17. Контроль

Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.

Стадии процесса контроля:

1. Задания нормативных траекторий или базы для сравнения, а так же основных временных этапов.

2. Выявление фактических значений измеряемых параметров.

3. Сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми значениями.

4. Анализ масштабов и причин отклонений.

5. Обоснование необходимости корректировок плановой траектории.

6. Осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки.

Основные причины отклонения фактического от планового :

- изменение во внешней среде;

- изменение во внутренней среде;

- влияние субъективного фактора;

Виды контроля:

1. Предварительный контроль - осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры; контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкции по разработке плана и тд.

Объектами предварительного контроля являются:

- человеческие ресурсы, включая анализ квалификационного, возрастного, профессионального и творческого потенциала исполнителей.

- материальные ресурсы, включая выбор поставщиков, потребителей, проверку закупленной продукции на ее соответствие требованиям по качеству.

- финансовый ресурс: составление бюджета, представляющего собой сводку основных источников поступлений денежных средств и их расходы.

2. Текущий контроль - включает проверку руководителя, результатов работы и его непосредственных подчиненных.

Плановое задание -> фактический результат-> измерение фактического результата

-> сравнение фактического результата с плановым.

Главная задача текущего контроля - своевременное выявление отклонений фактической траектории от плановой и обеспечение обратной связи.

3. Заключительный контроль - при заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Информация, полученная при заключительном контроле, используется в будущих периодах; так же она учитывается при организации мотивации исполнителя.

Процесс контроля.

Процесс контроля включает три основные стадии:

1. Установление стандартов;

Основные требования к стандартам: их определенность по величине и времени. При длительном процессе стандарты целесообразно устанавливать с разбивкой по временным периодам.

2. Сопоставление фактических данных с базой;

Объектами контроля на стадии сопоставления могут быть текущие результаты, а так же параметры, запланированные на будущий период.

3. Действие по итогам сопоставления;

По результатам оценки и сопоставления необходимо принять решение "что более значимо: ущерб от выявленных отклонений или затраты на реакцию по выявленным отклонениям?".

Эффективность контроля.

Эффективность контроля может быть определена отношением результата контроля к затратам на его проведение. Общие затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявление отклонения. Количественные параметры контролируются на основе текущего учета и инвентаризации. Полученная на этой стадии информация должна быть доведена до ее потребителей, которыми могут являться руководители, сами работники, аналитические службы, собрания акционеров, налоговые органы и система статистического учета.

18. организационно правовые формы хозяйствования организации

Хозяйственные общества создаются в форме акционерного общества (АО), общества с ограниченной ответственностью (ООО), или общества с дополнительной ответственностью (ОДО).  Акционерное общество (АО) – это общество, уставной фонд которого разделен на определенное число акций. Участники АО (акционеры)  не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости принадлежащих им акций.

19. Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения .

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

• линейные;

• аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

20. Делегирование полномочий

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;

• специализированная деятельность;

• частные и малозначимые вопросы;

• подготовительная работа.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

• это лучший способ обучения;

• это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

• боязнь потерять власть и занимаемую должность;

• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

• амбициозность и завышенная самооценка;

• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

21. Понятия характеризующие строение организации: структура, организационная структура, звено управления, вертикальные и горизонтальные связи.

Структура — это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов.

Организационная структура управления — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Звено управления — обособленное подразделение со строго определенными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Из западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие «департаментализация», означающее процесс организационного обособления, выполнения отдельных работ, выделения особых подразделений, процесс деления компании на отдельные блоки (отделения, отделы, секторы) с четко определенными задачами и обязанностями.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации,подразделяются на три группы:

• связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

• отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие этажность ее строения;

• соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи — это связи равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих при этом проблем.

Вертикальные связи — это связи руководителя и подчиненного, это субординационные, иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи — это связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

22.Линейная структура управления: характеристики,+,-.

Линейные структуры управления

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху

Линейная структура управления подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Достоинства линейной структуры:

• единство распорядительства;

• простота и четкость подчинения;

• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

• оперативность в принятии решений;

• согласованность действий исполнителей;

• получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

• высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

• структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;

• структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

23. Функциональная