Книги-МО / Энциклопедия менеджмента_Питер Друкер_2004

в большинстве случаев, однако, от таких воздействий нельзя изба­ виться полностью. Поэтому приходится систематически работать над их устранением (или, по крайней мере, минимизацией), не меняя характер самих действий. Идеальный вариант — превратить устранение воздейст­ вия в предприятие, приносящее выгоду компании. В качестве примера можно привести компанию Dow Chemical, одну из ведущих американских химических корпораций, которая вот уже 20 лет успешно решает пробле­ мы, связанные с загрязнением воды и воздуха отходами своего производ­ ства. Вскоре после окончания Второй мировой войны руководство Dow Chemical пришло к выводу, что загрязнение воды и воздуха отходами производства оказывает крайне нежелательное экологическое воздейст­ вие, которое следует прекратить. Таким образом, еще задолго до того, как охрана окружающей среды приобрела для общества первоочередное зна­ чение, предприятия Dow Chemical приняли на вооружение политику "нулевых отходов". С того времени компания систематически занимается переработкой газов и сточных вод, т.е. отходов ее производства, в продук­ ты, для которых можно найти рынки сбыта. Компания разрабатывает способы использования этих продуктов и занимается поиском их потен­ циальных потребителей.

Еще одним примером служит деятельность Лаборатории по проверке токсичности промышленных продуктов, созданной при компании Du Pont. В 1920-е годы специалисты Du Pont обратили внимание на токсич­ ное побочное действие многих промышленных продуктов, выпускаемых этой компанией, и создали специальную лабораторию для проведения тестов на токсичность и разработки технологических процессов по устра­ нению токсичных веществ. Таким образом, Du Pont приступила к устра­ нению воздействия, которое в те времена другие химические компании воспринимали как неизбежное зло. Затем Du Pont выделила процессы контроля токсичности промышленных продуктов в отдельный бизнес. Лаборатория по проверке токсичности промышленных продуктов рабо­ тает не только на Du Pont, но и выполняет заказы огромного количества клиентов, для которых она разрабатывает неядовитые химические соеди­ нения, проверяет на токсичность определенные химические продукты и т.п. Одним словом, нежелательное воздействие компании удалось пре­ вратить в прибыльный бизнес.

Из сказанного можно сделать вывод, что попытки превратить устране­ ние нежелательного воздействия в прибыльный бизнес следует предпри-

80	ЧАСТЬ 1. МЕНЕДЖМЕНТ

нимать в любом случае. Впрочем, добиться этого удается далеко не всегда. Гораздо чаще устранение нежелательного воздействия означает лишь уве­ личение затрат. Иными словами, фактор, направленный вовне, за который раньще "расплачивалось" общество, теперь вызывает издержки самой ком­ пании. Таким образом, устранение нежелательного воздействия становится конкурентным недостатком — если, конечно, остальные компании данной отрасли не примут на себя обязательство по устранению того же нежела­ тельного воздействия. Впрочем, в большинстве случаев этого можно до­ биться принятием соответствующего закона, применив для этого, если по­ требуется, те или иные формы общественного влияния.

Таким образом, если устранение нежелательного воздействия невоз­ можно без увеличения затрат, руководство компании должно позаботить­ ся о разработке правил, позволяющих решить проблему с минимальными затратами и с наибольшей выгодой как для общества в целом, так и для самой компании. После этого задача руководства заключается в том, что­ бы обеспечить принятие соответствующих законов, исполнение которых будет обязательным для всех компаний-конкурентов.

Руководство компаний (и не только коммерческих) не очень-то стре­ милось к этому. Традиционное отношение к проблеме законодательного регулирования воздействия организаций на окружающую среду выража­ лось популярным лозунгом: "Лучшее регулирование — это отсутствие ре­ гулирования". Но такой подход применим лишь в тех случаях, когда неже­ лательное воздействие можно превратить в прибыльный бизнес. Когда же устранение нежелательного воздействия налагает на компании определен­ ные ограничения, законодательное регулирование служит интересам биз­ неса — особенно интересам ответственных предприятий. В противном слу­ чае рано или поздно компании будут наказаны за "безответственность", хо­ тя, по сути, речь идет об обыкновенной неразборчивости в средствах, жадности и глупости.

А рассчитывать на то, что никакого законодательного регулирования не будет вообще, — непростительная недальновидность.

То обстоятельство, что сегодня общество не усматривает в чем-либо проблемы, еще не означает, что оно и завтра проигнорирует этот вопрос. Более того, не следует обращать внимание, если общество сегодня актив­ но противится попыткам со стороны прогрессивных лидеров бизнеса предотвратить те или иные кризисные явления (как в приведенном при­ мере с компанией Ford). Скандала все равно не избежать.

