1.3.ˌˈ Основныеˌˈ стратегииˌˈ предприятияˌˈ ресторанно-гостиничногоˌˈ бизнесаˌˈ иˌˈ методыˌˈ ихˌˈ выбораˌˈ

 

Концентрацияˌˈ вниманияˌˈ менеджеровˌˈ приˌˈ планированииˌˈ наˌˈ составленииˌˈ программ,ˌˈ расписанийˌˈ иˌˈ бюджетовˌˈ предопределенаˌˈ акцентомˌˈ этойˌˈ школыˌˈ наˌˈ декомпозицииˌˈ иˌˈ формализации.

Наиболееˌˈ распространенныеˌˈ иˌˈ широкоˌˈ освещенныеˌˈ вˌˈ литературеˌˈ стратегииˌˈ развитияˌˈ организацииˌˈ называютˌˈ базиснымиˌˈ илиˌˈ эталонными.ˌˈ Ониˌˈ отражаютˌˈ четыреˌˈ различныхˌˈ подходаˌˈ кˌˈ ростуˌˈ организацииˌˈ иˌˈ связаныˌˈ сˌˈ изменениемˌˈ состоянияˌˈ одногоˌˈ илиˌˈ группыˌˈ элементов:ˌˈ продукт,ˌˈ рынок,ˌˈ отрасль,ˌˈ конкурентноеˌˈ положениеˌˈ организации,ˌˈ технология.ˌˈ Каждыйˌˈ изданныхˌˈ элементовˌˈ можетˌˈ находитьсяˌˈ вˌˈ одномˌˈ изˌˈ двухˌˈ состояний:ˌˈ существующееˌˈ состояниеˌˈ илиˌˈ новоеˌˈ состояние.

Первуюˌˈ группуˌˈ эталонныхˌˈ стратегийˌˈ составляютˌˈ такˌˈ называемыеˌˈ стратегииˌˈ концентрированногоˌˈ роста.ˌˈ Этоˌˈ теˌˈ стратегии,ˌˈ которыеˌˈ связаныˌˈ сˌˈ изменениемˌˈ продуктаˌˈ илиˌˈ рынкаˌˈ иˌˈ неˌˈ затрагиваютˌˈ другиеˌˈ элементы.ˌˈ Вˌˈ случаеˌˈ следованияˌˈ этимˌˈ стратегиямˌˈ организацияˌˈ пытаетсяˌˈ улучшитьˌˈ свойˌˈ продуктˌˈ илиˌˈ начатьˌˈ производитьˌˈ новый,ˌˈ неˌˈ меняяˌˈ приˌˈ этомˌˈ отрасли.ˌˈ Чтоˌˈ касаетсяˌˈ рынка,ˌˈ организацияˌˈ ведетˌˈ поискˌˈ возможностейˌˈ улучшенияˌˈ своегоˌˈ положенияˌˈ наˌˈ существующихˌˈ рынкахˌˈ илиˌˈ переходаˌˈ наˌˈ новыеˌˈ рынки.ˌˈ Конкретнымиˌˈ типамиˌˈ стратегийˌˈ первойˌˈ группыˌˈ являютсяˌˈ следующиеˈ [50,ˈ 143ˈ c.].

1.ˌˈ Стратегияˌˈ усиленияˌˈ позицииˌˈ наˌˈ рынке,ˌˈ приˌˈ которойˌˈ организацияˌˈ делаетˌˈ все,ˌˈ чтобыˌˈ изданномˌˈ рынкеˌˈ сˌˈ даннымˌˈ продуктомˌˈ завоеватьˌˈ лучшиеˌˈ позиции.ˌˈ Дляˌˈ реализацииˌˈ этойˌˈ стратегииˌˈ требуетсяˌˈ усилениеˌˈ маркетингаˌˈ иˌˈ допускаетсяˌˈ такжеˌˈ осуществлениеˌˈ стратегииˌˈ такˌˈ называемойˌˈ горизонтальнойˌˈ интеграции,ˌˈ позволяющейˌˈ установитьˌˈ контрольˌˈ надˌˈ своимиˌˈ конкурентами.

2.ˌˈ Стратегияˌˈ развитияˌˈ рынка,ˌˈ заключающаясяˌˈ вˌˈ поискеˌˈ новыхˌˈ рынковˌˈ дляˌˈ ужеˌˈ производимогоˌˈ продукта.

3.ˌˈ Стратегияˌˈ развитияˌˈ продукта,ˌˈ предполагающаяˌˈ решениеˌˈ задачиˌˈ ростаˌˈ организацииˌˈ заˌˈ счетˌˈ производстваˌˈ новогоˌˈ продуктаˌˈ дляˌˈ егоˌˈ реализацииˌˈ наˌˈ ужеˌˈ освоенномˌˈ рынке.

Вторуюˌˈ группуˌˈ эталонныхˌˈ стратегийˌˈ составляютˌˈ такиеˌˈ стратегии,ˌˈ которыеˌˈ предполагаютˌˈ расширениеˌˈ организацииˌˈ путемˌˈ добавленияˌˈ новыхˌˈ структур.ˌˈ Этиˌˈ стратегииˌˈ называютсяˌˈ стратегиямиˌˈ интегрированногоˌˈ роста.ˌˈ Организацияˌˈ можетˌˈ прибегатьˌˈ кˌˈ такимˌˈ стратегиям,ˌˈ еслиˌˈ онаˌˈ находитсяˌˈ вˌˈ сильномˌˈ бизнесе,ˌˈ неˌˈ можетˌˈ осуществлятьˌˈ стратегииˌˈ концентрированногоˌˈ ростаˈ [50,ˈ 145ˈ c.].

