26.Дивизиональная

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организаций (рис.7).

Впервые дивизиональные структуры появились в конце 1920-х гг. на предприятиях «Дженерал моторс», наибольшее распространение они получили в 1960—1970-х гг. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 1980-х гг. в США перешли 80% всех крупных компаний, а из 500 крупнейших — 95 %.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде.

27. Организационо-административные методы управления

Организационно-административные методы (организационное воздействие) основаны на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала.

Организационно-распорядительные методы в своей практической деятельности применяют:

1) руководители всех звеньев аппарата управления в организации (или государственных органов) и их заместители, ответственные за деятельность подведомственных им органов, предприятий, учреждений и организаций;

2) лица, имеющие в непосредственном подчинении других лиц (определенный управленческий персонал);

3) лица, уполномоченные издавать нормативные и (или) индивидуальные правовые акты.

Организационно-административные методы управления базируются:

·   на системе законодательных актов страны (государственные законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методы и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами для обязательного применения на территории всей страны – президентом, парламентом, правительством);

·   системе нормативных документов вышестоящих структур управления (стандарты, положения, инструкции, методики, постановления коллегий министерств и ведомств, а также приказы, распоряжения, утвержденные руководством этих государственных органов и действующие во всех организациях, учреждениях и т. п., объединенных данным министерством или ведомством);

·  системе разрабатываемых в данной организации планов, программ, организационных документов, регламентирующих её деятельность.

К организационно-административным методам относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.

27. Экономические методы

Экономические методы управления - методы, основанные на использовании объективных общественных экономических законов и материальных интересов работником. Каждому, уровню социально-экономического развития общества в целом, а также отдельных предприятий присущи свои материальные интересы. Они подразделяются на коллективные и личные.

Экономические методы управления в менеджменте - это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на внутренние переменные предприятия (цели, задачи, структуру, технологии и людей) для создания благоприятных экономических условий обеспечения его эффективного функционирования и развития в рыночной экономике.

Основные методы управления в менеджменте: правовые; социально-психологические; организационно-распорядительные; экономические методы управления в менеджменте. Экономические методы управления в менеджменте включают в себя: ·       планирование, прогнозирование экономических итогов деятельности компании. На этом этапе происходит установление конечных целей, определяются пропорций развития компании в целом, а также определяются сроки выполнения промежуточных целей и задач;

материальное стимулирование, которое может производиться в форме заработной платы или премий. Здесь же предусматриваются различные санкции за несоответствующее количество или качество труда; ·        нормирование экономических показателей. Применяется в качестве базы для материального стимулирования, планирования и контроля; ·        контроль деятельности, используемый в качестве метода сбора аналитической информации. Все методы управления в менеджменте необходимо использовать в комплексе, в тесной взаимосвязи, поскольку именно такой подход к управлению позволяет достичь максимальной эффективности и скорейшего достижения поставленных целей.

27. Стили управления. Авторитарный стиль управления

Таким образом, принять решение можно тремя способами:

• решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль);

• решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль);

• руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль).

Авторитарный стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

27. демократический стиль управления

Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

27. Либеральный стиль управления

Либеральный стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу. Либеральный стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Руководитель–либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления деятельности, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

27. Коммуникации в управлении. процесс коммуникаций

Цель коммуникации: добиться от принимающей стороны точного понимания, отправленного сообщения. Этапы коммуникационного процессарождение идеикодированиепередача получение декодирование (расшифровка)принятие или восприятие информациииспользование информацииобеспечение обратной связи