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

81

Любое решение проблемы нежелательного воздействия связано с те­ ми или иными компромиссами. На определенном уровне устранения нежелательных воздействий мы неминуемо сталкиваемся с тем, что до­ полнительные затраты денег, энергии или иных ресурсов превышают возможные преимущества от решения этой проблемы. Поэтому следует принимать такое решение, которое обеспечивало бы оптимальный баланс между затратами и получаемыми выгодами. Этого правила придержива­ ются специалисты любой отрасли. Но для сторонних (по отношению к данной отрасли) лиц это положение вовсе не стало правилом, и поэтому решения, принимаемые такими лицами, обычно вообще не предусматри­ вают компромиссов.

Ответственность за социальные воздействия несет менеджмент — и не потому, что речь идет о социальной ответственности, а потому, что речь идет об ответственности данной компании. В идеале, конечно, хоро­ шо бы превратить устранение нежелательного воздействия в прибыльный бизнес. Однако, когда это невозможно, задача руководства компании за­ ключается в том, чтобы предложить соответствующий законопроект, ко­ торый обеспечивал бы оптимальный компромисс, провести его публич­ ное обсуждение и принять меры по популяризации этого законопроекта с целью скорейшего принятия законодательными органами.

Социальные проблемы и новые возможности

Социальные проблемы — это признаки неправильного функционирова­ ния общества и — по крайней мере, потенциально — вырождения самого государства. Иными словами, это болезнь. Однако с точки зрения руко­ водства организаций и, прежде всего, руководства коммерческих органи­ заций, они могут означать новые перспективы. Более того, они являются одним из важнейших источников новых возможностей для развития биз­ неса, ведь основная функция коммерческого сектора — как и других важ­ ных учреждений государства — заключается в том, чтобы удовлетворять ту или иную социальную потребность, при этом превращая решение со­ циальной проблемы в прибыльный бизнес.

Бизнес должен превратить изменение в инновацию, т.е. в новый биз­ нес. Плох тот бизнесмен, который не отличает инновации от технологии. Вся история развития бизнеса свидетельствует о том, что социальные пе-

82	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

ремены и социальные инновации важны никак не меньше, чем технологи­ ческие перемены и технологические новшества. В конце концов, появление новых важных отраслей в XIX столетии было в немалой степени вызвано преобразованием социальной среды — промышленного города — в новые возможности для развития бизнеса и в рынок, обеспечивающий его разви­ тие. Именно возникновение этой новой социальной среды способствовало бурному развитию бизнеса, связанного с освещением (сначала с газовым, а затем и электрическим), городским транспортом (трамваи и троллейбусы), телефоном, газетами и универмагами, — всего и не перечесть.

Самые широкие возможности для преобразования социальных про­ блем в прибыльный бизнес вовсе не обязательно должны зависеть от но­ вых технологий, новых продуктов или новых услуг. Они могут быть свя­ заны с решением той или иной социальной проблемы (т.е. с инновацией), которое затем, прямо или косвенно, создает коммерческую выгоду для соответствующей компании или отрасли в целом, служит ее усилению.

Опыт ряда успешных компаний свидетельствует о том, что их успех во многом вызван социальными инновациями.

Начало Первой мировой войны было отмечено высоким уровнем безработицы, массовыми волнениями рабочих в Соединенных Штатах Америки, растущим разочарованием трудящихся и их неверием в свое будущее. Во многих случаях ставки повременной оплаты труда квалифи­ цированных рабочих снизились до 15 центов за час. Именно против таких тенденций выступила в 1913 году компания Ford Motor, объявив о введе­ нии гарантированной ставки для каждого из своих рабочих — 5 долларов Б день, что в два-три раза превышало обычные тарифы того времени. Джеймс Казенс (James Couzens), генеральный менеджер Ford Motor, кото­ рый фактически заставил своего партнера по бизнесу Генри Форда при­ нять это решение, прекрасно понимал, что общая сумма заработной пла­ ты, которую компании придется выплачивать своим работникам, утроит­ ся. Но он также понимал, что лишения, которые приходится терпеть рабочим, столь велики, что требуемый эффект в состоянии обеспечить только радикальная мера, результаты которой будут видны всем — и как можно скорее. Казенс также рассчитывал, что фактическая стоимость ра­ бочей силы его компании — несмотря на утроение заработной платы — все равно сократится. Дальнейшие события подтвердили его правоту. До того как Ford Motor одним лишь заявлением совершила переворот в про­ изводственных отношениях Соединенных Штатах Америки, текучесть

