53. Преимущества и недостатки создания самостоятельной службы контроллинга в организации.

«Плюсы» создания службы контроллинга	«Минусы» создания службы контроллинга
Создание новой ключевой концепции, в основе которой лежит образ мышле­ния руководителей, ориентированный на эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе	Изменение устоявшейся организацион­ной структуры, связанные с этим риски и необходимость преодоления сопротив­ления изменениям
Создание интегрированной системы информационно-аналитической и ме­тодической поддержки руководителей и персонала в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управлен­ческих решений по всем функциональ­ным сферам деятельности фирмы	Вторжение на территорию различных подразделений организации, у которых будут изъяты отдельные функции, а вза­мен появятся дополнительные функции.
Отдел не будет ниже по статусу, чем дру­гие	Существует опасность чрезмерного уси­ления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недо­вольство в коллективе
Создание единого информационного пространства	Опасность — простая автоматизация процессов без радикальной перестройки бизнес-процессов.
Анализ и совершенствование документо­оборота на системной основе	Руководители других подразделений мо­гут отказываться от предоставления не­обходимой информации отделу контрол­линга
Ответственность возлагается на конкрет­ное лицо (контроллера), с которого мож­но будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязаннос­тей	Эффективность работы службы кон­троллинга зависит от профессиональных и личных качеств контроллера, необ­ходимы отбор кандидатур и подготовка специалистов в этой области

54. Конфликт контроллера и руководителя: сущность и виды конфликта.

Существенную долю конфликтов, возникающих между ру­ководителями и контроллерами, можно отнести к ролевым кон­фликтам. Ролевые конфликты, как правило, порождаются экс­пансией - выходом за границы своей должностной роли. Причем эта экспансия необязательно должна быть реальной, вполне до­статочно того, чтобы таковой ее воспринимал руководитель. Кроме того, конфликт обостряется вследствие недостаточного понимания менеджером или контроллером своей позиции в организации, т.е. несоответствия своих представлений о зани­маемой социальной позиции и связанных с ней своих профес­сиональных обязанностей и перспектив реальности своих пси­хических и физиологических возможностей.

Таким образом, противоречие между желанием иметь на предприятии современный и эффективный инструмент управ­ления и тревогой по поводу потери определенной доли само­стоятельности порождают внутреннее состояние конфликта.

Контроллер должен быть объективным и корректным в своих высказываниях и предложениях, а также не должен руководство­ваться личными чувствами и симпатиями при оценке результатов деятельности предприятия и его структурных подразделений. Он должен сохранять свою независимость и быть готовым к выпол­нению непопулярных мероприятий.

Внутренний конфликт руководителя. Руководитель, находясь во главе компании и принимая решения, обладает большей сво­бодой, чем получают ее сотрудники. Однако в силу влияния внешних факторов (отношениями с органами власти, клиента­ми и поставщиками) эта свобода в принятии решений носит ограниченный характер и для руководителя. Уже поэтому он не желает ограничивать свои властные полномочия на собствен­ном предприятии. А в лице контроллинга он получает учрежде­ние, которое хотя и поставляет ему важные сведения, но, с дру­гой стороны, ограничивает его свободу действий.

Логично, что руководители не хотят принимать эти границы. Личные симпатии или антипатии руководителя к подчиненным, некоторые личные обязательства, а не производственно-экономическая целесообразность могут определять приоритеты в распределении ресурсов по подразделе­ниям. Руководи­тель привык распоряжаться деньгами предприятия исходя из собственного понимания выгоды и успеха.

Итак, с приходом на предприятие контроллера начинаются незримые, а подчас и очевидные игры за власть.

Руководитель счи­тает, что, неся физическое и нервное напряжение, рискуя своей репутацией и состоятельностью, он заслужил право даже на оши­бочное решение.

В этом и заключается, пожалуй, один из самых существен­ных потенциалов конфликта руководителя с контроллером.

Внутренний конфликт контроллера. Контроллер, как любой нормальный человек, удовлетворив потребности первого уров­ня, хотел бы обеспечить стабильный социальный статус и полу­чить признание работодателей.

Довольно часто можно услышать от контроллеров, что руко­водителю нельзя говорить обо всех проблемах и недостатках, имеющих место на предприятии, так как это может грозить либо увольнением, либо формированием облика контроллера как поставщика неприятных известий. Контроллеру приходится иг­рать роль шута при дворе, которому дозволяется говорить нели­цеприятную правду высокопоставленным придворным и даже самому королю. Но, как известно из истории, роль шута небез­опасна, поскольку многие шуты были любимчиками королей, но практически никто из них не умер своей смертью. В таких и подобных фразах выражается страх, мешающий полноценной работе контроллера и вызывающий у него внутренние конф­ликты и блокады. Если контроллер будет находиться в постоян­ном страхе потерять свою работу, то вряд ли он сможет быть «производственно-экономической совестью» предприятия.

Чтобы контроллер мог эффективнее исполнять свои функ­ции, необходимо:

• высоко позиционировать службу контроллинга в иерархии управления;

• продвигать ее не как контрольно-ревизионную, а как кон­сультационно-сервисную службу для руководителей.

Работая на руководителей, контроллер должен в первую оче­редь получить их признание в виде похвалы и дополнительного расширения функций.

Конфликты при целевых установках. Конфликты проявля­ются не только тогда, когда уже установлены отклонения, но и на более ранних стадиях управленческого цикла, а именно при формировании цели предприятия.

Как это ни парадоксально, но цели предприятия достигают­ся особенно успешно как раз тогда, когда они сформулированы не очень точно.

Конфликты в ходе реализации целей. В ходе реализации це­лей основная задача контроллера состоит в том, чтобы, используя соответствующие методы и инструменты анализа отклоне­ний, сравнивать фактически достигнутые результаты с плано­выми показателями. При этом неизбежно возникают отклоне­ния между плановыми и фактическими цифрами, о которых контроллер информирует руководство. В отчете, как правило, дается соответствующий комментарий, облегчающий руководи­телям понимание сложившейся ситуации. Очень важно, чтобы контроллер не включался заранее в процесс решения проблемы.