Коммуника­ция в системе управления - официально, юридиче­ски регламентируемое целенаправленное движение индивидуальных субъектов управления к социальной общности при сохранении за ни­ми определенной самостоятельности и индивидуальности.      С позиции теории соци­ального взаимодействия орган государственного и муни­ципального управления можно определить как:    - форму взаимо­действия людей, направленного на выполнение определенной об­щественно значимой функции,    - социотехническую систему, где системообразующим компонентом выступает человек, совокуп­ность взаимодействующих людей.     Коммуникационная система реализуется одновременно через содержание и отношения в процессе взаимодействия. Содержа­ние обеспечивается информационными потоками, объективиру­ет «коллективное единство» в организации. Отношения — субъ­ективная составляющая коммуникационного процесса.     Взаимодействие обеспечивается и выражается через:    а) систему официальных отношений, регла­ментируемых юридическими предписаниями;    б) распределение функций (горизонтальная специализация);    в) субординацию дол­жностей (вертикальная специализация, с объемом и мерой ответ­ственности в принятии решений на разных уровнях);    г) систему коммуникаций — средств и каналов передачи информации, кото­рая движется сверху вниз (передача распоряжений, указаний, за­даний), снизу вверх (отчеты) и по горизонтали (консультации, обмен мнениями равных по рангу).     Управленческая деятельность имеет комму­никативный межличностный характер. Коммуникативное взаи­модействие, осуществляется через функциональные связи участников управления. В коммуникационных потоках важна синхронность, достоверность, адекватность на всех этапах комму­никативного процесса — при приеме, передаче и переработке ин­формации, во всех элементах его структуры.     Структура коммуни­кативного процесса условно имеет четыре эле­мента:   1. Отправитель, лицо, генерирующее идею, или собирающее и передающее информацию.   2. Собственно информация (сообщение), закодированная с помощью символов.   3. Канал, средство передачи информации.   4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.     Управленческие коммуникации образуют несколько блоков:    А — коммуникации, обслуживающие органы управле­ния. Это функциональное взаимодействие и служебная информа­ция, циркулирующая в структурах всех ветвей государственной власти и местного самоуправления, обеспечивающих непосредственное со­циально-экономическое и политико-административное управление.    Б — коммуникации, существующие в сфере межличностных отношений госаппарата.    В — коммуникации, обращенные к обществу, часть ком­муникационной деятельности в системе управления, которая де­лает ее открытой, способной к адаптации, совершенствованию.

27. Коммуникационные сети, коммуникационные стили

Коммуникационные сети - это сочетании определенным образом участники коммуникационного процесса с помощью информационных потоков

- централизованные сети (решение проблем и принятие решений предусматривает взаимодействие с одним и тем же сотрудником);

- децентрализованные сети (члены команды свободно общаются между собой, одинаково обрабатывают информацию и принимают согласованные решения)

В пределах этих двух групп существует несколько видов коммуникационных сетей (рис 124)

К централизованной группе относят такие коммуникационные сети:

в колесо - все информационные потоки проходят через одну центральную человека (лидера);

в В-сеть - менее централизованная; к лидеру приближенные два человека, которые могут выполнять роль советников

В децентрализованной группе относятся:

в круг - равномерный поток информации между всеми членами команды, лидер отсутствует, сеть неорганизованная, неустойчивая, но активная;

в равноправная - прямой доступ к информации всех участников команды; все берут равное участие в обсуждении; групповой лидер не чрезмерной власти, используется при демократическом стиле управления ния

в цепь - односторонний поток, информация поступает только от лиц, находящихся рядом; отсутствует обратная связь; наименее эффективная из сетей

Коммуникационный стиль - это способ с помощью которого индивид строит коммуникационные взаимодействия с другими

В различных литературных источниках можно встретить немало разновидностей коммуникационных стилей Но, как правило, большинство стилей концентрируются вокруг четырех основных: обвинения, директивный

убеждения и решения проблемы [6]

Стиль обвинения Человек, который применяет этот стиль, пытается найти и ошибку и того, кого можно за нее обвинить Тон общения - отрицательный, обвиняемый \"Это сделано неверно, вы допустили ошибки\" - типов ный выражение этого стиля Такой тон вызывает негативные чувства у получателя, и результаты редко бывают положительными Обычно этого стиля надо избегать, но он может быть использован, когда ни один из других стилей недейственный или когда все факты - имеющиесяфакти - наявні.

Директивный стиль Руководитель указывает другим, в частности подчиненным, как им выполнять свою работу или решать определенные задачи Обсуждение сведены к нулю; коммуникация, как правило, - односторонняя Фраза \"сделайте это так\", - есть пр риклад директивного тона Не следует путать этот стиль с положительным тоном инструктажа, что предполагает наличие обратной связи Директивный стиль - однонаправленныйдноспрямований.

