Стратегический менеджмент в системе управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса 

Введение

 

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Применение новой стратегии начинается с проведения в компании комплекса изменений. Ведь без них даже самая эффективная стратегия не принесет хороших результатов. Проведение изменений в компании — это основа реализации стратегии. Под переменами можно понимать решения руководства о внесении изменений в структуру, цели и задачи организации, вызванные новыми условиями внешней и внутренней среды. Чтобы обеспечить стабильный рост фирмы, необходимо периодически оценивать эффект от проделанных изменений и корректировать курс развития. Очень часто необходимость в изменениях появляется только с помощью системы контроля.

Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Объект работы – система управления предприятиями питания.

Предмет – стратегический менеджмент в системе управления предприятием питания.

Цель исследования: разработка методов обоснования и реализации стратегии развития предприятий питания.

Задачи исследования:

- проанализировать теоретико-методологические основы формирование и реализация стратегии менеджмента предприятий питания;

- проанализировать стратегию менеджмента предприятия питания на примере кафе ООО «Де Марко»;

- разработать мероприятия по разработке повышения эффективности стратегии кафе ООО «Де Марко» и ее реализации.

Степень исследования проблемы. В современной научной литературе уделено достаточно внимание проблемам стратегического развития предприятия. Так, вопросы разработки и реализации стратегии, а также ее ресурсного обеспечения освещены в трудах таких ученых, как: И. Ансофф, А. Стрикленд, Г. Минцберг, М. Портер, В.Р. Веснин, В.Н. Родионова, А.И. Панов, В.Д. Маркова, Л.Г. Зайцев, О.С. Виханский, А.Н. Петров, В.Н. Парахина, В.П. Грузинов, Э.А. Уткин и ряд других.

Теоретической и методологической основой данного исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых, уделявших свое внимание вопросам разработки и реализации стратегий, стратегического развития и изменений, а также инновационной деятельности предприятий.

Информационной базой данного исследования являются данные периодических изданий, научной и учебной литературы, данные, размещенные в сети Интернет, а также материалы по теме исследования, собранные автором.

Работа состоит из трех глав, введения и заключения.

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса


1.1. Цели, задачи и функции стратегического управления на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса

 

Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления.

Г. Минцберг считает, что оно используется организациями, готовыми к революционным изменениям, к которым их подталкивает динамика внешнего окружения. Постоянно трансформирующаяся компания должна, по его мнению, обладать механизмом самоопределения в нем, каковым и является стратегическое управление [49, 58 c.].

А. Роув рассматривает стратегическое управление как процесс принятия решений, объединяющий внутренние организационные ресурсы с благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой.

Д. Глейдель и С. Хаттен определяли его как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации с ее подразделениям" [49, 61 c.].

По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением".

Дж. Пирс и Р. Робертсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации" [49, 63 c.].

Г. Джонсон и К. Склуз сводят стратегическое управление к анализу текущего положения организации в конкурентной среде; разработке, оценке и выбору альтернатив; реализации выбранной стратегии.

Миссия стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок [2, 106 c.].

Персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных работ и функций).

Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения [37, 19 c.].

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, можно сделать следующий вывод: стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:

• преодоления кризисного состояния организации, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;

• занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;

• обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;

• создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей [2, 65 c.].

В отличие от оперативного, такое управление имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость организации в будущем. Менеджеры на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать и развиваться компания и ее окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения. Основными принципами стратегического управления являются [36, 85 c.]:

1. Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.

2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии организации, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.

3. Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.

На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению.

Традиционный подход предполагает, что организации используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются.

Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль [36, 91 c.].

Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс организации, информационные системы, постоянные структурные перестройки.

Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие этапы [36, 93 c.]:

1) исследование внутренней и внешней среды организации, в рамках которой она действует (стратегический анализ);

2) определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив, и окончательный выбор и составление соответствующих стратегических планов (стратегическое планирование);

3) разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию организации в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).

Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовывать деле в соответствии с ними.

