Ситуаційна вправа №2

Розробіть інформаційний процес для відділу кадрів підприємства по організації роботи з набору та відбору персоналу. Визначите, які завдання ви збираєтеся вирішувати, яка інформація необхідна і які джерела повинні бути використані. Запропонуйте порядок збору й обробки інформації, наприклад, інформації від вищих навчальних закладів, що може бути отримана у формі проспектів, листів, усних повідомлень і т.п. Конкретизуйте процес по виконавцях і строках збору, обробки й зберігання. Опишіть форми подання узагальненої, проаналізованої інформації, підготовленої для ухвалення управлінського рішення.

Ситуаційна вправа №3

Набір і відбір кадрів у Японії найчастіше реалізується в такий спосіб:

1. За півроку до закінчення навчального року в університеті, з яким співпрацює фірма, повідомляється про число осіб, що підлягають прийому на роботу. Одночасно працівники кадрової служби фірми аналізують склад студентів, ведуть переговори з найбільш перспективними з них і видають індивідуальні запрошення на роботу.

2. Наприкінці навчального року випускники приходять в обрані ними фірми й здають письмовий іспит, що дозволяє оцінити професійну підготовку й загальноосвітній рівень кандидата.

3. Кандидати, що успішно здали іспити, проходять співбесіду: у невеликих фірмах - з директором, у великих - з менеджером з персоналу.

4. Кандидати, що пройшли співбесіду, приймаються у фірму, однак не приступають безпосередньо до своїх обов'язків, а для них організується спеціальний курс навчання, покликаний швидко адаптувати новачків до стилю й методів роботи фірми. Найбільш ефективною формою навчання вважається виїзний груповий тренінг. Група новачків разом із працівником служби персоналу виїжджає на кілька днів за місто, зазвичай в гори, де знайомить із процедурами, традиціями й ритуалами фірми, у перервах організується спільне дозвілля зі спортивними заходами.

5. У переважній більшості випадків особа, що приходить у фірму, повинна пройти всі щаблі посадової ієрархії. Починаючи із самої нижньої (кур'єр, робітник і т.д.), постійно переходячи з підрозділу в підрозділ.

Порівняєте японську традицію набору кадрів з українською.

Бібліографічний список:

[1; 2; 3; 5; 6; 18; 19; 22; 26; 27; 31; 32;

36; 37; 40; 41; 42; 43; 44; 46; 51; 54; 57]

Практичне заняття № 4

Тема 8. Рух персоналу

Мета заняття: закріпити теоретичні знання та виробити практичні навички з організації навчання та розвитку персоналу організації.

План заняття

1. Виконання завдань по організації навчання персоналу.

2. Складання планів ділової кар’єри та професійного просунення персоналу.

3. Засвоєння порядку проведення аналізу плинності кадрів та методів роботи по її скороченню.

Методичні рекомендації до практичного заняття

1. Студентам належить згадати форми підвищення кваліфікації робітників у організації, визначитися з порядком складення програм навчання персоналу організації. Підготувати програму навчання персоналу для своєї організації-легенди.

2. На наступному етапі заняття необхідно розглянути та проаналізувати ситуації, які допоможуть набути навичок щодо організації професійного просунення персоналу.

Ситуаційна вправа 1

Проаналізуйте й прокоментуйте наступну ситуацію:

В «Чейз Манхеттен» інформаційна база розрахована на інвентаризацію сукупних професійних знань, навичок, досвіду в масштабі всієї корпорації. Дані по кожному управляючому й фахівцеві охоплюють кваліфікацію працівника в цей час, діапазон можливих змін кваліфікації, прогноз потенціалу до просування, складений окремо на 3 й 5 років і віддалену перспективу. Ці дані персонально по кожному працівнику вносить керівник у спеціальну форму «звіт для планування кар'єри», що містить наступні відомості:

• класифікація результатів праці й кваліфікації (оцінки результатів праці й кваліфікації);

• рівень посади й спеціалізація в даний момент;

• потенціал розвитку кар'єри - оцінка потенційного росту через 3 й 5 років і межа розвитку кар'єри (якщо ріст не передбачається або не планується в цей час. а передбачається звільнення, то потенціал вважають нульовим);

• альтернативні спеціалізації сьогодні й у майбутньому (проставляються коди спеціальностей);

• оцінка кваліфікації: професійні знання; здатності до вирішення проблем; навички керівництва; навички спілкування.

Звіт складають щорічно одночасно з оцінкою діяльності працівника. Для того щоб забезпечити можливість кількісного аналізу й машинної обробки інформації, всі управлінські посади охоплені строгою класифікацією й розбиті на 9 класів за рівнем складності й віднесені до однієї з 17 функціональних спеціалізацій. Кожна спеціалізація характеризується певним набором професійних знань і навичок, по якому оцінюються керівники, що займають відповідні посади. Ступінь спорідненості між посадами задає границі планування схем заміщень, організаційних перебудов.

На основі інформації звітів про планування кар'єри виявляють загальний дисбаланс й у професійно-кваліфікаційній структурі людських ресурсів у цілому по фірмі й у окремих категоріях, розраховують можливості скорочення дисбалансу за рахунок додаткового навчання й просування персоналу, оцінюючи масштаби підготовки працівників і потреби наймання ззовні (по окремих спеціальностях). Інформація про кваліфікації (уже наявну другу спеціальність й готовність працівника до набуття іншої кваліфікації після навчання) використовується при плануванні організаційних перебудов і скорочення штату, а також відбору кандидатур у резерв на підвищення. З урахуванням реальної забезпеченості майбутніх вакантних посад кандидатами на їхнє заміщення дається прогноз потреб фірми в додатковому найманні керівників, виходячи із чого будується політика в області набору й підготовки керівників і фахівців.

Схеми заміщення як форма планування використаються для створення «запасу міцності» в управлінні фірмою й підготовки надійної заміни по ключових посадах, планомірної зміни керівників по групі найважливіших управлінських постів і ліквідації прорахунків у роботі з кадрами.