В некоторых случаях директивный стиль может быть эффективным Школьный учитель, уставший от шепота учащихся, приказывает: \"Тихо!\" воленняевдоволенням.

Стиль убеждения использует технику рассмотрения и одобрения информации Вместо того чтобы приказывать слушателям что-то делать, отправитель представляет им сообщения для оценки и активного принятия Сообщение может быть сп прямоване на то, чтобы слушатели захотели сделать то, что вы предлагаете, потому что они сами это выбрали.

Стиль решения проблемы основан на поиске взаимного согласия сторон общение по поводу результативного действия, при этом часто достигается компромисс Здесь нужна двусторонняя коммуникация Идеи изучаются и принимаются совместно Ос собистисни качества тоже могут проявляться, но на результативное решение они не влияют так, как при трех первых стилях Обсуждение, проведенные сторонами, могут привести к плодотворным планов действий и взаимодействием моповагы Кроме того, они способны привести к несогласию, путаницы и разочарованию, когда согласие не достигается Этот стиль очень важен в случаях, когда нужно изменить поведение групп групи.

27. Невербальные коммуникации

Информация, посланная отправителем без использования слов как системыкодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальнойкоммуникации. В последнее время эта сфера межличностной коммуникации всебольше привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в том, что эффектбольшинства посланий создается невербальной информацией: 37% — тональностьюго­лоса и 55% — выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях,когда словесная часть послания отправителя противоречи­ва. Б такой ситуацииполучатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значениепослания. Основные типы невербаль­ной коммуникации приводятся в табл. 1.                   Таблица 1. Невербальная коммуникация                        

Основные типы невербальной коммуникации	Примеры
Движения тела	Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы
Личные физические качества	Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура
Речь	Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п.
Использование среды	Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помеще­ния себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории
Физическая среда	Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятость, освещенность, шум
Время	Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса

27. Организационное проектирование. Факторы организационного проектированияОрганизационное проектирование - процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации и ее стратегией, которые приводят к успеху. ( элементы- миссия, цель, задачи, структура, люди). Цели организационного проектирования:1 создание новой системы;2 частичное усовершенствование существующей организационной системы;3 радикальное преобразование существующей организационной системы (реинжиниринг - построение заново), (диверсификация- смена деятельности организации).Факторы влияющие на организационное проектирование:1. внешняя среда. Характеризуется сложностью и динамизмом;1) ситуация низкой неопределенности. Низкая сложность и низкая динамика. Ситуация является благоприятной для руководства организации, не требует от руководства высокого уровня квалификации и быстроты реакции. 2) ситуация умеренной неопределенности. Высокая сложность и низкая динамика. Увеличиваются риски в принятии решения за что многообразия факторов внешней среды. Руководитель должен обладать значительным опытом. 3) ситуация умеренной неопределенности. Низкая сложность, но высокая динамика. От руководителя требуется гибкость принятия решений. За счёт малого количества факторов возможна сохранение централизации власти. 4) ситуация высокой неопределенности. Высокая сложность высокая динамика. Требует от руководства быстроты принятия решений. Наличие у руководителя опыта и интуиции. 2 технология. Под технологией понимается действия работников, материалы, оборудование, а также способы, которые он использует для преобразование объекта. Проектирование связанно с технологией работ с последующим направлением:1) разделение труда;2) группировка. 3 стратегический выбор. 1962 год Чандлер стратегия организации тесно связана со структурой организации. В организации можно рассмотреть три области стратегического выбора:1) область касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы лежащие в её основе могут повлиять на развитие горизонтальных связей;масштаб управляемости. Сколько сотрудников могут подчиняться одному руководителю;централизация, децентрализация. количество уровней организации извечность 2) имеет отношение к тому какие потребители будут обслуживаться в организации. 3) рынки сбыта и территориальное размещение производств. 4 персонал. Квалификация персонала и система мотивации труда. 5 размер организации. 