Выделяютсяˌˈ дваˌˈ основныхˌˈ типаˌˈ стратегииˌˈ интегрированногоˌˈ роста.

1.ˌˈ Стратегияˌˈ обратнойˌˈ вертикальнойˌˈ интеграции,ˌˈ направленнаяˌˈ наˌˈ ростˌˈ организацииˌˈ заˌˈ счетˌˈ приобретенияˌˈ илиˌˈ установленияˌˈ контроляˌˈ надˌˈ поставщиками,ˌˈ аˌˈ такжеˌˈ заˌˈ счетˌˈ созданияˌˈ дочернихˌˈ структур,ˌˈ осуществляющихˌˈ снабжение.ˌˈ Реализацияˌˈ стратегииˌˈ обратнойˌˈ вертикальнойˌˈ интеграцииˌˈ можетˌˈ датьˌˈ организацийеˌˈ благоприятныеˌˈ результаты,ˌˈ связанныеˌˈ сˌˈ уменьшениемˌˈ зависимостиˌˈ отˌˈ колебанияˌˈ ценˌˈ наˌˈ комплектующиеˌˈ иˌˈ материалы.

2.ˌˈ Стратегияˌˈ впередˌˈ идущейˌˈ вертикальнойˌˈ интеграции,ˌˈ выражающаясяˌˈ иˌˈ ростеˌˈ организацииˌˈ заˌˈ счетˌˈ приобретенияˌˈ илиˌˈ установленияˌˈ контроляˌˈ надˌˈ предприятиями,ˌˈ находящимисяˌˈ междуˌˈ организациейˌˈ иˌˈ конечнымˌˈ потребителем.ˌˈ т.е.ˌˈ надˌˈ системамиˌˈ распределенияˌˈ иˌˈ продажи.ˌˈ Данныйˌˈ типˌˈ интеграцииˌˈ выгоденˌˈ вˌˈ техˌˈ случаях,ˌˈ когдаˌˈ посредническиеˌˈ услугиˌˈ постоянноˌˈ расширяются,ˌˈ необходимоˌˈ повыситьˌˈ качествоˌˈ посредническихˌˈ услугˌˈ иˌˈ целоˌˈ сообразноˌˈ сохранитьˌˈ прибыльˌˈ отˌˈ распределенияˌˈ наˌˈ своемˌˈ предприятии.

Третьейˌˈ группойˌˈ эталонныхˌˈ стратегийˌˈ развитияˌˈ организацииˌˈ иˌˈ бизнесаˌˈ являютсяˌˈ стратегииˌˈ диверсифицированногоˌˈ роста.ˌˈ Этиˌˈ стратегииˌˈ реализуются,ˌˈ когдаˌˈ организацииˌˈ ужеˌˈ неˌˈ могутˌˈ развиватьсяˌˈ наˌˈ данˌˈ номˌˈ рынкеˌˈ сˌˈ даннымˌˈ продуктомˌˈ вˌˈ рамкахˌˈ однойˌˈ отрасли.ˌˈ Стратегиямиˌˈ данногоˌˈ типаˌˈ являютсяˌˈ следующиеˈ [50,ˈ 139ˈ c.].

1.ˌˈ Стратегияˌˈ центрированнойˌˈ диверсификации,ˌˈ базирующаясяˌˈ наˌˈ поˌˈ искеˌˈ иˌˈ использованииˌˈ заключенныхˌˈ вˌˈ существующемˌˈ бизнесеˌˈ дополниˌˈ тельныхˌˈ возможностейˌˈ дляˌˈ производстваˌˈ новыхˌˈ продуктов.ˌˈ Приˌˈ этомˌˈ существующееˌˈ производствоˌˈ остаетсяˌˈ вˌˈ центреˌˈ бизнеса,ˌˈ аˌˈ новоеˌˈ возникает,ˌˈ исходяˌˈ изˌˈ техˌˈ возможностей,ˌˈ которыеˌˈ заключеныˌˈ вˌˈ освоенномˌˈ рынке,ˌˈ используемойˌˈ технологииˌˈ илиˌˈ другихˌˈ сильныхˌˈ сторонахˌˈ организации.

2.ˌˈ Стратегияˌˈ горизонтальнойˌˈ диверсификации,ˌˈ предполагающаяˌˈ поˌˈ искˌˈ возможностейˌˈ ростаˌˈ наˌˈ существующемˌˈ рынкеˌˈ заˌˈ счетˌˈ новойˌˈ продукции,ˌˈ требующейˌˈ новойˌˈ технологии,ˌˈ отличнойˌˈ отˌˈ используемойˌˈ Приˌˈ даннойˌˈ стратегииˌˈ организацияˌˈ должнаˌˈ ориентироватьсяˌˈ наˌˈ произведетˌˈ воˌˈ такихˌˈ технологическиˌˈ неˌˈ связанныхˌˈ продуктов,ˌˈ которыеˌˈ быˌˈ использовалиˌˈ ужеˌˈ имеющиесяˌˈ возможностиˌˈ организации.ˌˈ Важнымˌˈ условиемˌˈ peaлизацииˌˈ даннойˌˈ стратегииˌˈ являетсяˌˈ доскональнаяˌˈ предварительнаяˌˈ оценкаˌˈ менеджерамиˌˈ компетенцииˌˈ собственнойˌˈ организацииˌˈ вˌˈ производствеˌˈ новогоˌˈ продукта.

