Книги-МО / Энциклопедия менеджмента_Питер Друкер_2004

луи, важнейшим достижением некоммерческого сектора, далекоидущие последствия которого еще проявятся.

В этом отношении католическая епархия Среднего Запада, наверное, добилась гораздо большего, чем остальные некоммерческие организации. В настоящее время у этой епархии меньше половины священников и мо­ нахов по сравнению с количеством, которое было 15 лет тому назад. Тем не менее епархия существенно увеличила объем своей деятельности. В некоторых случаях, таких как помощь бездомным и наркоманам, объем деятельности епархии почти удвоился. Епархия по-прежнему пользуется услугами традиционных помощников, таких как члены "Союза алтаря" (Altar Guild), которые поставляют церкви цветы. Однако сейчас епархии помогают примерно 2000 добровольцев, которые работают неполный ра­ бочий день, не получая за свой труд ни копейки. Эти волонтеры руково­ дят католическими благотворительными обществами, организуют заня­ тия в приходских школах, занимаются с молодежью, ведут работу в клу­ бах Newman^ при колледжах и даже в некоторых приютах.

Аналогичные изменения произошли в Первой баптистской церкви (First Baptist Church) в Ричмонде, штат Вирджиния, одной из крупней­ ших и старейших церквей Южной баптистской конвенции (Southern Baptist Convention). Когда ее возглавил д-р Питер Джеймс Фламминг, церковь переживала не лучшие времена. Год за годом ее дела шли все ху­ же, что, впрочем, довольно типично для большинства старых церквей, расположенных в трущобах. Сегодня ее популярность среди населения существенно повысилась: в ней насчитывается около 4000 прихожан. Кроме того, церковь реализует в своем приходе около десятка программ, направленных на популяризацию этой ветви протестантизма, и отправля­ ет все виды церковной службы. В церкви только девять платных служа­ щих, работающих полный рабочий день. Но из 4000 ее прихожан 1000 ра­ ботает на церковь безвозмездно.

Такие тенденции характерны не только для религиозных организаций. Отделения "Американской кардиологической ассоциации" (American Heart Association)'* открыты практически в каждом городе Соединенных Штатов Америки. Тем не менее платный персонал Ассоциации работает только в ее

^Кружки эстетического воспитания для детей и подростков. — Прим. ред.

^Организация, которая занимается пропагандой здорового образа жизни, профи­ лактикой заболеваний сердца и помогает пациентам, перенесшим оперативное вмеша­ тельство на сердце. — Прим. ред.

70	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

штаб-квартире, причем лишь очень немногие штатные сотрудники выезжают в случае необходимости на места. Персонал отделений этой Ассоциации пол­ ностью состоит из добровольцев, на которых возлагается вся ответственность за ведение региональных образовательных программ по охране здоровья и за сбор пожертвований.

Эти изменения, по крайней мере, частично, продиктованы самой жизнью. Учитывая, что около половины взрослого населения США уже сейчас работают добровольцами, в будущем их общее количество вряд ли увеличится. А ввиду вечной нехватки денег некоммерческие организации вряд ли смогут принимать на работу дополнительный платный персонал. Поэтому, если некоммерческие организации рассчитывают нарастить объемы деятельности (а потребность в таком расширении действительно существует), им придется перекладывать на плечи добровольцев все большие объемы работы и все большую ответственность. А для этого придется повысить производительность труда своих добровольных по­ мощников. Однако наибольшие перемены в роли и функциях волонтеров должны инициировать сами добровольцы.

Ряды добровольцев в последнее время пополняются профессиональ­ ными менеджерами и другими квалифицированными специалистами. Это представители поколения "бэби-бума", достигшие зрелого возраста. Их не удовлетворяет роль "помощников". Это квалифицированные, знающие работники, настоящие профессионалы своего дела на основной работе. Таковыми они стремятся оставаться, бескорыстно работая на об­ щество, т.е. выполняя свои волонтерские обязанности. Если некоммерче­ ские организации намерены привлечь и удержать у себя таких специали­ стов, они должны найти применение квалификации и знаниям этих лю­ дей. Это показывает, насколько важно, чтобы человек, даже занимаясь бескорыстным трудом на благо общества, нашел достойное применение своим знаниям и квалификации.

