48. То же, что и 10

49. Типология туриста.

Турист - лицо, посещающее страну (место) временного пребывания в лечебно-оздоровительных, рекреационных, познавательных, физкультурно-спортивных, профессионально-деловых, религиозных и иных целях без занятия деятельностью, связанной с получением дохода от источников в стране (месте) временного пребывания, на период от 24 часов до 6 месяцев подряд или осуществляющее не менее одной ночевки в стране (месте) временного пребывания (24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации")

Всех туристов, как покупателей тур. продукта делят на 4 группы:

1. Экономические пок-ли (высокая чувствительность к цене, качеству. ассортименту)

2. Персонифицированные (вид тур. продукта, качество услуг туризма, цена не является опред.-щим фактором)

3. Этичные (платят мало за туры, с широким ассортиментом услуг в туризме)

4. Аппотичные (очень важно качество услуг. а цена вообще роли не играет)

В зависимости от вида предъявляемого спроса туристы делятся на 3 группы:

1. люди с тур. потребностями и желанием путешествовать (2 футболки+2 шорт и поехали)

2. Люди с высокой покупательной способностью, спрос которых направлен на элитные и самые престижные туры, оригинальные путешествия. высокий уровень обслуживания.

3. Люди с покупательским поведением в туризме - это касается природных, психологических, социальных и др. факторов. на кот. туристы жёстко реагируют.

Цели отдыха:

1. Типичный отпускник, предпочитает пассивный отдых на море, морские курорты, избегает суеты, но приветствует контакты с приятными людьми.

2. Отпускник, предпочитает поездки на дальние расстояния и флирт.

3. Отпускник, предпочитающий активный отдых, пешие походы - главное физ. активность вне зависимости от погоды.

4. Спортсмен, любит длит-ные экспериментальные нагрузки.

5. Любители приключений, риска, новых ощущений

6. Любознательные туристы:

а) Эксперты, которые посещают достопримечательности

б) эмоциональные любители культурной природы

в) специалисты, которые углубляют свои знания в определённых областях истории. культуры и искусства.

50. Разработка корпоративной стратегии. Основа реализации стратегии фирмы.

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании разделяется на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Реализация разработанной стратегии.

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей. Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

На этапе выделения бизнес-направлений, необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. А каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

• факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

• анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. При оценке перспективности бизнес-направлений для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития.

Задачей четвертого этапа, описанного в статье, является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица БКГ(Бостонской консалтинговой группы) и аналогичные инструменты. Цель пятого этапа (определение полномочий управляющей компании) заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц — структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании. 

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии – вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.

 Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

 Основные этапы реализации стратегии включают:

• определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);

• распределение ключевых задач управления;

• управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);

• организация системы стратегического контроля;

• оценка эффективности реализации стратегии.

Предполагается, что руководство организации играет решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий. Высшее звено руководства несет ответственность за выработку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. И как таковое, высшее руководство иногда сталкивается с необходимостью решать непростые проблемы и делать нелегкий выбор.