3.ˌˈ Стратегияˌˈ конгломератнойˌˈ диверсификации,ˌˈ состоящаяˌˈ вˌˈ том,ˌˈ чтоˌˈ организацияˌˈ расширяетсяˌˈ заˌˈ счетˌˈ производстваˌˈ технологическиˌˈ неˌˈ связанныхˌˈ сˌˈ ужеˌˈ производимымиˌˈ новыхˌˈ продуктов,ˌˈ которыеˌˈ частоˌˈ реализуютсяˌˈ иˌˈ наˌˈ новыхˌˈ рынках.ˌˈ Этоˌˈ однаˌˈ изˌˈ самыхˌˈ сложныхˌˈ дляˌˈ реализацииˌˈ иˌˈ стратегийˌˈ развитияˌˈ организации.ˌˈ Такуюˌˈ стратегиюˌˈ можетˌˈ себеˌˈ позволитьˌˈ экономическиˌˈ сильнаяˌˈ организацияˌˈ приˌˈ реформированииˌˈ бизнес-портфеляˌˈ сˌˈ цельюˌˈ переходаˌˈ кˌˈ технологическиˌˈ болееˌˈ развитойˌˈ продукцииˌˈ илиˌˈ кˌˈ выходуˌˈ наˌˈ болееˌˈ интенсивноˌˈ растущиеˌˈ рынки.

Четвертымˌˈ типомˌˈ эталонныхˌˈ стратегийˌˈ развитияˌˈ организацииˌˈ иˌˈ бизнесаˌˈ являютсяˌˈ стратегииˌˈ сокращения.ˌˈ Данныеˌˈ стратегииˌˈ реализуетсяˌˈ тогда,ˌˈ когдаˌˈ организацияˌˈ нуждаетсяˌˈ вˌˈ перегруппировкеˌˈ силˌˈ послеˌˈ длительногоˌˈ периодаˌˈ ростаˌˈ илиˌˈ вˌˈ связиˌˈ сˌˈ необходимостьюˌˈ повышенияˌˈ эффективностиˌˈ приˌˈ наблюдающемсяˌˈ спаде.ˌˈ Реализацияˌˈ стратегийˌˈ целенаправленногоˌˈ иˌˈ спланированногоˌˈ сокращенияˌˈ частоˌˈ проходитˌˈ небезболезненноˌˈ дляˌˈ организации.ˌˈ Вˌˈ определенныхˌˈ обстоятельствахˌˈ этоˌˈ единственноˌˈ возможныеˌˈ стратегииˌˈ обновленияˌˈ бизнеса,ˌˈ сохраненияˌˈ организацииˌˈ илиˌˈ сохраненияˌˈ конкурентныхˌˈ позиций.ˌˈ Выделяетсяˌˈ четыреˌˈ типаˌˈ стратегийˌˈ целенаправленногоˌˈ сокращенияˌˈ бизнесаˈ [50,ˈ 142ˈ c.].

1.ˌˈ Стратегияˌˈ ликвидации,ˌˈ представляющаяˌˈ собойˌˈ предельныйˌˈ случайˌˈ стратегииˌˈ сокращения,ˌˈ осуществляетсяˌˈ тогда,ˌˈ когдаˌˈ организацияˌˈ неˌˈ можетˌˈ продолжатьˌˈ ведениеˌˈ данногоˌˈ бизнеса.ˌˈ Даннаяˌˈ стратегияˌˈ всегдаˌˈ сопряженаˌˈ соˌˈ значительнымиˌˈ социальнымиˌˈ иˌˈ политическимиˌˈ издержками.

2.ˌˈ «Стратегияˌˈ сбораˌˈ урожая»,ˌˈ предполагающаяˌˈ отказˌˈ отˌˈ долгосрочнойˌˈ перспективыˌˈ определенногоˌˈ бизнесаˌˈ сˌˈ цельюˌˈ полученияˌˈ максимальныхˌˈ доходовˌˈ вˌˈ краткосрочнойˌˈ перспективе.ˌˈ Этаˌˈ стратегияˌˈ предполагаетˌˈ сокращениеˌˈ затратˌˈ наˌˈ материалыˌˈ иˌˈ рабочуюˌˈ силуˌˈ иˌˈ максимальноеˌˈ получениеˌˈ доходаˌˈ отˌˈ распродажиˌˈ производимогоˌˈ иˌˈ накопленноюˌˈ продуктаˌˈ приˌˈ устойчивойˌˈ тенденцииˌˈ сокращенияˌˈ производства.ˌˈ Цельюˌˈ этойˌˈ стратегииˌˈ являетсяˌˈ стремлениеˌˈ добитьсяˌˈ максимальнойˌˈ прибылиˌˈ наˌˈ освоенномˌˈ иˌˈ ещеˌˈ неˌˈ исчерпанномˌˈ доˌˈ концаˌˈ рынке.

3.ˌˈ Стратегияˌˈ сокращения,ˌˈ заключающаясяˌˈ вˌˈ том,ˌˈ чтоˌˈ организацияˌˈ закрываетˌˈ илиˌˈ продаетˌˈ одноˌˈ изˌˈ своихˌˈ подразделенийˌˈ илиˌˈ филиаловˌˈ дляˌˈ того,ˌˈ чтобыˌˈ осуществитьˌˈ измененияˌˈ бизнес-портфеля.ˌˈ Даннаяˌˈ стратегияˌˈ реализуетсяˌˈ тогда,ˌˈ когдаˌˈ нужноˌˈ получитьˌˈ средстваˌˈ дляˌˈ развитияˌˈ болееˌˈ перспективныхˌˈ направленийˌˈ бизнесаˌˈ илиˌˈ дляˌˈ началаˌˈ новыхˌˈ направлений,ˌˈ соответствующихˌˈ долгосрочнымˌˈ стратегическимˌˈ целямˌˈ организации.