28. .Этапы организационного проектирования1 этапы подготовки проекта организации:1) предпроектный этап. Предусматривает проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения, проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, определение основных функций. 2) этап технического проектирования. Предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающих полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе. 3) этап рабочего проектирования. Осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации, формируется весь комплекс работ по экспертизе проекта.

2 проектирование организационной структуры. 3 оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости, оптимальности принятия управленческих решений. Этапы перепроектирование. 1 анализ действующей организационной структуры. Цель - установить в какой мере данная организационная структура соответсвует деятельности организации. Оценочные критерии:1) соотношение между централизацией и децентрализацией;2) объем контрольных функций установленные для каждого уровня управления;3) анализ и оценка аппарата управления;4) анализ функции управления;5) оценка хозяйственной деятельности. 

27. . Механический подход к проектированию организационных структур

.Механистический подход - характеризуется использованием формальных правил и процедур. Централизация в принятии решений узко определенной ответственностью и жесткой иерархией. Основные характеристики 1. Известны общие цели и задачи в организации 2. Работа в организации легко делится на отдельные операции 3. Общая цель организации должна быть достаточно простой 4. Выполняемые работы могут легко измеряться 5. Денежное вознаграждение мотивирует работника 6. Власть руководства признается как законная

27. . Органический подход к проектирования анизационных структур

Органический подход к проектирование 1. Слабое или умеренное использование формальных правил и процедур 2. Централизация и участие работников в принятии решений

Органический подход к проектированию организации харак­теризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в при­нятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в усло­виях, когда используется нерутинная технология (высокая неопре­деленность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется слож­ное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимо­действовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к измене­ниям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при орга­ническом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграж­дение, чем четко разработанная система формального контроля.

Адаптивные структуры

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур:

· матричные,

27. .методы проектирования организационных структур 1. Совершенство не управления и повышение эффективности производства От развития методов проектирования организационных структур, это связанно со следующими моментами, в новых условиях нельзя опериться на старые организационные формы, которые не соответствуют требованиям рынка. В сферу хозяйственного управления не возможно переносить закономерности техническими системами. Создание структуры должно упираться не только на опыт, интуицию но и на научные подходы. 4. Проектирование механизма управления должно возлагаться на специалистов организования информационных систем. Методы организационного проектирования 1. Метод аналогии В соответствии с этим методом организационная структура проектируется основываясь на типовых структурах принятых для данного рынка 2. Экспертный метод Базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев практиков Цель выявить специфические особенности работы аппарата управления а так же возможные недостатки в деятельности различных организационных подсистем 3. Метод структурирования целей - дерево целей является основой для проектирования организационной системы 4. Метод организационного моделирования - представляет собой разработку формализованных математических графических машинных и других отображений, распределение полномочий и ответственности в организации являющейся базой для анализа. Основные типы организационных моделей:1. Математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур 2. Графоаналитический модели 3. Математико статестические модели зависимости между исходными факторами организационных систем

28. Понятия организационной культуры. Функции организационной культуры.

Организационная культура- это коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции (Эдгар Шейн) 

Организационная культура - система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами (Лэ Мэтр)

О.К - атмосфера и социальный климат организации (Альберт Мэскон)Функции О.К  познавательная ценностиобразующаякоммуникационнаянормативно-регулирующаямотивирующая

41. Содержание организационной культуры. Уровни изучения организационной культуры

Содержание организационной культуры1) осознание себя и своего места в организации2) коммуникационная система и язык общения 3) внешний вид4) организация системы питания5) осознание времени и отношение к нему6) взаимоотношения между людьми7) ценности и нормы 8) процесс развития работника 9) трудовая этика и мотивирование 

1. Поверхностный уровень 2. Провозглашаемые ценности - моральные взгляды, этические правила, нормы взаимоотношений, цели и целеполагания 3. Базовые представления