Учиться, учиться и еще раз учиться

Многие некоммерческие организации занимаются систематическим по­ иском наиболее талантливых, квалифицированных и знающих людей. Добровольцам-ветеранам поручается проверка новичков — например, но­ вого прихожанина церкви или синагоги, соседа, который занимается сбо-

ГЛАВА4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

71

ром пожертвований в пользу Красного Креста, — чтобы найти среди них прирожденных лидеров. Людей с лидерскими задатками убеждают по­ пробовать себя на более ответственных должностях в организации. Затем кто-либо из штатных сотрудников организации или добровольцевветеранов проводит собеседование с новичками, пытаясь оценить их сильные и слабые стороны и подыскать для них наиболее подходящее применение. К каждому из добровольцев прикрепляются наставник и контролер. Совместно со своими подопечными они формулируют задачи их работы в организации. Наставник и контролер — это, как правило, два разных человека, обычно тоже добровольцы.

Именно по такому принципу работает организация герл-скаутов, в которой состоят 3,5 миллиона девочек и в деятельности которой прини­ мают участие 730 тысяч добровольцев и только 6000 платных работников. Деятельность типичного добровольца начинается с того, что примерно раз в неделю он отвозит девочек на встречи герл-скаутов. Затем кто-либо из более опытных добровольцев обучает новичка другой работе, напри­ мер сопровождению герл-скаутов, которые, переходя от дома к дому, про­ дают жителям своего района выпечку. В результате многоэтапного про­ цесса обучения добровольных помощников герл-скаутов формируются советы местных организаций, состоящие из опытных добровольцев, а за­ тем и головной руководящий орган — Национальный совет герл-скаутов. Для каждого такого этапа, даже самого кратковременного, предусмотрена собственная обязательная программа обучения, занятия в рамках которой проводит женщина-доброволец. Для каждого этапа обучения предусмот­ рены особые стандарты и цели обучения.

Какие требования к самим себе выдвигают эти неоплачиваемые со­ трудники? Что заставляет их бесплатно трудиться? Ведь они могут в лю­ бой момент оставить работу, и никто не упрекнет их за это. Их основное и важнейшее требование, чтобы у организации, на которую они безвоз­ мездно трудятся, была четко сформулированная миссия, которая опреде­ ляет всю деятельность этой организации. У одной женщины — первого вице-президента крупного регионального банка растут двое маленьких детей. Но она нашла время и силы, чтобы возглавить отделение Общества охраны природы в своем штате. Общество занимается поиском, покупкой заповедных территорий и управлением ими, если те находятся под угро­ зой значительного загрязнения или уничтожения. "Мне нравится моя ра­ бота, — сказала она, когда я спросил у нее, почему она взвалила на себя

72	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

столь тяжелую дополнительную ношу. — Конечно, наш банк также вы­ полняет очень важную миссию. Однако там я не вижу непосредственных результатов своего труда. Работая в Обществе, я наблюдаю реальные плоды своей деятельности".

Вторая вещь, которая требуется (еще как требуется!) для этого ново­ го поколения добровольцев — это обучение, обучение и еще раз обучение. С другой стороны, самый эффективный способ для некоммерческой ор­ ганизации мотивировать и удержать у себя ветеранов-добровольцев — это признать их высокую квалификацию и использовать ее для обучения но­ вичков. Эти квалифицированные работники должны нести ответствен­ ность, прежде всего, за формулирования целей их деятельности в данной организации. Они рассчитывают, что с ними будут советоваться и при­ влекать к участию в принятии решений, влияющих на их работу, а также на работу организации в целом. Кроме того, они рассчитывают, что им будут предоставлены возможности для служебного роста в данной орга­ низации, т.е. шансы на занятие более ответственных должностей и наде­ ление их большей ответственностью — в полном соответствии с их ква­ лификацией. Именно поэтому во многих некоммерческих организациях предусмотрены ступени карьерного роста для добровольцев.

Необходимое дополнение этой деятельности — подотчетность и от­ ветственность добровольных помощников некоммерческой организации. Многие современные волонтеры, обладающие высокой квалификацией и глубокими знаниями, настаивают на том, чтобы по меньшей мере раз в году результаты их работы оценивали и сравнивали с заранее поставлен­ ными целями. Они все настойчивее требуют от руководства своих орга­ низаций увольнения неэффективных и нерадивых работников или, по крайней мере, перемещения их на другие должности, в большей степени соответствующие их способностям или возможностям. "Поверьте, слу­ жить у нас тяжелее, чем в учебном лагере морской пехоты, — говорит священник одной из епархий Среднего Запада, отвечающий за работу с добровольцами, — но на работу к нам уже выстроилась очередь из 400 человек". Руководство одного крупного и быстрорастущего музея ис­ кусств на Среднем Западе требует, чтобы работающие в музее доброволь­ цы — члены совета директоров, сборщики пожертвований, ассистенты, а также редакторы информационного бюллетеня, издаваемого музеем, — ежегодно ставили перед собой цели, сами оценивали результаты своей работы, сравнивая их с поставленными целями, и увольнялись, если два

ГЛАВА 4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

73

года подряд им не удается достичь намеченных показателей. Примерно такой же подход к работе демонстрирует одна еврейская организация, об­ служивающая студенческие городки.

