает и начальнику, и другим сотрудникам, руководитель может снять его с должности, забрать у него поручение и передать другому. Начальник для этого и нужен. Но ему нельзя вставать между подчиненным и Делом, когда оно поощряет и наказывает подчиненного.

Что достигается в результате? Организация станет заниматься Делом неизмеримо эффективнее. При этом каждый работающий будет исполнять порученное в большем объеме, более ценно и качественно, затрачивая при этом гораздо меньше материальных ресурсов. Неизмерим будет и моральный эффект. Ведь в бюрократической системе управления подчиненный – это безынициативный исполнитель чужой воли, раб начальника. В делократической системе управления ему дается свобода от руководителя, в пользу Дела. Работа становится интересной, творческой для него самого. Половина жизни человека проходит на работе, делократическое управление делает эту половину лучшей.

78

8.3. Стратегии организационных преобразований К. Клока и Дж. Голдсмит

Рассматривая принципы организационного устройства и возможности по превращению работы в «локомотив» простого, человеческого счастья, сотрудникам необходимо осознанно подходить к формированию своего рабочего пространства. Им необходимо выбирать те стратегии, процедуры, роли и системы отношений, которые позволят им почувствовать себя состоявшимися людьми, полностью реализовавшими себя.

Упомянутые в разделе 8.1 бизнес-консультанты из США Кеннет Клок и Джоан Голдсмит установили семь ключевых стратегий, позволяющих трансформировать организацию, основанную на принципах иерархии и бюрократии, в самоуправляемую делократическую организацию, которая обеспечивает максимальную кооперацию:

1.Формирование содержания ценностей, этических вопросов и целостности.

2.Формирование эволюционирующей сети ассоциаций.

3.Обеспечение проникновения лидерства во все организационные сферы как связующего звена.

4.Формирование самоуправляемых команд с инновационным мышлением.

5.Внедрение упрощенных, открытых процедур и процессов, облегчающих совместную деятельность.

6.Создание самокорректирующейся организационной системы.

7.Стратегическая интеграция, трансформация самого способа изменений.

Ссодержанием данных стратегий читатель может ознакомиться в книге указанных авторов (13).

По убеждению К. Клока и Дж. Голдсмит, когда организация реализует эти стратегии на практике, все сотрудники сразу включаются в единое, унифицированное целое, при этом трансформируются сами процессы, используемые для осуществления этих стратегий. Невозможно разрушить систему иерархических отношений, используя иерархические методы и способы осуществления перемен. Предлагаемое же изменение направления перемен превращает каждого сотрудника в сознательного агента таких организационных изменений.

Вопросы для повторения

1.На каких доводах основано утверждение о моральном устаревании бюрократического управления в современных условиях?

2.Что такое Дело?

3.На каком принципе, по мнению Ю.И. Мухина, основана деятельность любого человека?

4.Кто такой делократ и чем он отличается от бюрократа?

5.Назовите принципы делократического управления.

6.В чем коренное отличие делократических систем управления от бюрократических?

7.Какие стратегии предлагают К. Клок и Дж. Голдсмит для трансформации бюрократических организаций?

79

Тема 9. Социальные роли руководителя

Современный руководитель в процессе своей профессиональной деятельности выполняет несколько взаимосвязанных социальных ролей. Первая из них заключается в том, что он в процессе своей управленческой деятельности предстает в качестве главного руководителя, в обязанности которого входит осуществление решений правового и социального характера. В то же время он действует как лидер, ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников, перемещение их по служебной лестнице и осуществление ими возложенных на них обязанностей. Одновременно он осуществляет роль приемника информации как из внешней среды, так и из возглавляемой им организации; осуществляет руководство распространением информации среди сотрудников; выступает в роли представителя возглавляемой им организации; действует в качестве предпринимателя, изыскивающего возможности более эффективного функционирования данной организации и ее сотрудников; выступает в роли распределителя ресурсов; главного лица, ответственного за устранение недостатков и нарушений; выполняет роль представителя данной организации на всех значительных и важных переговорах.

Такое многообразие социальных ролей, выполняемых управленческим персоналом, предопределяет следующую специфическую структуру управленческого труда, состоящего из:

а) организационно-административной деятельности, включающей прием и передачу информации, доведение принятых решений до исполнителей, контроль их выполнения;

б) аналитической и конструктивной деятельности, которая предполагает правильное восприятие и оценку соответствующих решений;

в) информационно-технической деятельности, в состав которой входят документационные, формально-логические операции;

г) воспитательной деятельности, включающей обучение персонала, воспитание его в духе ценностей и идеалов корпоративной культуры, соответствующих стандартов поведения, формирование у подчиненных «корпоративного духа», т.е. высокой лояльности к собственной организации, ее достижениям и планам, программам развития.

Рассмотрим более подробно основные роли современного руководителя.

9.1. Руководитель как лидер

По мере того как компании становятся менее иерархичными, более гибкими, подверженными изменениям, руководители также должны изменить свои роли. Новые деловые стратегии требуют, чтобы менеджеры находили новые способы управлять деловыми операциями и мотивировать людей. Стимулирование методами «кнута и пряника» не годится для новых, более «плоских» организационных структур. Некоторые менеджеры чувствуют угрозу своему положению, потому что традиционные привилегии разрушаются и от них требуются новые навыки. Руководители должны стать лидерами, мобилизующими и вдохновляющими людей, и делать упор на их способности к обучению. Они должны

80