41. Этапы формирования орг.кул. Методы формирования О.К

Формирование О.КФормируя ОК необходимо придерживаться след.принципам:культура должна отражать основные идеи существования организацииэти идеи должны нести положительный эмоциональный зарядразработанные элементы и мероприятия должны гармонизировать между собой и подтверждаться поведением руководителя формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а так же условиям ее существования нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт Этапы формирования организационной культуры:1. Выбор миссии,Определение стратегии, основных целей и ценностей 2. Изучение сложившейся организационной структуры, определение степени соответствия организационной культуры, выбранной руководством стратегии развития организации 3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование развития или закрепления желательных ценностей 4. Целенаправленное воздействие На организационную культуру, с целью ликвидировать негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии 5. Оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых корректив

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ1. Оценка культуры и перспектив ее развития сверху с расчетом, что это вызовет энтузиазм и поддержку большинства членов организации2. Менеджеры должны отслеживать во всей организации какие установки и ценности существуют в каждом подразделении и поэтапно формировать необходимыеСреди мероприятий, помогающих сформировать культуру определяют:поведение руководителейсистема стимулирования и мотивациикритерии отбора в организациюобучение персоналаорганизационные традиции и порядки широкое внедрение корпоративной символики

41. Ценности и нормы как элементы О.К

Характеристика основных элементов организационной культуры

-ценности как элемент орг культуры

-нормы как элемент орг культуры

-система управления орг культуры

ценности подразделяется на ценности целей и ценности средств.

Ценности цели отражают стратегические цели существования организации и закладываются при ее создании. Всякая система стремится удовлетворить потребности, Кроме индивидуальных целей, которые отражают потребности личностей, входящих в орг. Также существуют цели направленные на самосохранение организации и оба эти вида целей интегрируются в основной цели деятельности организации

Ценности средств - то, с помощью чего достигаются цели организации. Они не должны противоречить ценностям целей

В орг всегда существуют как позитивные, так и негативные ценности

К Позитивным ценностям могут относиться :

Интересы потребителей превыше всего

Не конкурируем, а сотрудничаем

Успех компании - это мой успех

В споре рождается истина

Негативные ценности:

Не высовывайся

Всей работы не переделать

Начальству доверять нельзя

нормы, как элемент орг культуры.

Нормы - требования к поведению владельца роли человека занимающего определенную ступень в структуре организации.

Функция нормы:

Нормы регламентируют собственное поведение человека и поведение других всякий раз, избавляя владельца роли решать типовые задачи

нормы, как элемент орг культуры.

Нормы - требования к поведению владельца роли человека занимающего определенную ступень в структуре организации.

Функция нормы:

Нормы регламентируют собственное поведение человека и поведение других всякий раз, избавляя владельца роли решать типовые задачи

Основным механизмом по усвоению нормы ценностей, является демонстрация их значимости со стороны высшего руководства и оформление их в различные нормативные документы.

система управления орг культуры

Процесс передачи ценностей происходит посредством :

-легенд

-мифов

-лозунгов

-ритуалов

Культурные формы подразделяются на 4 основные категории:

-символы

-язык

-повествование

-обычаи

Символ служит условным знаком какого-либо понятия, явления или идеи. Ключевые символы подразделяются на 2 группы. 1)Символы, отражающие особенности образа организации 2) Символы, направленные на выражение идеологии внутренних отношений

Повествование - изложение реальных или вымышленных событий, позволяющие понять основные ценности и интерпретировать символы, направленные на передачу и закрепление определенных образцов поведения.

Обычаи - привычные , наиболее удобные и широко распространенные способы групповой деятельности, стереотипный способ поведения, который воспроизводится в определенном обществе, или социальной группе

Система информирования - система передач и циркуляции информации, использующая формальный и неформальный, культурные средства информирования членов организации

Система информирования обеспечивает реализацию следующих задач.