4.ˌˈ Стратегияˌˈ сокращенияˌˈ расходов,ˌˈ заключающаясяˌˈ вˌˈ уменьшенииˌˈ издержекˌˈ иˌˈ проведенииˌˈ политикиˌˈ экономизацииˌˈ существующегоˌˈ бизнесаˌˈ вˌˈ пользуˌˈ новыхˌˈ возможностей.ˌˈ Онаˌˈ ориентированаˌˈ наˌˈ устранениеˌˈ источниковˌˈ затрат,ˌˈ повышениеˌˈ производительности,ˌˈ сокращенияˌˈ наймаˌˈ иˌˈ увольнениеˌˈ персоналаˌˈ вˌˈ достаточноˌˈ краткосрочныйˌˈ период.

Наˌˈ практикеˌˈ организацияˌˈ одновременноˌˈ можетˌˈ осуществлятьˌˈ несколькоˌˈ стратегий.ˌˈ Этоˌˈ характерноˌˈ дляˌˈ деятельностиˌˈ диверсифицированныхˌˈ многоотраслевыхˌˈ компаний.ˌˈ Обычноˌˈ говорят,ˌˈ чтоˌˈ вˌˈ этомˌˈ случаеˌˈ организацияˌˈ реализуетˌˈ комбинированнуюˌˈ стратегию.

Разработкаˌˈ стратегииˌˈ предприятияˌˈ должнаˌˈ опиратьсяˌˈ наˌˈ определенныеˌˈ данные,ˌˈ полученныеˌˈ вˌˈ ходеˌˈ предварительнойˌˈ работы.ˌˈ Этаˌˈ работаˌˈ включаетˌˈ определениеˌˈ текущегоˌˈ положенияˌˈ дел,ˌˈ проведениеˌˈ анализаˌˈ портфеляˌˈ продукции,ˌˈ разработкуˌˈ альтернативныхˌˈ стратегий,ˌˈ выборˌˈ стратегииˌˈ организацииˌˈ иˌˈ еёˌˈ оценка.

Оценкаˌˈ текущегоˌˈ положенияˌˈ делˌˈ основываетсяˌˈ наˌˈ результатахˌˈ анализаˌˈ внешнихˌˈ иˌˈ внутреннихˌˈ факторов,ˌˈ вˌˈ результатеˌˈ чегоˌˈ руководствоˌˈ предприятияˌˈ получаетˌˈ информациюˌˈ оˌˈ сильныхˌˈ иˌˈ слабыхˌˈ сторонахˌˈ предприятия,ˌˈ возможностяхˌˈ иˌˈ угрозахˌˈ (SWOT-анализ)ˈ [29,ˈ 90ˈ c.].ˌˈ

Анализˌˈ портфеляˌˈ продукцииˌˈ представляетˌˈ собойˌˈ одинˌˈ изˌˈ важнейшихˌˈ инструментовˌˈ стратегическогоˌˈ управления.ˌˈ Онˌˈ даетˌˈ наглядноеˌˈ представлениеˌˈ оˌˈ том,ˌˈ чтоˌˈ отдельныеˌˈ частиˌˈ бизнесаˌˈ оченьˌˈ взаимосвязаныˌˈ междуˌˈ собой,ˌˈ иˌˈ чтоˌˈ портфельˌˈ какˌˈ суммаˌˈ существенноˌˈ отличаетсяˌˈ отˌˈ простойˌˈ суммыˌˈ егоˌˈ частейˌˈ иˌˈ гораздоˌˈ важнееˌˈ дляˌˈ организации,ˌˈ чемˌˈ состояниеˌˈ ееˌˈ отдельныхˌˈ частей.ˌˈ Сˌˈ помощьюˌˈ анализаˌˈ портфеляˌˈ продукцииˌˈ могутˌˈ бытьˌˈ сбалансированыˌˈ такиеˌˈ важнейшиеˌˈ факторыˌˈ бизнеса,ˌˈ какˌˈ риск,ˌˈ поступлениеˌˈ денег,ˌˈ обновлениеˌˈ иˌˈ отмирание.

Обладаяˌˈ данными,ˌˈ необходимымиˌˈ дляˌˈ началаˌˈ работыˌˈ поˌˈ формированиюˌˈ стратегии,ˌˈ руководствоˌˈ компанииˌˈ приступаетˌˈ кˌˈ еёˌˈ разработке.ˌˈ

Вˌˈ процессеˌˈ формированияˌˈ стратегииˌˈ организацииˌˈ приходитсяˌˈ опиратьсяˌˈ наˌˈ теоретическийˌˈ анализˌˈ иˌˈ интуитивныеˌˈ разработкиˌˈ исследователей,ˌˈ которыеˌˈ занимаютсяˌˈ детализациейˌˈ стратегииˌˈ иˌˈ воплощаютˌˈ еёˌˈ вˌˈ жизнь.ˌˈ Стоитˌˈ отметитьˌˈ однуˌˈ важнуюˌˈ особенностьˌˈ этогоˌˈ процесса,ˌˈ аˌˈ именно:ˌˈ разработкаˌˈ стратегииˌˈ неˌˈ можетˌˈ бытьˌˈ совершеннойˌˈ иˌˈ полной,ˌˈ аˌˈ самаˌˈ стратегияˌˈ –ˌˈ безоговорочнойˌˈ иˌˈ продуманнойˌˈ доˌˈ конца.ˌˈ Соответственно,ˌˈ вˌˈ процессеˌˈ еёˌˈ реализацииˌˈ могутˌˈ вноситьсяˌˈ поправкиˌˈ иˌˈ корректировкиˌˈ вˌˈ связиˌˈ сˌˈ изменениямиˌˈ внешнихˌˈ иˌˈ внутреннихˌˈ условий.