Эти добровольцы-профессионалы все еще составляют меньшинст­ во — впрочем, не такое уж ничтожно малое: возможно, одну десятую от общего числа волонтеров. Их количество неуклонно растет и, что еще важнее, растет их влияние на некоммерческий сектор в целом. Все чаще приходится слышать, как представители некоммерческого сектора цити­ руют одного сельского священника: "В нашей церкви нет места профанам и дилетантам. У нас есть только пастыри, причем подавляющее большин­ ство работают совершенно безвозмездно".

Предупреждение коммерческим организациям

Переход от бескорыстного добровольца к неоплачиваемому профессио­ налу, возможно, относится к самым важным изменениям в современном американском обществе. Мы уже наслышаны о распаде семьи, о разруше­ нии социальных связей и об утрате традиционных ценностей. Несомнен­ но, это не может не тревожить. Однако некоммерческие организации соз­ дают мощное противодействие этим негативным явлениям. Они способ­ ствуют формированию новых связей в обществе, воспитывают в людях чувство гражданского долга, ответственность перед обществом, привива­ ют определенные жизненные ценности. Не приходится сомневаться: не­ коммерческая организация помогает добровольцу не меньше, чем добро­ волец некоммерческой организации. Действительно, влияние некоммер­ ческой организации на мировоззрение людей, принимающих активное и в то же время бескорыстное участие в ее деятельности, так же важно, как собственно деятельность этой организации, на какие бы сферы жизни — религиозную, образовательную или культурную — эта деятельность ни была направлена.

Коммерческие фирмы могут извлечь полезный урок из этих тенден­ ций. Получение максимальной отдачи от квалифицированных работни­ ков умственного труда, повышение эффективности их труда — очередная важная задача менеджмента. Именно некоммерческие организации пока­ зывают, как можно решить эту задачу. Для этого нужно четко сформули­ ровать миссию организации, правильно распределить кадры, организо-

74	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

вать непрерывное их обучение и переподготовку. Для этого нужно, чтобы управление организацией осуществлялось на основе заранее поставлен­ ных целей и самоконтроля, чтобы к работнику предъявлялись высокие требования и одновременно он наделялся соответствующими полномо­ чиями, а также отвечал за выполнение своих обязанностей и полученные результаты.

Наблюдаемые нами тенденции в трансформации содержания и формы работы добровольцев в некоммерческих организациях несут в себе также очевидное предупреждение американскому бизнесу. Слушатели програм­ мы, рассчитанной на руководителей высшего и среднего звена (я принимаю участие в этой программе как преподаватель), работают в коммерческих фирмах, охватывающих широкий круг отраслей: банки и страховые компа­ нии, крупные сети розничной торговли, аэрокосмические и компьютерные компании, строительные фирмы и многие другие. Большинство наших слушателей по совместительству работают волонтерами в некоммерческих организациях: в церкви, в совете директоров колледжа, в котором они ко­ гда-то учились, руководителями скаутских организаций, в Ассоциации мо­ лодых христиан (Young Men's Christian Association — YMCA), в объеди­ ненном благотворительном фонде города или в местном симфоническом оркестре. Когда я спрашиваю, зачем они взваливают на себя эти дополни­ тельные (и нередко весьма обременительные) обязанности, многие из них отвечают примерно одинаково: моя основная работа не приносит мне тако­ го глубокого морального удовлетворения, как работа добровольцем; на ос­ новной работе у меня меньше возможностей для достижения зримых, не­ посредственных результатов, а круг моих обязанностей и ответственности очень узок; на основной работе отсутствует понятие миссии — одна лишь практическая целесообразность.

ГЛАВА 4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

75

ГЛАВА 5

СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

Социальная ответственность (коммерческой организации, больницы или университета) возникает по двум причина.м. Она может быть

следствием воздействия на общество со стороны соответствующего учре­ ждения или же может порождаться проблемами самого общества. И то, и другое должно стать предметом особого внимания со стороны руководства организации, поскольку сама организация возникла в ответ на определен­ ные потребности общества. Однако во всем остальном две указанные об­ ласти проявления социальной ответственности организации различны. Первая из них касается функции, которую данное учреждение реально вы­ полняет по отношению к обществу, т.е. его влияния на общество. Вторая же касается того, что это учреждение может сделать для общества.

