30. Логистика.

Логистика должна гарантировать, что необходимые материа­лы и продукты (готовые изделия и полуфабрикаты) будут предос­тавлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требу­емом количестве и желаемого качества. Таким образом, логисти­ка выполняет на предприятии сервисную функцию.

Логистика изучает товарные потоки, начинающиеся от постав­щиков сырья, проходящие через предприятие и заканчивающие­ся у покупателей, т.е. процессы перемещения и складирования товаров, она координирует такие функциональные сферы пред­приятия, как снабжение, производство и сбыт.

Логистика позволяет оптимизировать потоки товаров и инфор­мации внутри и вне предприятия и создает различные возможнос­ти рационализации производства с целью снижения затрат.

Логистика требует комплексного подхода в различных сферах предприятия. На первый план выходит оптимизация загрузки всех его мощностей. Проблемы логистики должны совместно решать­ся в сферах НИОКР, снабжения, производства и сбыта.

Создание эффективной информационной системы необходи­мо для планирования, контроля и регулирования логистических процессов. Детальная информация и хорошие коммуникации яв­ляются, таким образом, предпосылками для экономичной и отве­чающей рыночным требованиям логистики. Создание информа­ционно-технических связей с поставщиками и покупателями по­вышает эффективность логистики.

В учете затрат и результатов руководство предприятия может использовать показатели, ориентированные на логистику.

1. Снабжение.

1. Число заказов поставщикам.

2. Снабженческие затраты по заказам.

3. Численность поставщиков.

2. Размещение заказов.

1. Число договоров с клиентами.

2. Затраты на одно размещение.

3. Операции по размещению на одного уполномоченного.

3. Складирование.

1. Число складских перемещений.

2. Затраты на каждое складское перемещение.

3. Число складских перемещений на одного сотрудника.

4. Транспортировка.

1. Число транспортных средств.

2. Затраты на одну транспортную операцию.

3. Затраты на километр перевозки.

5. Распределение.

1. Число договоров.

2. Затраты на одну договорную позицию.

3. Затраты на одного сотрудника.

31. Портфельный анализ.

Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить тратегическое планирование на предприятии. Этот метод пред-олагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. \а базе результатов портфельного анализа руководство предпри-ггия может принимать более взвешенные решения о направле-!иях деятельности предприятия в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рен-абельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии ibmn в основном ориентированы на рыночную экспансию. Одна-о в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся онкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рента­бельности многие предприятия были вынуждены консолидировать вой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, |редприятию следовало преодолеть структурные проблемы.

Руководство предприятия должно ответить на следующие во-|росы:

1. какова ситуация с конкуренцией?

2. сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый лике) на имеющихся рынках?

3. предлагаются ли собственные продукты на привлекатель- |ых рынках?

4. не оперирует ли предприятие на слишком большом числе шкальных рынков?

5. на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные |родуктовые группы?

6. При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по от­дельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

7. Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первона­чально использовалось для анализа финансовых вложений в цен­ные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного ана­лиза и планирования распространилась и на продуктовую програм­му предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.

8. Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируют­ся) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Пред­приятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегичес­кий сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сег­мента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конку­рентоспособность:

1. разгружаются руководители предприятия;

2. делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;

3. развивается сотрудничество функциональных служб пред­ приятия при принятии рыночных решений;

4. повышается гибкость вследствие децентрализации продук- тово-рыночных решений;

5. усиливается мотивация менеджеров посредством их при­ влечения к разработке стратегий;

6. усиливается идентификация с целями предприятия у ме­ неджеров;

7. повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов;

8. сохраняются функциональные организационные формы;

9. улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии.

В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизнен­ного цикла и рыночным положением продуктовые группы разде­ляют на определенные портфельные категории, рассматривае­мые ниже.

а) Подростки.

В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночно­го роста. Продукты-подростки следует более детально проанали­зировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты рынком.

б) Звезды.

Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обес­печивают его будущее.

в) Денежные коровы.

Эта продуктовая группа обладает относительно высокой ры­ночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или уже стажирующих либо даже свертывающихся рынках.

г) Бедные собаки.

Это продуктовые группы с незначительными рыночными доля­ми и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия та­кие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют осо­бых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занима­ют позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков

32. Анализ потенциала.

Успех или неуспех предприятия на рынке зависит от многих факторов, которые можно изучить при помощи анализа потенциа­ла. Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устра­няют свои слабые стороны

Раз в год руководство предприятия и менеджеры должны прово­дить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала следует ус­тановить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах дея­тельности предприятия, прежде всего в маркетинге и сбыте Соста­вить перечень критериев и проранжировать их по степени важности можно на внутрифирменном семинаре менеджеров предприятия.

В качестве примера приведем следующие критерии:

1. широта ассортиментной программы;

2. структура покупателей;

3. организация сбыта;

4. распределение товаров в торговле;

5. обработка заказов;

6. программа дополнительных услуг;

7. контроль затрат;

8. логистика;

9. реклама;

10. производственное оборудование и технологии;

11. инновационная способность;

12. загрузка мощностей;

13. программа продаж;

14. готовность к поставкам;

15. гибкость при принятии решений; 16)качество;

17) региональная служба сбыта.

После разработки перечня критериев необходимо оценить каж­дый критерий, лучше всего - в сравнении с рыночным лидером