Функции менеджмента – виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Подразделяются следующим образом:

Общие функции (присущи всем соц. Системам управления)

• Планирование (определяются цели деятельности, разрабатываются методы)

• Организация (формирование структуры организации, обеспечение всем необходимым для нормальной работы)

• Координация (задача – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними)

• Мотивация (имеет целью активизировать людей)

• Контроль (проверка выполнения поставленных задач, количественная и качественная оценка и учет результатов работы)

Специальные и частные функции управления

Связаны с осуществлением функции организацию Специальная функция промышленного предприятия- производство. Специальная функция розничной торговли- коммерческая.

Частные функции

Маркетинг (помогает расширять поле деятельности предприятия и улучшать его экономические показатели, создавать новые рабочие места и полнее удовлетворять спрос покупателей)

Инновация (Разработка новых товаров и услуг)

Торгово- операционные функции обеспечивают достижение цели торговли и реализацию миссии каждого торгового предприятия путем организации товародвижения, управления товарными запасами, изучения спроса, организации торгового обслуживания.

Регулирующие функциисвязаны с планированием торгово-технологического процесса и контролем.

Вспомогательные функциизаключаются в организации материально- технического обеспечения и хозяйственного обслуживания всех подразделений системы управления. Это обеспечение предприятий торговли оборудованием, инвентарем, транспортом, ремонтом помещений.

27. Общие функции менеджмента; отличительные особенности.

Функции менеджмента – виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Подразделяются следующим образом:

Общие функции (присущи всем соц. Системам управления)

• Планирование (определяются цели деятельности, разрабатываются методы)

• Организация (формирование структуры организации, обеспечение всем необходимым для нормальной работы)

• Координация (задача – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними)

• Мотивация (имеет целью активизировать людей)

• Контроль (проверка выполнения поставленных задач, количественная и качественная оценка и учет результатов работы)

28. Планирование, как общая функция менеджмента; виды планирования.

Процесс план-ния состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определ. логической взаимосвязи и осуществл. в постоянно повторяющейся последоват-ти. образуя на предприятии цикл. Распадается на 3 этапа:

1)постановка задачи план-ния – включает формирование цели (зависит от вида разрабатываемых планов) и анализ проблемы планиров.(изучение и сравнение фактич. достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния обекта планиров. с требуемыми целевыми значениями параметров).

2)разработка плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для орг-ции, оценку вариантов и принятие планового решения.

3)реализация планового решения заключ в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателй

29. Особенности формирования миссии организации.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

 

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

 

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разрешает менеджмент путем установления целевых ориентиров организации.

Совершенно обоснованно считается, что поиск и установление равнодействующей целевых ориентиров различных людей или же групп людей, решающих свои проблемы посредством взаимодействия с организацией, является ключевой  ролью менеджмента. Если менеджменту удается ориентировать организацию так, что достижение целей организации позволяет отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех функционирования организации в конкурентной среде, достигать своих целей, то можно сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном направлении. Если же противоречия не разрешаются в целевых ориентирах организации, то это означает, что менеджмент не справляется со своей ключевой ролью.

 

30. Целеполагание. Управление по целям.

В широком смысле - это предвосхищение в сознании мен-ра некоторого рез-та, на достижение кот. направлено действие. В зав-ти от выполняемой роли цели классифицируются: 1)по масштабу действия: функциональные (ранее достигавшиеся данной оргцией); цели-аналоги (технология их достижения данной орг-ции известна); новые цели - стратегические. Стратегические цели отражают масштабные намерения предприятия, ведущие к достижению существ. рез-тов орг-ции в сфере предпринимательства, соц сфере, пр-ва. Страт. цели дифференцируют по уровням иерархии: страт цель орг-ции, функцион области деят-ти, оперативные задачи, закрепление опер. задач за исполнителями. 2) по времени действия: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании - ее акционеров. Максимизация долговременной прибыли является главной целью, включающей и максимизацию доходов акционеров.

Чтобы избежать чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, компании необходимо добавить ряд вспомогательных целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия.

Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

3) По объекту действия: рыночные, экономические, финансовые, социальные, властные. Классификация целей: по уровню: народнохозяйственные; отраслевые; территориальные; предприятия; -сроку действия: перспективные ; текущие. - охвату проблемы и масштабу действия: стратегические; тактические. Требования к целям: согласованность и совместимость целей; реалистичность (достижимость); понятность для исполнителя; гибкость (обратная связь).

31. Организация и координация как связующие общие функции процесса управления.

Организация как функция менеджмента включает управленческую, исполнительную и оперативную деятельность. Для того чтобы планы, цели и задачи выполнялись, в организации необходимо сформировать управляющую и управляемую подсисте­мы, установить рациональные связи между ними, определить на­правление информационных потоков, определить режим работы со­трудников, выработать принципы организации, подготовить и вне­дрить в систему должностные инструкции. Важной частью этого вида деятельности является раз­работка организационной структуры управления фирмы.