Современная организация создается, чтобы оказывать обществу ка­ кую-либо конкретную услугу. Таким образом, организация не может су­ ществовать вне общества — она действует в пределах местной общины, она вынуждена контактировать с "соседями", работать в определенной социальной среде. Вместе с тем, чтобы выполнять свою работу, организа­ ция должна нанимать работников. Таким образом, социальное воздейст­ вие организации неизбежно выходит за рамки конкретного вклада, для реализации которого организация, собственно, и существует.

Цель больницы вовсе не в том, чтобы принимать на работу врачей и санитарок. Ее цель заключается в том, чтобы лечить больных. Но для вы­ полнения этой цели требуются врачи и санитарки. Однако практически

сразу эти наемные работники формируют некое сообщество с особыми задачами и проблемами.

Цель завода по производству ферросплавов вовсе не в том, чтобы по­ вышать уровень шума в окружающей среде или отравлять атмосферу вредными выбросами. Его цель заключается в том, чтобы выпускать ме­ таллы с особыми техническими характеристиками, которые затем будут применяться в радиоэлектронике и т.п. Однако неизбежным следствием технологического процесса этого предприятия становится шум, теплоиз­ лучение и выбросы вредных веществ в атмосферу.

Это "случайные" воздействия, возникающие в процессе реализации цели организации. Однако это также неизбежные побочные продукты ос­ новной деятельности предприятия.

Со своей стороны, социальные проблемы возникают в результате "сбоев в работе" общества, а не под влиянием организации.

Поскольку любое учреждение может существовать лишь в опреде­ ленном социальном окружении и, по сути, представляет собой некий об­ щественный орган, социальные проблемы оказывают на это учреждение то или иное воздействие. Эти проблемы становятся "головной болью" для организации даже если само общество этих проблем не замечает и сопро­ тивляется любым попыткам их решить.

Существование преуспевающей коммерческой фирмы, университета или больницы в принципе невозможно в неблагополучном обществе. По­ этому руководство компании крайне заинтересовано в благополучии об­ щества, даже если причина общего неблагополучия не имеет к менедж­ менту никакого отношения.

Ответственность за воздействие

Каждый отвечает за свое воздействие на окружающую среду, даже если это воздействие непреднамеренно. Это— первое и главное правило. Никто не сомневается, что руководители несут ответственность за социальное воз­ действие их организации. Понимать механизмы этого воздействия и эффек­ тивно управлять им — непосредственная обязанность руководства.

Недостаточно просто сказать: "Но общество не возражает". Нельзя отмахнуться от решения конкретной проблемы под предлогом, что какоето действие окажется "непопулярным", будет встречено в штыки колле-

78	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

гами и подчиненными, да и особой необходимости в нем нет. Раньше или позже общество все равно начнет воспринимать эту проблему как угрозу своему благополучию и предъявит высокий счет тем, кто, по мнению об­ щественности, недостаточно ответственно поработал над ее устранением или, по крайней мере, не попытался найти приемлемое решение.

Вот лишь один пример.

В конце 1940-х — начале 1950-х годов одна американская автомобиле­ строительная компания попыталась привлечь внимание общественности

кпроблемам безопасности. Компания Ford начала выпускать автомобили

сремнями безопасности. Однако объемы продажи падали катастрофиче­ ски. Ford пришлось изъять из продажи свои автомобили с ремнями безо­ пасности и вообще отказаться от идеи повышения безопасности. Когда, спустя 15 лет, американские водители по-настоящему задкмались об ава­ рийности, на американских автомобилестроителей обрушился град упреков в том, что "их совершенно не волнуют вопросы безопасности". Их даже на­ зывали "торговцами смертью". Были срочно приняты законы, направлен­ ные на защиту водителей и пассажиров, а также введены карательные санкции против "недобросовестных" автомобилестроителей.

Таким образом, первая задача менеджмента заключается в том, чтобы выявить и предугадать возможные воздействия своего бизнеса, подойдя к решению этой задачи трезво и прагматично. Вопрос заключается не в том, "Правильно ли мы поступаем?", а в том "Действительно ли мы делаем то, за что нам платит общество и потребитель?"

Как контролировать воздействия на общество

Выявление "случайных" воздействий учреждения на общество — это лишь первый этап. Но как контролировать эти воздействия? Цель очевидна: неза­ планированные воздействия на общество и экономику, на ближнее окруже­ ние и на отдельных лиц должны быть сведены к минимуму, а еще лучше — полностью устранены. Какими бы ни были эти воздействия, т.е. офаничиваются ли они рамками данного учреждения, распространяются ли на социаль­ ное или физическое окружение организации, — чем они меньше, тем лучше.

Когда воздействие можно устранить за счет сокращения вызываю­ щих его действий, именно такое решение следует считать оптимальным, а, по сути, — единственно правильным.

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

79