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

83

кадров в этой компании была столь высока, что в 1912 году Ford для за­ полнения 10 тысяч вакансий приняла на работу почти 60 тысяч человек. После утверждения новых ставок оплаты труда текучесть кадров в ком­ пании практически прекратилась. Результирующая экономия затрат ока­ залась столь велика, что, несмотря на резкий рост себестоимости сырья в течение следующих лет, Ford Motor удалось выпускать и продавать свою "Модель Т" дещевле, получая при этом даже большую прибыль в расчете на каждое готовое изделие. Именно экономия затрат на рабочую силу, полученная за счет значительного повышения ставок оплаты труда, сде­ лалаft)r<^Motor лидером автомобильного рынка. В то же время эта акция Ford Motor совершила подлинный переворот в индустриальном сообщест­ ве Соединенных Штатов. Американский рабочий стал полноправным представителем среднего класса.

Социальные проблемы, которые руководство компании пытается так или иначе превратить в прибыльный бизнес, в конце концов перестают быть проблемами. Но есть проблемы, которые, несмотря на все усилия, превраща­ ются в "хронические болезни" (а иногда даже в "раковые опухоли") общества.

Далеко не каждую социальную проблему удается решить, превратив ее в благоприятную возможность, позволяющую развивать бизнес и по­ лучать прибыль. Более того, самые серьезные из этих проблем полностью отрицают саму возможность такого подхода.

Какова же в таком случае социальная ответственность менеджмента за решение социальных проблем, которые постоянно подтачивают "организм" общества, рано или поздно приводят к летальному исходу?

По сути, социальные проблемы так или иначе становятся проблема­ ми менеджмента. За благополучие предприятия отвечают его руководи­ тели. Обеспечить благополучие предприятия в неблагополучном общест­ ве вряд ли можно. Необходимым условием существования преуспеваю­ щих предприятий является стабильность общества (или хотя бы его сносное функционирование). Благополучие общества — это необходимое условие существования успешных предприятий.

Не стоит надеяться, что проблемы исчезнут сами по себе, если их не замечать. Проблемы исчезают лишь после того, как предприняты какието меры по их устранению.

В какой мере мы можем рассчитывать, что коммерческие фирмы — или другие специализированные зд1реждения нашего общества — возьмут на себя решение проблем, которые появились в результате воздействия

84	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

других субъектов и которые не удается превратить в благоприятные воз­ можности для развития этих фирм и з^реждений в соответствии с их це­ лью и миссией? Какую меру ответственности можно возложить на эти учреждения — на коммерческие фирмы, университеты или больницы?

Современные демагоги вообще обходят этот вопрос. "У нас в НьюЙорке есть гетто для черных, — высказался однажды по этому поводу Джон Линдсей, бывший мэр Нью-Йорка. — Никто не знает, что с ним де­ лать. Что бы ни делало правительство, социальные работники или район­ ные власти, дела идут все хуже и хуже. Поэтому пусть большой бизнес берет на себя ответственность".

Можно понять позицию г-на Линдсея, который лихорадочно ищет, на кого бы переложить ответственность. Проблема, с которой он не спра­ вился сам, действительно очень сложна и представляет немалую угрозу для самого города, для американского общества и для западного мира в целом. Но достаточно ли просто переложить ответственность за решение проблем негритянского гетто на большой бизнес, на его руководство? Можно ли в связи с этим говорить о границах социальной ответственно­ сти? И где пролегают эти границы?

Границы социальной ответственности

Менеджер — лицо зависимое. Хозяин менеджера — учреждение, деятельно­ стью которого он руководит. Таким образом, главной обязанностью менед­ жера является управление вверенным ему учреждением. Основная задача менеджера — это обеспечение выполнения учреждением (коммерческой фирмой, больницей или учебным заведением) своих функций и удовлетво­ рения той общественной потребности, которая и обусловила появление этого учреждения. Руководитель, который использует свою должность как стартовую на пути в политику, спекулируя на социальных проблемах и пренебрегая исполнением своих основных обязанностей, перечисленных выше, не может считаться государственным мужем; к нему следует отно­ ситься как к безответственному и не заслуживающему доверия человеку.