Организация как функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фир­мы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответст­венности, а также возможность делегировать полномочия. Полномочия — право менеджера использовать определенные ре­сурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотруд­ников на выполнение тех или иных задач. Ответственность — обязательство выполнить поставленные за­дачи и нести наказание за их неправильное решение. Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое при­нимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку.

Этапы организационной деятельности:

• Установление целей предприятия

• Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей

• Группировка видов деятельности

• Формирование структурных подразделений и определение их целей

• Наделение руководителей подразделений полномочиями

• Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка подразделений посредством должностных связей и нформационных

• потоков

Необходимость организационной деятельности обусловлена сле­дующим: для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; любая совместная деятель­ность будет более эффективной, если для каждого члена любого кол­лектива определено, что он должен делать и за что он несет ответст­венность; важно кто контролирует его деятельность.

В организационной деятельности необходимо определить нормы управляемости, т.е. того количества людей, которыми эффективно может управлять руководитель.

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных высококачественных изделий нужен труд большого числа людей, и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их дея­тельность

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляе­мости или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек — на более низких.

Координация — функция процесса управления, обеспечиваю­щая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача коорди­нации — достижение согласованности в работе всех звеньев органи­зации путем установления рациональных связей между ними. Для выполнения данной функции могут использоваться как всевозможные докумен­тальные источники и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимо­действие между подсистемами организации, осуществляется управление ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотива­ции и контроля).

32. Категории мотивации: потребности и вознаграждение.

Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала. Реком-ции, направл. на удовлетворение социальных потребностей:

1)давать сотрудникам такую работу, кот. позволила бы им общаться; 2)создавать на рабочих местах дух единой команды; 3)проводить с подчинен. периодич. совещания; 4)не стараться разрушить неформ. группы, если они не наносят орг-ции реального вреда; 5)создавать условия для соц. активности членов орг-ции вне ее рамок.

Реком-ции, направл. на удовл. п-тей в уважении: 1)предлагать подчин. более содержат. работу; 2)обеспечить им положит. обратную связь с достигнутыми рез-тами; 3) высоко оценивать и поощрять достиг. подч. рез-ты; 4) привлекать подчин. к формулировке целей и выработке решений; 5) делегировать подчин. дополн. права и полномочия; 6) продвигать подч. по служ. лестнице; 7)обеспечивать обучение и переподготовку, кот. повышает уровень компетенции.

Реком-ции, направл. на удовлетв. п-тей в самовыражении: 1)обеспечивать подчин. воз-ти для обучения и развития, кот. позволили бы полностью использовать их потенциал; 2)давать подч. сложную и важную работу, требующую полной отдачи; 3)поощрять и развивать у подч. творч. способ-ти.

33. Содержательные теории мотивации.

Мотивация как ф-ция м-та означает процесс стимулирования всех участников деят-ти орг-ции для достижения целей развития орг-ции. Мотивация как процесс осуществл. через через систему морального и материального стимулир. Потребность – ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением его ликвидировать. Побуждение в мотивац. механизме- это проявленное стремление к удовлетв. осознанной пот-ти, т.е. мотивы целенаправл. деят-ти. Стимул- это внешняя причина, побуждающая чел-ка к действию, направленному на достижение цели. Оценка достижения рез-та ощущается чел-ком через вознаграждение.

Содерж. теории базируются на изучении потребностей человека и их роли в мотивации. К сторонникам такого подхода относят Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Потребность – недостаток в чем-либо, требующий удовлетворения.

В соотв. с теорией А. Маслоу все пот-ти чел-ка м.б. расположены в виде строгой иерархич. структуры.

1)основные п-ти (обеспечение питанием, одеждой, жильем)

2)п-ти в защищенности (стремление к безопасности и защите от рисков)

3)социальные п-ти (контакты, коммуникации)

4)п-ти признания (стремление к престижу и уважению

5)п-ть развития (стремление к самовыражению).

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Первичные по своей природе врожденные, заложены на генном уровне, вторичные носят морально-психол. хар-р. осознаются с опытом. В силу разл. приобр. опыта втор. пот-ти различаются в большей степени, чем первичные. На структуры пот-тей чел-ка влияют: наследственность (талант, хар-р), влияние окружения (семьи, школы), степень обеспеченности, образованность, информир-ть, личный опыт, традиции общества, его ценности.

А. Маслоу установил, что чел-к испытывает одновремеено пот-ти различных уровней, но всегда п-ти к-то одного уроня будут доминировать. Кроме того, чел-к будет испытывать пот-ти более высокого уроня только после того, как в основном удовлетворит свои пот-ти более низкого уровня. П-ти нижних уровней требуют удовлетвор., и след, влияют на поведение чел-ка прежде, чем на мотивации начнут оказывать влияние п-ти более высоких уровней. М-р должен определить доминир. пот-ть каждого раб-ка и мотивировать эф-ть его работы, удовлетворяя эту пот-ть.

