2.8. Организационная структура предприятия

В процессе организационного планирования формируется орга­низационная структура предприятия, направленная на установле­ние четких взаимосвязей между его отдельными подразделениями: определяются количество и размер цехов, их взаимоподчиненность, размеры и организационная структура обслуживающих и управлен­ческих подразделений (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также администрации (схема 48).

В теории и на практике выработаны различные типы организа­ционных структур, которые могут быть использованы с учетом осо­бенностей конкретных предприятий (схема 49).

Основными характеристиками организационной структуры яв­ляются: численность управленческого персонала по функциям уп­равления, численность линейного управленческого персонала, ко­личество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень цент­рализации управления.

Схема 48. Требования, принципы и факторы, определяющие организационные структуры управления предприятием

1 Оргструктура управления

• Принципы

• Соответствие целям бизнеса

• Единство структуры и функций управления

• Связь с произ­водственной структурой

• Соответствие потока инфор­мации структуре управления

• Комплексность охвата всех видов деятельности

2 Факторы:

• Размер фирмы

• Характер произ­водства: массо­вый, серийный, единичный

• Отраслевые особенности: производство товаров, услуг, посредничество и т.д.

• Уровень механизации

• Квалификация кадров

• Сфера деятельности: местный, национальный, внешний рынок

• Особенности технологии, наличие финансов и др.

3 Требования

Оптимальность:

• минимум числа ступеней

Оперативность:

• быстрое принятие управленческих решений

• распределение прав и ответствен­ности

Экономичность:

• рациональное разделение управленческого труда

• минимум затрат на управление

• минимум уровней управления

• сокращение цепи команд

Схема 49. Типы организационных структур

1. «Бюрократические»

- линейные

- функциональные

- линейно – функциональные

- дивизиональные

--дивизионально – функциональные

-- дивизионально – продуктовые

-- дивизионально – потребительские

-- глобально – дивизиональные (с международными отделениями).

2. Адаптивные (гибкие структуры)

- проектные (управление проектами)

- матричные (смешанные)

- конгломераты (множественные)

- интеграционные

3. По степени централизации

- централизованные

- децентрализованные

Доминирующим фактором, влияющим на значение этих характе­ристик, является объем работ по управлению предприятием, кото­рый зависит от состава и содержания функций управления, трудо­емкости и периодичности решения задач управления (схемы 50 -53).

Схема 50 . Линейная структура

Совет директоров-Руководитель (президент) – подразделения

Схема 51. Функциональная структура

Президент

Вице-президент По производственно- Техни- ческим вопросам	Вице-президент По финансовым вопросам	Вице-президент По сбыту	Управляющий кадровой службой
Руководитель завода 1 Руководитель завода 2	1. Руководитель Финансовой службы 2. Главный бухгалтер 3. Руководитель экономической службы	1Управляющий сбытом по различным товарам Управляющий сбытом в отдельных регионах

Схема 52. Дивизионально-Функциональная структура

Совет директоров

Президент

Функциональные службы

Маркетинг

финансы

снабжение

кадры

Территориальные или самостоятельные производственно- сбытовые отделения
№1	№2	№3	№4

Схема 53. Преимущества и недостатки организационных структур управления

Линейная структура:

Преимущества: • единство и четкость распоря­дительства;

• личная подотчетность исполни­теля одному лицу;

• ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина);

• стимулирование развития комплектности

Недостатки:•увеличенное время прохождения информации;

• келейность при принятии решений;

• исполнители, кроме своих основных обязанностей, выпол­няют также «штабную» работу по учету и контролю

Функциональная структура:

Преимущества:• уменьшенное время прохожде­ния информации;

• специализация деятельности руководителей;

• высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре.

Недостатки:• возможность получения проти­воречивых указаний;

• сложность разделения взаимо­связанных функций;

• сложность контроля;

• недостаточная гибкость управ­ления

Линейно – функциональная структура:

Преимущества:•расширение возможности принятия компетентных решений;

• сокращение времени на реше­ние технологических вопросов производства

Недостатки:•сложность регулирования отно­шений линейных и функциональ­ных руководителей

Дивизиональные структуры:

Преимущества: •повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибы­ли и завоевания позиций на рынке

Недостатки:•рост управленческого аппарата

• возможность появления конфлик­тов из-за централизованного распределения целей ресурсов

Адаптивные структуры:

Преимущества: быстрая адаптация к измене­ниям внешней среды; • мало правил и процедур; • большая возможность для творческого подхода

Недостатки:• уровни управления размыты;

• неопределенность целей и задач;

• сложность контроля

Схема 52. Матричная структура

ФИРМА (МНОГООТРАСЛЕВАЯ)

Отраслевые самостоятельные отделения

№1

№2

№3

№4

Функциональное обеспечение проектов

проекты	Произв. мощности	НИОКР	Снабжение	Кадры	Бух. учет
№1	Произв. мощности	Конструкторское бюро	Снабжение	Кадры	Учет
№2	Произв. мощности	Конструкторское бюро	Снабжение	Кадры	Бух. учет

Традиционно построение организационной структуры начина­ют с обследования существующей (или аналогичных) системы уп­равления. При этом обычно используется так называемые архивный (на основе анализа документов по существующей системе управле­ния) или опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) подходы к обследованию. В обо­их случаях, а также при их сочетании представления, получаемые о системе управления, отражают мнения (зафиксированные в доку­ментах или высказанные в устной форме) работников аппарата уп­равления, заинтересованных в сохранении существующей структу­ры, что делает этот метод недостаточно эффективным.

Разработка оргструктуры предприятия является сложным и дли­тельным процессом и проходит ряд этапов (схема 54).

1 Этап – Разработка концепции управления предприятием

2 Этап – Анализ существующей структуры или оргструктур аналогичных предприятий

3 Этап- Формирование первоначального варианта структуры целей и функций системы управления

4 Этап – моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик оргструктуры

5 Этап – Выбор и обоснование выбранного варианта оргструктуры в соответствии с разработкой и внедрением проекта.

В ряде методик в качестве первого этапа рассматриваются кон­цепции развития (создания) объекта управления и его системы уп­равления. В процессе разработки такой концепции решаются воп­росы о роли оргструктуры, значимости той или иной функций в основной деятельности предприятия.

При разработке концепции может использоваться моделирова­ние. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой (например, в результате моделирования может быть определена роль предприятия в выполнении программы социального развития реги­она) или между объектом управления, системой управления и конеч­ными продуктами. Однако доказательство адекватности моделей и результатов моделирования обычно на начальном этапе разработ­ки оргструктуры весьма затруднено и поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов (например, путем использования «мозговой атаки» или подготовки вариантов концепции в форме «сценариев» и их обобще­ния)

Для разработки организационной структуры предприятия необ­ходимо:

• подготовить учредительные документы и внутрифирменные регламентирующие положения;

• определить перечень основных и вспомогательных подразде­лений, их функции и порядок взаимодействия между ними;

• распределить обязанности по вертикальной структуре управ­ления;

• дать характеристику главных менеджеров - квалификация, опыт, принципы оплаты труда и др.;

• привести описание учредителей предприятия (собственников) - перечень лиц и доля каждого в уставном капитале и другие данные.