21. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.

Необходимо заменить комиссионные вознаграждения на базе оборота комиссионными на базе сумм покрытия. Тогда в выигрыше за счет экономии и более высокой продуктивности будет как предприятие, так и региональный представитель. Вследствие этого нужно внедрить ориентированную на цели предприятия систему оплаты труда в региональных торговых представительствах.

Таким образом, за базу при расчете комиссионных будет взята та польза, которую приносит предприятию продажа продуктов или предоставление услуг. Это одинаково выгодно предприятию и работникам представительств.

С учетом целей предприятия, прежде всего маркетинговых целей, можно разработать четкие требования к новой системе оплаты труда:

1) надежное управление региональными торговыми представительствами с учетом целей предприятия и конкретно маркетинговых целей;

2) высокий уровень самоуправления сотрудников этих торговых представительств;

3) простая и понятная всем участникам система, несмотря на ее ориентацию на высшие цели и дифференцированное регулирование;

4) культивирование предпринимательского типа мышления и действий торговых представителей;

5) справедливое вознаграждение собственных достижений;

6) лучшая мотивация за счет более высоких доходов;

7) преимущества как для предприятия, так и для торговых представительств благодаря более сильной ориентации на доходность,

8) ограничение количества влияющих факторов в системе,

9) возможность оказывать влияние и осуществлять контроль за действием отдельных факторов;

10) соблюдение по возможности большей справедливости в оплате.

Кроме того, необходимо выбирать и оценивать отдельные критерии. Оценка может проводиться при помощи балльной шкалы от 1 до 9.

Можно предложить следующий каталог критериев для оценки системы оплаты труда

1) идентичность целей предприятия и региональных торговых

представительств,

2) выполнение регулирующей функции по отношению к продуктам, целевым группам покупателей, объемам заказов;

3) стратегическая ориентация региональных торговых представительств;

4) значительное увеличение оборота;

5) увеличение долей рынка;

6) снижение административно-управленческих расходов;

7) обеспечение кратко- и долгосрочного повышения результативности;

8) усиление привлекательности видов деятельности, которые не сразу приводят к заключению торговой сделки;

9) увеличение доходов торговых представительств;

10) совершенствование взаимодействия внешних и внутренних служб сбыта,

11) привлечение новых клиентов;

12) внедрение новых продуктов;

13) снижение числа неплатежей;

14) быстрота проведения специальных мероприятий;

15) улучшение структуры продуктовых групп;

16) улучшение структуры покупателей;

17) сотрудничество работников региональных торговых представительств между собой;

18) обслуживание традиционных клиентов;

19) обслуживание трудных клиентов;

20) продажа продуктов, требующих интенсивного консультирования.

Для того чтобы найти оптимальную систему оплаты труда, необходимо выяснить, следует отдать предпочтение ориентации на оборот и/или на доходность. Кроме того, речь идет о точном сопоставлении обеих систем. Затем руководство должно принять решение с учетом установленных целей предприятия.

Достоинства и недостатки комиссионных вознаграждений на основе оборота и на основе сумм покрытия должны быть противопоставлены. После тщательного анализа обеих систем оплаты труда многие предприятия приняли решение в пользу системы комиссионных на базе суммы покрытия и достигли при ее помощи больших успехов.

Комиссионные вознаграждения оказывают тем более сильное влияние на мотивацию и результаты работы сотрудников, чем теснее они связаны с фактическим производственным результатом предприятия. Метод расчета сумм покрытия позволяет лучше контролировать достижение результатов на предприятии. Предприниматели при таком подходе уже не требуют больших оборотов, которые, возможно, приносят даже убытки.

Суммы покрытия 1 и/или 2 служат базой для расчета комиссионных вознаграждений. Таким образом, гарантируется рост комиссионных для работников сбыта только при условии возрастания выгоды и для предприятия. На многих предприятиях переход от комиссионных на базе оборота к комиссионным на базе сумм покрытия дал положительные результаты, поскольку управление работниками региональных торговых представительств благодаря такому переходу существенно улучшилось.

Назовем некоторые способы осуществления перехода от старой системы к новой.

1.Переход к новой системе без параллельной работы старой системы.

2.Переход к новой системе без параллельной работы старой системы, но при снижении планки ограничения риска.

3.Переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение года.

3.1.Доход выплачивается по старому методу; результат по новому методу доводится до сведения.

3.2.Тому, кто дает согласие работать по новому методу, через полгода после его параллельного ввода выплачивается дополнительно заработанный доход.

3.3 Доход, рассчитанный по новому методу, выплачивается с самого начала.

4.Переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение нескольких лет.

5.Смешанные формы названных выше методов.

Особое достоинство новой системы оплаты труда заключается в том, что при продаже более доходных продуктов больше зарабатывает и продавец, и предприятие. Форсирование продажи продуктов с большими суммами покрытия 1 и 2 обеспечивает интересы обеих сторон.

Если осуществляется переход от системы оплаты труда в форме комиссионных вознаграждений на базе оборота к системе оплаты труда в форме комиссионных на базе сумм покрытия, то необходимо внести соответствующие изменения в трудовые договоры с работниками торговых представительств. В связи с этим требуется извещать персонал об изменениях. Юрист может без труда справиться с работой по внесению изменений и дополнений в договоры