Главнымˌˈ образом,ˌˈ разработкойˌˈ вопросаˌˈ формированияˌˈ стратегииˌˈ занималасьˌˈ такˌˈ называемаяˌˈ Гарвардскаяˌˈ школаˌˈ бизнеса,ˌˈ сˌˈ еёˌˈ представителямиˌˈ Эндрюсомˌˈ К.,ˌˈ Портеромˌˈ М.ˌˈ иˌˈ рядомˌˈ другихˌˈ исследователейˌˈ

Вˌˈ частности,ˌˈ Эндрюсомˌˈ былаˌˈ предложенаˌˈ стратегия,ˌˈ основаннаяˌˈ наˌˈ соответствииˌˈ междуˌˈ существующимиˌˈ рыночнымиˌˈ возможностямиˌˈ иˌˈ способностямиˌˈ организацииˌˈ приˌˈ заданномˌˈ уровнеˌˈ рисков.ˌˈ Подходыˌˈ кˌˈ разработкеˌˈ стратегииˌˈ бизнеса,ˌˈ основанныеˌˈ наˌˈ конкурентнойˌˈ позицииˌˈ организации,ˌˈ разработалˌˈ М.ˌˈ Портер,ˌˈ такжеˌˈ существуютˌˈ концепцииˌˈ стержневыхˌˈ компетенций,ˌˈ которыеˌˈ принадлежатˌˈ К.ˌˈ Прахаладуˌˈ иˌˈ Г.ˌˈ Хэмелуˈ [29,ˈ 91ˈ c.].ˌˈ

Ключевымиˌˈ факторамиˌˈ приˌˈ разработкеˌˈ стратегииˌˈ являютсяˌˈ сильныеˌˈ стороныˌˈ предприятияˌˈ иˌˈ егоˌˈ возможности,ˌˈ информациюˌˈ оˌˈ которыхˌˈ мыˌˈ получилиˌˈ вˌˈ ходеˌˈ SWOT-анализа.ˌˈ Результатомˌˈ проведенияˌˈ данногоˌˈ анализаˌˈ являетсяˌˈ такˌˈ называемаяˌˈ матрицаˌˈ решенийˌˈ илиˌˈ матрицаˌˈ SWOT-анализа,ˌˈ вˌˈ которойˌˈ приводятсяˌˈ характеристикиˌˈ внешнейˌˈ средыˌˈ сильныеˌˈ иˌˈ слабыеˌˈ стороныˌˈ организации,ˌˈ аˌˈ вˌˈ местахˌˈ ихˌˈ пересеченияˌˈ появляетсяˌˈ возможностьˌˈ фиксироватьˌˈ решения,ˌˈ направленныеˌˈ наˌˈ устранениеˌˈ проблем.ˌˈ Наˌˈ данномˌˈ этапеˌˈ такжеˌˈ целесообразноˌˈ былоˌˈ быˌˈ прибегнутьˌˈ кˌˈ PEST-анализуˌˈ (иначеˌˈ –ˌˈ STEP-анализу),ˌˈ которыйˌˈ помогаетˌˈ установитьˌˈ истинноеˌˈ положениеˌˈ делˌˈ дляˌˈ факторовˌˈ внешнейˌˈ среды,ˌˈ наˌˈ которыеˌˈ самаˌˈ организацияˌˈ неˌˈ оказываетˌˈ какого-либоˌˈ воздействия,ˌˈ ноˌˈ которыеˌˈ могутˌˈ оказатьˌˈ влияниеˌˈ наˌˈ организациюˈ [29,ˈ 92ˈ c.].ˌˈ