Д. Мак Клелланд разработал модель мотивации с акцентом на пот-ти высших уровней. Он установил связь м/у рез-тью работы людей и пот-ями причастности, власти, успеха. Развитие этих пот-тей и их удовлетвор. он считал главным фактором высокой продук-ти людей, экон. роста фирм и общества в целом.

Фр. Герцберг создал двухфакторную модель, выделив гигиенические факторы и мотивации. Гигиен. факторы: политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля за работой. Неполное удовл. гиг. факт. или их полное отсутствие ведет неуд-ть работой и стремление изменить ситуацию. Удовл. этой группы факторов в дост. полной мере создает нейтральную атмосферу в коллективе, кот. в основе явл. базисом для эффект. деят-ти в будущем. Гигиен. ф-ры связаны с окружающей средой, в кот. осуществл. сама работа. Мотивационные: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результата, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Ф-ры мотивации связаны с характером и сущностью самой работы. Недостат. мотиваторов не влечет за собой неудовл. трудом. Удовл. влечет к эффект. деят-ти. Эффект. деят-ть, удовлет-ть работой возможна при полном наличии гигиенич. факторов и мотивации.

По мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Маслоу

Герцберг

МакКлелланд

Самовыражение

Признание, уважение

Мотивирующие

факторы

Власть

Успех

Причастность

Социальная принадлежность и причастность

Безопасность

Физиологические

Гигиенические факторы

34. Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания – Врума. Он считал, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов - ожиданий человека:усилия, исполнение, результат. Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдываются, тем более сильным будет стимул к деятельности.

Теория ожидания рассматривает:

1)ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами

2)ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты

3)валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением.

X или У-теория Мак-Грегора. Основной особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персо­нала, обозначенных автором как Х и У.

Х-теория базируется на следующих предпосылках:

• средний человек стремится работать как можно меньше;

• он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;

• средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потреб­ностям организации;

• он не любит инноваций;

У-теория основывается на следующих аргументах:

• люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправиль­ного руководства ими;

• важная задача менеджера — дать каждому человеку возмож­ность раскрыть свои способности;

• необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации.

Использование этой концепции в менеджменте возможно для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персона­ла; для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам; для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.

Теория справедливости Гудмэна - особенность состоит в том, что основа мотивации, согласно ее приверженцам — это справедливость вознаграждений по принципу:

Вознаграждения / Затраты труда = const.

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

•невыполнение вышеприведенного соотношения вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы

•при «тайне заработков» у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопро­тивление администрации и т.п.;

•персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъек­тивно, причем по таким критериям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений сруководителем, что вызывает конфликты.

Модель Портера — Лоулера была сформулирована в середине 70-х годов XX в. Ее основная особенность — это синтез теории ожидания и теории справедливости. Сущность концепции отражают следующие положения:

• результаты труда персонала зависят от трех переменных — за­траченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;

• уровень затраченных усилий зависит как от ценности возна­граждений, так и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;

• вознаграждения бывают двух видов — внутренние (чувство само­уважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.);

• если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции;

• задача менеджера — создание условий для постоянного удовле­творения трудом со стороны персонала.

• рост числа действий со стороны персонала, которые руководите­лями воспринимаются как «неблагодарность» и «вызывающие» формы поведения (объем заработной платы увеличивается, что приводит не к ожидаемому росту, а к снижению производительности труда т.п.);

• неспособность ряда работников комплексно оценить созда­ваемые стимулы к труду, что приводит к переориентации их поведе­ния с достижения результата на построение неформальных отноше­ний с руководителем;

• привыкание и как следствие игнорирование персоналом сти­мулов к трудовой деятельности;

• развитие нелояльности персонала по отношению к своей орга­низации;

35. Контроль как завершающая общая функция менеджмента. Виды контроля.

Контроль- непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

1.Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

2.Без него начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

3.Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше чем они станут слишком серьезными.

4.Используется для стимулирования успешной деятельности.

5.Необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней.

6.Предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля- это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

7.Поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8.Контроль должен быть всеобъемлющим.

Виды контроля:

1.Предварительный контрольосуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2.Текущий контрольосуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

3.Заключительный контрольосновывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. 2 функции:

- дает руководству информацию необходимую для планирования в том случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем

- способствует мотивации, измеряет результативность и дает соответствующие вознаграждения

36. Специальные функции менеджмента, их разнообразие и особенности.

Специальные и частные функции управления

Связаны с осуществлением функции организацию Специальная функция промышленного предприятия- производство. Специальная функция розничной торговли- коммерческая.