Принципы стратегического управления — основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся [36, 98 c.]:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении. Опре_деление на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспекти_вы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегиче_ских хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентра_лизацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям — это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Функция управления — это относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид управленческой деятельности. Для эффективного управления все функции должны образовывать единый комплекс, охватывающий весь спектр направлений деятельности организации [40, 7 c.].

Функция управления предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы.

Существуют различные точки зрения на состав и содержание функций управления. Например, Анри Файоль, которому приписывают раз_работку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. В современной литературе наиболее распространены следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, конт_роль, ком__муникация, исследование, оценка, принятие реше_ний, подбор персонала, представительство и заключение сделок [40, 8 c.].

Для стратегического управления наиболее актуальными являются четыре тесно взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 1).

  

Рисунок 1. Взаимосвязь функций стратегического менеджмента.

 

Планирование как основная функция стратегического менеджмента представляет собой один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия на работников: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Планированиеˌ вˌ организацииˌ представляетˌ собойˌ непрерывныйˌ процесс,ˌ такˌ какˌ многиеˌ организацииˌ зановоˌ определяютˌ илиˌ меняютˌ своиˌ цели,ˌ когдаˌ первоначальныеˌ целиˌ практическиˌ реализованы.ˌ Такжеˌ организацияˌ находитсяˌ вˌ постояннойˌ динамике,ˌ поэтомуˌ планыˌ регулярноˌ пересматриваютсяˌ вˌ соответствииˌ изменениями,ˌ произошедшимиˌ воˌ внутреннейˌ илиˌ окружающейˌ среде [36, 123 c.].

Объектомˌ плановойˌ работыˌ могутˌ бытьˌ любыеˌ видыˌ деятельности,ˌ нацеленныеˌ наˌ достижениеˌ каких-либоˌ целей,ˌ особенноˌ целейˌ поˌ обеспечениюˌ интересовˌ иˌ потребностейˌ субъектовˌ рынкаˌ иˌ хозяйствования.

Процессˌ стратегическогоˌ планированияˌ являетсяˌ основанием,ˌ объединяющимˌ воединоˌ всеˌ функцииˌ управления.ˌ Онˌ придаетˌ процессуˌ управленияˌ организациейˌ целостныйˌ характер.ˌ

Организацияˌ какˌ функцияˌ стратегическогоˌ менеджментаˌ представляетˌ собойˌ видˌ деятельностиˌ поˌ упорядочениюˌ совместнойˌ деятельностиˌ людейˌ дляˌ достиженияˌ целей.

Организоватьˌ —ˌ значитˌ создатьˌ некуюˌ структу_ру.ˌ Дляˌ тогоˌ чтобыˌ организацияˌ моглаˌ выполнятьˌ своиˌ планыˌ иˌ темˌ самымˌ достигатьˌ намеченнойˌ цели,ˌ необходимоˌ структурироватьˌ большоеˌ количествоˌ различныхˌ элементов [36, 126 c.].

Мотивацияˌ какˌ функцияˌ стратегическогоˌ менеджментаˌ заключаетсяˌ вˌ выявленииˌ побудительныхˌ мотивовˌ деятельностиˌ каждогоˌ членаˌ орга_низацииˌ сˌ цельюˌ адресногоˌ делегированияˌ конкретныхˌ заданий.ˌ Воздействиеˌ наˌ побудительныеˌ мотивыˌ работниковˌ позволяетˌ организацииˌ функционироватьˌ болееˌ эффективно.

Контрольˌ какˌ функцияˌ стратегическогоˌ менеджментаˌ объединяетˌ видыˌ управленческойˌ деятельности,ˌ связанныеˌ соˌ сборомˌ информацииˌ оˌ состоянииˌ иˌ функционированииˌ объектаˌ стратегическогоˌ управления,ˌ изучениемˌ информацииˌ оˌ процессахˌ иˌ результатахˌ деятельности,ˌ работойˌ поˌ диагностикеˌ иˌ оценкеˌ процессовˌ развитияˌ иˌ достиженияˌ целей,ˌ эффективностиˌ стратегий,ˌ успеховˌ иˌ просчетовˌ использованииˌ средствˌ иˌ методовˌ управления [36 , 128 c.].