Наˌˈ основеˌˈ данных,ˌˈ полученныхˌˈ вˌˈ ходеˌˈ проведенияˌˈ вышеназванныхˌˈ аналитическихˌˈ методик,ˌˈ предприятиеˌˈ должноˌˈ выработатьˌˈ схемуˌˈ максимальногоˌˈ использованияˌˈ имеющихсяˌˈ возможностей,ˌˈ чтоˌˈ приведетˌˈ кˌˈ укреплениюˌˈ еёˌˈ позицийˌˈ вˌˈ конкретнойˌˈ отрасли.ˌˈ Приˌˈ разработкеˌˈ новойˌˈ стратегииˌˈ такжеˌˈ необходимоˌˈ учитыватьˌˈ обязательстваˌˈ организацииˌˈ поˌˈ предыдущимˌˈ стратегиям.ˌˈ Невозможноˌˈ полностьюˌˈ отказатьсяˌˈ отˌˈ всехˌˈ предыдущихˌˈ обязательствˌˈ вˌˈ связиˌˈ сˌˈ переходомˌˈ кˌˈ новымˌˈ стратегиям.ˌˈ Поэтомуˌˈ приˌˈ выбореˌˈ новыхˌˈ стратегийˌˈ необходимоˌˈ учитыватьˌˈ тотˌˈ факт,ˌˈ чтоˌˈ ещеˌˈ некотороеˌˈ времяˌˈ будутˌˈ действоватьˌˈ обязательстваˌˈ прежнихˌˈ лет,ˌˈ которыеˌˈ соответственноˌˈ будутˌˈ сдерживатьˌˈ либоˌˈ корректироватьˌˈ возможностиˌˈ реализацииˌˈ новыхˌˈ стратегий.ˌˈ Такжеˌˈ приˌˈ формированииˌˈ стратегииˌˈ следуетˌˈ уделитьˌˈ вниманиеˌˈ тому,ˌˈ насколькоˌˈ высокаˌˈ степеньˌˈ рискаˌˈ дляˌˈ предприятияˌˈ вˌˈ случаеˌˈ еёˌˈ применения.ˌˈ Оценкаˌˈ оправданностиˌˈ рискаˌˈ проводитсяˌˈ поˌˈ тремˌˈ направлениям:ˌˈ реалистичностьˌˈ предпосылок,ˌˈ заложенныхˌˈ вˌˈ основуˌˈ выбораˌˈ стратегии;ˌˈ кˌˈ какимˌˈ негативнымˌˈ последствиямˌˈ дляˌˈ организацииˌˈ можетˌˈ привестиˌˈ провалˌˈ стратегии;ˌˈ оправдываетˌˈ лиˌˈ возможныйˌˈ положительныйˌˈ результатˌˈ рискˌˈ потерьˌˈ отˌˈ провалаˌˈ вˌˈ реализацииˌˈ стратегии.

Использованиеˌˈ определенныхˌˈ методовˌˈ разработкиˌˈ стратегииˌˈ такжеˌˈ зависитˌˈ отˌˈ конкретнойˌˈ стадииˌˈ разработки.ˌˈ Инымиˌˈ словами,ˌˈ вˌˈ самомˌˈ началеˌˈ подготовкиˌˈ кˌˈ разработкеˌˈ необходимоˌˈ четкоˌˈ понимать,ˌˈ каковоˌˈ истинноеˌˈ положениеˌˈ делˌˈ наˌˈ предприятии,ˌˈ проанализироватьˌˈ егоˌˈ возможностиˌˈ иˌˈ вероятныеˌˈ внешниеˌˈ угрозы.ˌˈ Наˌˈ этомˌˈ этапеˌˈ благоразумноˌˈ воспользоватьсяˌˈ вышеупомянутымиˌˈ методамиˌˈ внешнегоˌˈ иˌˈ внутреннегоˌˈ анализа,ˌˈ аˌˈ такжеˌˈ методомˌˈ диагностикиˌˈ бизнеса,ˌˈ чтоˌˈ позволитˌˈ проанализироватьˌˈ системуˌˈ управленияˌˈ иˌˈ функционированиеˌˈ бизнеса.ˌˈ Наˌˈ этапеˌˈ разработкиˌˈ стратегийˌˈ целесообразноˌˈ воспользоватьсяˌˈ такимиˌˈ методами,ˌˈ какˌˈ «мозговойˌˈ штурм»,ˌˈ способствующийˌˈ выработкеˌˈ различныхˌˈ вариантовˌˈ стратегии,ˌˈ методˌˈ экспертногоˌˈ оценивания,ˌˈ чтоˌˈ позволитˌˈ получитьˌˈ оценкуˌˈ стратегииˌˈ соˌˈ стороныˌˈ экспертов.ˌˈ Такжеˌˈ возможноˌˈ использованиеˌˈ методовˌˈ моделированияˌˈ иˌˈ синтеза,ˌˈ матричныхˌˈ методов,ˌˈ методовˌˈ организационнойˌˈ диагностикиˈ [51,ˈ 193ˈ c.].ˌˈ

Но,ˌˈ преждеˌˈ всего,ˌˈ надоˌˈ понимать,ˌˈ чтоˌˈ разработкаˌˈ стратегииˌˈ управленияˌˈ невозможнаˌˈ безˌˈ четкогоˌˈ иˌˈ ясногоˌˈ представленияˌˈ оˌˈ реализуемомˌˈ бизнесе,ˌˈ инымиˌˈ словамиˌˈ необходимоˌˈ сформулироватьˌˈ стратегическоеˌˈ видениеˌˈ организации.

Значениеˌˈ виденияˌˈ организацииˌˈ невозможноˌˈ переоценить,ˌˈ оноˌˈ стимулируетˌˈ работников,ˌˈ объединяетˌˈ коллективˌˈ однойˌˈ общейˌˈ идеей,ˌˈ позиционируетˌˈ предприятиеˌˈ неˌˈ какˌˈ средство,ˌˈ направленноеˌˈ наˌˈ получениеˌˈ прибыли,ˌˈ аˌˈ какˌˈ некийˌˈ генераторˌˈ преемственныхˌˈ иˌˈ взаимосвязанныхˌˈ идей.ˌˈ

Приˌˈ разработкеˌˈ стратегииˌˈ такжеˌˈ необходимоˌˈ учестьˌˈ приоритетностьˌˈ техˌˈ илиˌˈ иныхˌˈ задач,ˌˈ стоящихˌˈ передˌˈ предприятием.ˌˈ Этоˌˈ касаетсяˌˈ вˌˈ первуюˌˈ очередьˌˈ такихˌˈ задач,ˌˈ какˌˈ распределениеˌˈ ресурсов,ˌˈ установлениеˌˈ организационныхˌˈ отношений,ˌˈ созданиеˌˈ вспомогательныхˌˈ системˌˈ иˌˈ т.п.ˌˈ Приˌˈ этомˌˈ необходимоˌˈ помнить,ˌˈ чтоˌˈ задачи,ˌˈ решениеˌˈ которыхˌˈ освещеноˌˈ вˌˈ стратегии,ˌˈ должныˌˈ бытьˌˈ взаимоувязаны,ˌˈ иˌˈ неˌˈ противоречитьˌˈ основополагающейˌˈ стратегии.