1) обеспечение базовой информации о законах, правилах и требованиях организации

2) оперативное информирование об изменениях

3) информирование о движениях фирмы

4) развитие и коррекция фоновой информации

5) коррекция внешней информации

6) обеспечение информационной базы для принятия организационно-управленческих решений

Система информирования реализует след.функции:

адаптационная функция

координационная функция

мотивационная функция

обеспечение двухстороннего движения информации

44. Понятие и функции конфликта в современной организации

Управление конфликтом Ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречия с интересами другой стороныПричиной конфликтовВыделяют две группы причин конфликтов:- организационные причины 1. Ограниченность ресурсов Не правильное или не справедливое их распределение 2. Несогласованность или противоречивость цели 3. Не четкое распределение прав и обязанностей 4. Противоречия между функциями и Фактически осуществляемой деятельностью 5. Взаимозависимость задач 6. Неблагоприятные условия труда - личностные 1. Различия в ценностях Манерах поведения жизненном опыте личная неприязнь 2. Психологический феномен 3. Неопределенность перспектив роста 4. Недостаточный уровень профессионализма Дисфункциональный последствия конфликта - негативные последствия в результате которых возникает: Неудовлетворенность и снижение производительности труда 2. Меньшая степень сотрудничества3. Не продуктивная конкуренция 4. Необъективность. ВзглядовФункциональные последствия группы - позитивные последствия, в результате которых:стороны находят выход, минимизируя враждебностьстороны расположены к сотрудничеству в будущем отсутствие боязни высказывать свое мнение

45. Типология конфликтов

Типы конфликтов:1. Внутриличностный конфликт (случается внутри индивида, когда человек хочет достигнуть взаимоисключающих целей и сталкиваюсь с реальностью не достигает ни одной из них. Последствия такого конфликта могут носить конструктивный характер, когда индивид находит новые ценности и приоритеты и деструктивный характер, который характеризуется затягиванием внутриличностного конфликта)2. Межличностный конфликт 3. Межгрупповой конфликт - борьба за ресурсы и определение лидера 4. Конфликт между личностью и группой

45. Методы разрешения конфликтов в организации

Межличностные методы Томас выделил 5 стилей поведения в конфликтной ситуации, которые используются для разрешения конфликта:1) при разрешении конфликта силой, когда человек обладает превосходством, он не учитывает интересы оппонента2) разрешение конфликта через сотрудничество, проблема решается при обоюдной основе, появляется доверие сторон, в результате выигрывают обе стороны3) уход от конфликта. Стиль, для которого характерно отсутствие личной настойчивости и равнодушие. При этом проблема не исчезает, а усугубляется со временем. Проигрывают обе стороны4) способность войти в положение другого без учета своих интересов, часто воспринимается как слабость, в результате выигрывает одна сторона5) компромисс. Стиль разрешения конфликта, при котором обе стороны идут на взаимные уступки. Стороны теряют часть своих интересов и нет взаимной удовлетворенности от результата Структурные методыНаправлены на предупреждение конфликта и представляют собой совокупность мероприятий, включающий следующие управленческие действия:- разъяснения требований к работе- использование координационных и интеграционных механизмов - установление общеорганизационных комплексных целей формирования корпоративного духа- использование системы вознаграждения людей, вносящий свой вклад в реализацию общеорганизационных целей Переговоры1 цель - разрешение конфликта2 цель - организация сотрудничестваТипы решений, принимаемых в переговорном процессе:1) компромисс2) принципиально новое решение (оно способно снять максимум противоречий между сторонами, но требует глубокое изучение причин конфликта)3) асимметричное решение

45. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

Культура организации- система норм и ценностей, которые приняты в отдельно взятой организации. Выявили 3 главных места в организации - кабинет директора, столовая и туалет. 

45. Сопротивление изменениям в организации: понятие, стратегии поведения и методы преодоления

Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др.

Причины сопротивления изменениям:

• чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;

• ощущение угрозы социальным отношениям;

• нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

реодоление сопротивления изменениям

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления :

• следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

• изменения не должны быть неожиданными для персонала;

• первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

• изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);

• персонал должен знать все выгоды от изменений;

• следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

• менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

• в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

• в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

• следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

• в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и принятии решений о них.

45. эффективность менеджмента. Управление по результатам в организации

46. эффективность менеджмента — основные понятия. Показатели используемые при оценке качества управления.

Менеджмент - это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью предприятия в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов. Это наука которая зародилась и существует в рыночной среде.