Функциюˌ контроля,ˌ исходяˌ изˌ ееˌ ролиˌ вˌ процессеˌ управления,ˌ называютˌ функциейˌ обратнойˌ связиˌ менеджментаˌ сˌ объектомˌ управления.ˌ Значениеˌ даннойˌ функцииˌ обусловленоˌ природойˌ экономическойˌ деятельностиˌ менеджеров,ˌ которыеˌ осуществляютˌ процессˌ управленияˌ вˌ соответствииˌ сˌ объективнымˌ характеромˌ воспроизводственныхˌ процессовˌ иˌ сˌ учетомˌ субъективныхˌ факторовˌ внешнейˌ иˌ внутреннейˌ среды,ˌ влияющихˌ наˌ этоˌ развитие.

Взаимосвязьˌ функцийˌ стратегическогоˌ менеджмента,ˌ указанныхˌ наˌ рис.ˌ 1,ˌ проявляетсяˌ вˌ процессеˌ ихˌ реализации.ˌ Цель,ˌ поставленнаяˌ вˌ процессеˌ планирования,ˌ неˌ будетˌ достигнутаˌ безˌ реализацииˌ трехˌ оставшихсяˌ функций.ˌ Вˌ своюˌ очередь,ˌ функцияˌ организацииˌ неˌ нужнаˌ безˌ постановкиˌ цели.ˌ Мотивацияˌ опираетсяˌ наˌ организацию,ˌ планированиеˌ иˌ контроль.ˌ Функцияˌ контроляˌ позволяетˌ отследитьˌ качествоˌ реализацииˌ предыдущихˌ функций.ˌ Такаяˌ взаимосвязьˌ функций,ˌ обеспечивающаяˌ ихˌ единство,ˌ иˌ образуетˌ процессˌ стратегическогоˌ менеджмента.

Дляˌ осуществленияˌ каждойˌ изˌ функцийˌ требуетсяˌ принятиеˌ решенийˌ иˌ наличиеˌ коммуникаций,ˌ тоˌ естьˌ обменаˌ информацией.ˌ Наˌ рис.ˌ 1ˌ сплошнойˌ линейˌ отраженˌ процессˌ принятияˌ решений,ˌ аˌ пунктирнойˌ —ˌ процессˌ коммуникации.ˌ Эффективностьˌ каждогоˌ решенияˌ зависитˌ отˌ качестваˌ информации,ˌ поступающейˌ поˌ средствамˌ коммуникации.ˌ Вследствиеˌ того,ˌ чтоˌ принятиеˌ решенийˌ иˌ коммуникацииˌ пронизываютˌ всеˌ четыреˌ функцииˌ стратегическогоˌ менеджмента,ˌ обеспечиваяˌ взаимозависимость,ˌ ихˌ частоˌ называютˌ связующимиˌ процессами.

Итак,ˌ мыˌ познакомилисьˌ сˌ понятиемˌ стратегическогоˌ управленияˌ иˌ рассмотрелиˌ егоˌ основныеˌ принципы.ˌ Проведенныеˌ поˌ данномуˌ вопросуˌ исследованияˌ позволяютˌ намˌ сделатьˌ следующиеˌ выводы:ˌ стратегическоеˌ управлениеˌ –ˌ неотъемлемаяˌ частьˌ современногоˌ бизнеса,ˌ залогˌ успехаˌ функционированияˌ предприятияˌ наˌ рынке,ˌ однакоˌ оноˌ неˌ являетсяˌ универсальнымˌ средством,ˌ использованиеˌ которогоˌ можетˌ волшебнымˌ образомˌ вытащитьˌ любуюˌ организациюˌ изˌ глубокогоˌ кризиса.ˌ Успехˌ примененияˌ стратегииˌ напрямуюˌ зависитˌ отˌ качестваˌ управления,ˌ профессионализмаˌ персоналаˌ предприятияˌ иˌ грамотнойˌ политикиˌ руководстваˌ организации.ˌ