Оценкаˌˈ целесообразностиˌˈ примененияˌˈ выбраннойˌˈ стратегииˌˈ являетсяˌˈ завершающимˌˈ этапомˌˈ вˌˈ процессеˌˈ разработкиˌˈ стратегий.ˌˈ Этаˌˈ оценка,ˌˈ какˌˈ правило,ˌˈ основываетсяˌˈ наˌˈ достаточноˌˈ полнойˌˈ информации,ˌˈ содержащейсяˌˈ вˌˈ стратегическомˌˈ планеˌˈ развитияˌˈ организации,ˌˈ иˌˈ состоитˌˈ вˌˈ определенииˌˈ последствийˌˈ выбраннойˌˈ стратегии.ˌˈ Кˌˈ настоящемуˌˈ времениˌˈ практикойˌˈ покаˌˈ ещеˌˈ неˌˈ выработаноˌˈ единогоˌˈ оптимальногоˌˈ подходаˌˈ поˌˈ принятиюˌˈ стратегическихˌˈ решенийˌˈ вˌˈ организацийе.ˌˈ Так,ˌˈ например,ˌˈ еслиˌˈ гибкийˌˈ подход,ˌˈ основанныйˌˈ наˌˈ решенииˌˈ отдельныхˌˈ вопросов,ˌˈ вытекающихˌˈ изˌˈ текущих,ˌˈ построенныхˌˈ наˌˈ несколькоˌˈ месяцевˌˈ впередˌˈ планов,ˌˈ можетˌˈ подойтиˌˈ дляˌˈ небольшойˌˈ организации,ˌˈ действующейˌˈ вˌˈ быстроˌˈ меняющихсяˌˈ рыночныхˌˈ условиях,ˌˈ тоˌˈ дляˌˈ крупнойˌˈ организации,ˌˈ строящейˌˈ планыˌˈ своегоˌˈ развитияˌˈ наˌˈ многоˌˈ летˌˈ вперед,ˌˈ такойˌˈ подходˌˈ неприемлемˈ [51,ˈ 198ˈ c.].

Главнымˌˈ критериемˌˈ оценкиˌˈ являетсяˌˈ достижениеˌˈ организациейˌˈ поставленныхˌˈ целей.ˌˈ Нарядуˌˈ сˌˈ этойˌˈ оценкой,ˌˈ посколькуˌˈ реализацияˌˈ выбранныхˌˈ стратегийˌˈ осуществляетсяˌˈ вˌˈ условияхˌˈ риска,ˌˈ необходимоˌˈ определитьˌˈ егоˌˈ уровень,ˌˈ дляˌˈ чегоˌˈ можноˌˈ рекомендоватьˌˈ воспользоватьсяˌˈ формулойˌˈ Z-фактораˌˈ Альтмана:

Z-факторˌˈ =ˌˈ 1,2ˌˈ хˌˈ X,ˌˈ +ˌˈ 1,44ˌˈ хˌˈ Х2ˌˈ +ˌˈ 3,3ˌˈ хˌˈ Х3ˌˈ +ˌˈ 0,6ˌˈ хˌˈ Х4ˌˈ +ˌˈ Х5,ˌˈ ˌˈ ˌˈ ˌˈ ˌˈ (1)

гдеˌˈ X,ˌˈ -ˌˈ отношениеˌˈ стоимостиˌˈ оборотныхˌˈ фондовˌˈ кˌˈ суммеˌˈ активовˌˈ предприятия;ˌˈ ˌˈ X,ˌˈ -ˌˈ отношениеˌˈ нераспределеннойˌˈ прибылиˌˈ кˌˈ суммеˌˈ активовˌˈ предприятия;ˌˈ ˌˈ Xjˌˈ -ˌˈ отношениеˌˈ прибылиˌˈ доˌˈ уплатыˌˈ налоговˌˈ иˌˈ процентовˌˈ кˌˈ суммеˌˈ активовˌˈ предприятия;ˌˈ ˌˈ Х4ˌˈ -ˌˈ отношениеˌˈ рыночнойˌˈ стоимостиˌˈ уставногоˌˈ капиталаˌˈ (числоˌˈ акций,ˌˈ умноженноеˌˈ наˌˈ текущуюˌˈ котировку)ˌˈ кˌˈ бухгалтерскойˌˈ стоимостиˌˈ всехˌˈ пассивовˌˈ (заемномуˌˈ капиталу);ˌˈ ˌˈ X,ˌˈ -ˌˈ отношениеˌˈ объемаˌˈ продажˌˈ кˌˈ суммеˌˈ активов.

Еслиˌˈ Z-факторˌˈ >ˌˈ =ˌˈ 2,99ˌˈ -ˌˈ рискˌˈ провалаˌˈ минимален.ˌˈ Еслиˌˈ Z-факторˌˈ <ˌˈ =ˌˈ 1,81ˌˈ -ˌˈ рискˌˈ провалаˌˈ высок.