Выполнение учреждением его конкретной миссии также относится к первоочередным потребностям общества и служит его интересам. Обще­ ство не выигрывает, а наоборот, теряет, если производительность и дру­ гие экономические показатели учреждения, связанные с выполнением его

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

85

конкретной задачи, ухудшаются. Учреждение должно эффективно вы­ полнять свои основные функции; это и есть его важнейшая социальная обязанность. Если учреждение недостаточно ответственно выполняет свои основные функции, оно не в состоянии решать любые другие про­ блемы. Предприятие-банкрот не может восприниматься как надежный и привлекательный работодатель. Вряд ли такое предприятие будет желан­ ным соседом для своего окружения. Оно не способно создавать рабочие места и благоприятные возможности для будущих работников. Универ­ ситет, который не в состоянии подготовить лидеров и профессионалов завтрашнего дня, не может считаться социально ответственным учрежде­ нием, какой бы замечательной технической базой он ни располагал.

Прежде всего, руководство должно определить минимальный уровень рентабельности, учитывая риски данного бизнеса и видение компанией своего будущего. Исходя из этой информации, руководство будет прини­ мать все последующие решения. Эта информация также необходима, что­ бы руководство компании могло объяснить свои решения другим — по­ литикам, журналистам, общественности. Пока менеджмент сам не опре­ делит объективно необходимую величину прибыли и истинное назначение этой прибыли — т.е. пока менеджмент будет мыслить в тер­ минах "мотива прибыли", — он не сможет ни принимать рациональные решения, касающиеся своей социальной ответственности, ни объяснить эти решения другим (как своим подчиненным, так и третьим сторонам).

Когда фирма игнорирует ограничения экономической эффективно­ сти и принимает на себя социальные обязательства, которые она не в со­ стоянии выполнить в силу объективных экономических причин, она рис­ кует столкнуться со значительными трудностями.

Такие же ограничения социальной ответственности касаются и неком­ мерческих учреждений. Их руководители тоже обязаны в первую очередь обеспечивать выполнение основных функций своего учреждения. Ставить под угрозу выполнение этих основных функций, какие бы благородные мо­ тивы при этом ни выдвигались, — значит проявлять безответственность. Эти З^реждения представляют собой основной капитал общества, и от эффек­ тивности их функционирования во многом зависит его благополучие.

Такая точка зрения, конечно же, не особенно популярна. Гораздо боль­ шую популярность снискал "прогрессивный" подход. Однако менеджерам, и особенно менеджерам важнейших учреждений нашего общества, платят во­ все не за то, чтобы они становились героями газетных передовиц. Им платят

86	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

за ответственное выполнение своих непосредственных обязанностей и за вы­ сокую эффективность руководимых ими учреждений.

Принимать на себя выполнение задач, в которых руководитель недостаточно компетентен, — яркий пример не только безответственного, но и нечестного поведения. При этом у людей возникают ожидания, ко­ торые в принципе нельзя исполнить.

Учреждение, и особенно коммерческое предприятие, должно забо­ титься о приобретении квалификации, необходимой для того, чтобы при­ нимать на себя ответственность за свои действия. Однако в сферах соци­ альной ответственности, которые не касаются этих воздействий, права

иобязанности ограничиваются компетенцией (квалификацией) менедж­ мента соответствующего учреждения.

Вчастности, учреждению следует воздержаться от выполнения задач, которые "не вписываются" в его систему ценностей. Необходимзто квалифи­ кацию и знания приобрести сравнительно легко. Гораздо сложнее изменить свою личность, черты своего характера. Человек не может рассчитывать на успешную деятельность в областях, к которым у него "не лежит душа". Если коммерческая фирма или какое-либо иное учреждение берется за выполне­ ние задачи, к которой оно не питает особой склонности, лишь в силу сущест­ вования определенного социального заказа, то маловероятно, что руково­ дство учреждения бросит на выполнение этой задачи свои лучшие кадры

ипредоставит необходимую материально-техническую поддержку. Малове­ роятно и то, что руководство будет вникать во все нюансы этой задачи. Ско­ рее всего, при этом будет допущено множество ошибок. В результате полу­ чится больше вреда, чем пользы.

Руководство учреждения, как минимум, должно представлять ис­ тинные пределы некомпетентности — как своей собственной, так и уч­ реждения в целом. Коммерческие фирмы, как правило, абсолютно неком­ петентны в так называемой "нематериальной" сфере. Преимущество ком­ мерческих фирм состоит в возможности учета и измерения результатов их деятельности. Под этим подразумевается возможность проверки их деятельности рынком, измерения их производительности и рентабельно­ сти (прибыльности). Там, где нет "материальных" координат, коммерче­ ские фирмы просто выпадают из привычной для них системы ценностей. Там, где приходится иметь дело с такими нематериальными критериями эффективности, как "политические" мнения и эмоции, одобрение или не­ одобрение со стороны общественности, мобилизация общественных сил и

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

87

структурирование отношении между разными ветвями власти, коммерче­ ское предприятие, скорее всего, будет чувствовать себя некомфортно. Маловероятно, что оно примет чуждую систему ценностей. Говорить в таких условиях о какой-либо компетенции вообще не приходится.