Выводыˈ оˈ первойˈ главе

Итак,ˌˈ мыˌˈ рассмотрелиˌˈ основныеˌˈ методыˌˈ иˌˈ способыˌˈ разработкиˌˈ управленческойˌˈ стратегии.ˌˈ Результатыˌˈ исследованияˌˈ данногоˌˈ вопросаˌˈ показывают,ˌˈ чтоˌˈ основойˌˈ дляˌˈ разработкиˌˈ стратегииˌˈ являютсяˌˈ аналитическиеˌˈ данные,ˌˈ которыеˌˈ руководствоˌˈ предприятияˌˈ сможетˌˈ получитьˌˈ вˌˈ результатеˌˈ проведенияˌˈ разногоˌˈ родаˌˈ исследований,ˌˈ самымˌˈ популярнымˌˈ средиˌˈ которыхˌˈ можноˌˈ назватьˌˈ SWOT-анализ.ˌˈ Такжеˌˈ необходимоˌˈ отметить,ˌˈ чтоˌˈ приˌˈ разработкеˌˈ стратегииˌˈ особоеˌˈ вниманиеˌˈ следуетˌˈ уделитьˌˈ созданиюˌˈ альтернативныхˌˈ стратегий,ˌˈ чтоˌˈ позволитˌˈ руководствуˌˈ избратьˌˈ максимальноˌˈ эффективныйˌˈ сценарийˌˈ функционированияˌˈ иˌˈ развитияˌˈ организации.ˌˈ Приˌˈ этомˌˈ необходимоˌˈ помнить,ˌˈ чтоˌˈ разработаннаяˌˈ стратегияˌˈ неˌˈ должнаˌˈ противоречитьˌˈ миссииˌˈ организацииˌˈ и,ˌˈ вˌˈ случаеˌˈ еслиˌˈ уˌˈ организацииˌˈ осталисьˌˈ невыполненныеˌˈ обязательстваˌˈ поˌˈ предыдущейˌˈ стратегии,ˌˈ включатьˌˈ ихˌˈ вˌˈ своёˌˈ содержание.

Стратегияˈ развитияˈ всегдаˈ выбираетсяˈ согласноˈ определеннымˈ критериям,ˈ ранжированиемˈ которыхˈ должныˈ заниматьсяˈ руководителиˈ организации.ˈ Всевозможныеˈ стратегии,ˈ используемыеˈ фирмами,ˈ наˈ самомˈ делеˈ представляютˈ собойˈ лишьˈ модификацииˈ небольшогоˈ числаˈ базовыхˈ стратегий.ˈ Каждаяˈ изˈ этихˈ стратегийˈ несетˈ положительныйˈ эффектˈ толькоˈ приˈ определенномˈ состоянииˈ средыˈ иˈ наличиюˈ благоприятныхˈ условий.ˈ Базоваяˈ конкурентнаяˈ стратегияˈ —ˈ этоˈ понятие,ˈ характеризующееˈ видˈ преимуществаˈ передˈ другимиˈ компаниямиˈ иˈ сфера,ˈ вˈ которойˈ оноˈ появляется.

Приˈ стратегииˈ ростаˈ развитиеˈ происходитˈ поˈ динамичноˈ меняющейсяˈ технологии.ˈ Ееˈ выбираютˈ компании,ˈ желающиеˈ обеспечитьˈ себеˈ быстрыеˈ темпыˈ роста.

Даннаяˈ стратегияˈ содержитˈ вˈ себе:

-ˈ стратегиюˈ диверсифицированногоˈ ростаˈ (выпускˈ новыхˈ товаровˈ иˈ предложениеˈ новыхˈ услуг);

-ˈ стратегиюˈ интегрированногоˈ ростаˈ (внутреннееˈ расширениеˈ иˈ приобретениеˈ новойˈ собственности);

-ˈ стратегиюˈ концентрированногоˈ ростаˈ (развитиеˈ продукта,ˈ рынка,ˈ аˈ такˈ жеˈ расширениеˈ иˈ усилениеˈ позицийˈ наˈ рынке).

В аспекте рассмотрения стратегий роста интересным является пример компании McDonald’s.

Для  концентрированного роста руководство компании приняло следующие стратеги­ческие решения:  

а)     создавать 700 - 900 дополнительных ресторанов ежегодно: часть собственных и часть на условиях франчай­зинга, причем две трети ресторанов должны открываться за пределами США;

б)    обеспечивать более высокие продажи за счет дополнительного специального меню к завтраку и обеду, низких цен и использования принципа дополнительной выгоды (данный принцип предусматривает получение большего объема услуг за мень­шую цену, например, чизбур­гер стоит 6 дол., а двойной чиз­бургер - 9 дол.)

Из  приведенного выше примера и всего изложенного понятно, что предприятия, фирмы, компании при условии грамотной разра­ботки и реализации стратегий роста имеют преимущества в плане развития и становятся более гибкими в постоянно изменяющихся рыночных условиях

Выбираяˈ туˈ илиˈ инуюˈ стратегию,ˈ необходимоˈ помнить,ˈ чтоˈ новаяˈ стратегияˈ какˈ вˈ традиционных,ˈ такˈ иˈ новыхˈ сферахˈ бизнеса,ˈ должнаˈ соответствоватьˈ потенциалуˈ компании.

 

Главаˈ 2.ˈ Анализˈ стратегическогоˈ управленияˈ предприятиемˈ ресторанно-гостиничногоˈ бизнесаˈ наˈ примереˈ ресторанаˈ ОООˈ «Деˈ Маркоˈ »