Однако в таких областях зачастую можно определить достаточно четкие и поддающиеся "измерению" цели для конкретных частных задач. Зачастую можно преобразовать отдельные составляющие задачи, которая во всей своей полноте выходит за пределы компетенции данной коммер­ ческой фирмы, в задания, которые вполне отвечают компетенции и сис­ теме ценностей этой фирмы.

Никто в Америке пока не добился особых успехов на ниве привлече­ ния "трудных" чернокожих подростков к общественно-полезной работе. Однако коммерческие фирмы справлялись с этой задачей все же успеш­ нее любых других учреждений: школ, государственных программ и рай­ онных органов власти. Эта задача поддается идентификации. Она подда­ ется определению. При ее решении можно поставить определенные цели. Можно измерить эффективность ее выполнения. А это — уже вполне подходящее поле деятельности для бизнеса.

Пределы властных полномочий

Самое серьезное ограничение социальной ответственности налагается ог­ раничением властных полномочий. Специалистам по конституционному праву хорошо известно, что в политическом словаре нет такого слова, как "ответственность". Зато там есть такой термин, как "ответственность и полномочия". Каждый, кто наделяется властными полномочиями, при­ нимает на себя и соответствующую этим полномочиям ответственность. Но каждый, кто принимает на себя ответственность, должен наделяться соответствующими полномочиями. Ответственность и полномочия — это две стороны одной медали. Таким образом, принятие на себя ответствен­ ности всегда предполагает наделение определенными полномочиями.

Отметим еще раз, что вопрос властных полномочий не возникает при воздействии учреждения на общество, поскольку такое воздействие уже есть результат реализации властных полномочий, даже если речь идет о чисто случайном и непреднамеренном воздействии. А неизбежным след­ ствием такого воздействия будет наступление ответственности.

88	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

Однако в тех случаях, когда коммерческой фирме или любому другому учреждению предлагается взять на себя ответственность за недуги общест­ ва (в широком или узком смысле этого слова), руководство фирмы или уч­ реждения должно задуматься, достаточно ли у него законных властных полномочий, сопряженных с этой ответственностью. В противном случае можно говорить об узурпации властных полномочий и безответственности.

Каждый раз, когда говорят о том, что коммерческая фирма должна взять на себя ответственность за те или иные проблемы, нужно ответить на вопрос, Зшолномочена ли фирма решать подобные проблемы и должны ли у нее быть такие полномочия. Если же у фирмы их нет, да и не может быть, — а очень многие фирмы действительно не могут ими обладать, — тогда нельзя всерьез говорить и об ответственности этой фирмы. В таких случаях речь идет не об ответственности, а о стремлении полз^ить власть любой ценой

Ральф Найдер, один из лидеров американского движения в защиту прав потребителей, искренне считает себя врагом большого бизнеса. Во всяком случае, таковым его воспринимают и деловые круги, и общест­ венность. Поскольку Найдер требует, чтобы бизнес брал на себя ответст­ венность за качество и безопасность продуктов, он ставит также вопрос о законности этой ответственности, т.е. ответственности за надлежащее функционирование продуктов, выпускаемых компаниями.

Однако Ральф Найдер требует, помимо всего прочего, чтобы большой бизнес брал на себя ответственность во многих областях, никоим образом не касающихся продуктов и услуг. Это требование, если мы согласимся с ним, может привести к тому, что руководство крупных корпораций обретет функции конечной инстанции во многих сферах, ответственность за кото­ рые, вообще говоря, возложена на другие учреждения.

И именно к этому, в конечном счете, ускоренными темпами ведет нас г-н Найдер, — а вместе с ним и другие поборники неограниченной соци­ альной ответственности. Одна из комиссий, организованных Найдером, подвергла острой критике компанию Du Pont и ее роль в штате Делавэр, где расположена штаб-квартира компании и где она остается главным ра­ ботодателем. В отчете, подготовленном этой комиссией, экономическая эффективность даже не обсуждается; в нем игнорируется как не относя­ щееся к делу обстоятельство, что в период высокой инфляции Du Pont постоянно снижала цены на свои продукты, которые во многих случаях служат базовыми материалами для американской экономики. Вместо это­ го комиссия резко критиковала руководителей Du Pont за то, что они не

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

89