43. Примеры основных функциональных ролей контроллера.

1. Контроллер как организатор и технолог процесса планирова­ния.

• настраивать участников процесса стратегического планиро­вания на творческий подход;

• обобщать высказываемые мнения;

• формулировать гипотезы и модели поведения, выработан­ные участниками совещания;

• использовать на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.

2. Контроллер как координатор в информационной системе пред­приятия

• Что должно сообщаться

• Как должно сообщаться

• Кто должен сообщать

• Когда должно сообщаться

• «Зачем сообщается та или иная информация?»

3. Контроллер как внутренний консультант руководства пред­приятия.

Информация от финансовых служб поступает неоперативно и говорит лишь о том, что произошло на предприятиив прошлом. Основной продукт этих служб —внешняя отчетность, ад­ресат —государственные фискальные органы и акционеры.

Подразделения управленческого учета в принципе могут до­статочно оперативно предоставлять аналитическую информацию о затратах и результатах. На основе этой информации можносопоставить плановые и фактические значения.

Однако, руководителя интересует в первую очередь не то, «сколько фактически получили или потратили», а то, «сколько желательно было бы получить или потратить в сложившейся ситуации».

44. Место контроллера в структуре предприятия.

Поскольку контроллер - это человек, который должен подготовить информацию, чтобы предприятие могло функционировать в соответствии с конкретными планами и целями, получается, что ему должен подчиняться отдел автоматизированной обработки данных. Кроме того, к функциям контроллера относится функция организации. Организационная работа преимущественно заключается в регулировании информационных потоков. Помимо этого, она тесно связана с обработкой данных. В США, где большей частью не знают, что такое «Организационный отдел», группа «Системы и процедуры» включается часто в отдел контроллинга.

45. Организационная структура службы контроллинга.

• Неинтегрированнаяорганизационная структура службы контроллинга

• Интегрированнаяорганизационная структура службы контроллинга

46. Основные виды организации контроллинга.

Линейная организационная структура реализует принцип едино­началия и централизма, предусматривает выполнение одним руко­водителем всех функций управления. Она имеет одну из простейших организационных структур управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все ко­манды управления. В этом случае управленческие звенья несут от­ветственность за результаты всей деятельности управляемых объек­тов. При такой организационной структуре функции контроллера обычно выполняет руководитель организации или его заместитель. Для функциональной организационной структуры, возникшей в начале XX столетия, характерна централизация ответственности за стратегическое развитие, возлагаемая на высшего руководителя организации.

Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

— Стимулирование деловой и профессиональной специализации — Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Высокая компетентность специалистов, отвечаю­щих за осуществление функций — Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов — Стандартизация, формализация и про­граммирование управленческих про­цедур — Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций — Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных — Достижение максимального эффекта от масштаба.

— Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работни­ков — Чрезмерная заинтересованность в ре­ализации целей и задач своих подразделений — Трудности в поддержании постоян­ных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями — Появление тенденций чрезмерной централизации управления — Длительность процедур принятия решений, искажение информации — Сложность разделения власти (множественность подчиненности) — Относительно застывшая организаци­онная форма, с трудом реагирующая на изменения, невозможность персонала полностью раскрыть свой потенциал

Рост числа и сложности решаемых проблем в организации привел к появлению организационных структур, построенных на сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий. Такие структуры получили название линейно-функциональных. Основой построения линейно-функциональной организационной структуры является принцип ограниченного функционализма, по­зволяющий сочетать достоинства линейной и функциональной структур. В то же время линейно-функциональная оргструктура имеет ряд недостатков, которые представлены в таблице:

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

— Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций — Освобождение линейных подразделений от решения общеоргани­зационных управлен­ческих задач позволяет увеличить масштабы их деятельности и реализовать полученный от этого положительный эффект — Стандартизация, формализация и программирование управленческих процедур — Использование процедур диагностики

— Проблемы межфункциональной координации, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями — Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников, а также ограничивает возможности профессионального развития функциональных и линейных руководителей — Недостаточная ответственность подразделений, как правило, сотрудники, готовящие решение, не участвуют в его реализации — Тенденция к чрезмерной централизации управления — Проблемы информационного обеспечения — Конкуренция и конфликты по ресурсам — Отсутствие гибкости во взаимоотношениях работников управления и процедур управления, жесткость оргструктуры, не дающая возможности персоналу организации полностью раскрыть свой потенциал

Более широкие возможности формирования адаптивной про­цессной структуры контроллинга имеют российские организации с дивизиональной структурой. В организации, структура которой базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности:

• корпоративный, отвечающий за об­щий стратегический портфель организации,

• уровень подразделе­ния, отвечающего за конкретную позицию в своей области бизнеса.

Логика заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Руководство осуществляет финансовый кон­троль, инвестирование, стратегическое планирование. Созданные на основе такого рода принципов оргструктуры обеспечивают организации определенную стратегическую гибкость.

При этом стратегическая нагрузка распределяется между главным контроллером и контрол­лерами подразделений (дивизионов). Тем не менее в ней сохраня­ется основной недостаток функциональной структуры — конфликт между стратегическими и оперативными целями организации. Пре­имущества и недостатки дивизиональной структуры представлены в таблице:

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества

Недостатки

— Более четко, чем функциональные и линейно-функциональные, ориентированы на потребно­сти рынка — Обеспечение роста, развития и эффективного управления различными видами деятельности (диверсификация бизнес-процессов) — Сокращение числа сотрудников центрального аппарата управления — Создание кадрового резерва для стратегическо­го уровня организации — Повышение качества принимаемых решений — Уменьшение нагрузки на верхний эшелон управ­ления, который сосредотачивается на стратеги­ческом менеджменте организации, а отделения приобретают оперативно-хозяйственную самостоятельность, активно используя собственную инициативу — Стимулирование развития инвестиционной и инновационной деятельности

— Появляется негативная тенденция — «местничество» дивизиональных подразделе­ний, конкуренция и конфликты по ресурсам — Усложнение коммуникаций, проблемы информационного обеспечения — Дублирование функций — Снижение степени возможности контроля производственно-технической деятельности отделений — Появляется тенденция к «укорачиванию» целей — Рост накладных расходов — Затруднена межотделенческая карьера

О формировании контроллинга в ма­тричной организации.

Преимущества и недостатки матричной струк­туры представлены в таблице:

Преимущества

Недостатки

—Возможность быстро реагировать и адаптиро­ваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации —Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами —Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности —Увеличение мотивации деятельности благодаря децентрализации управления и усилению демократических принципов руководства —Усиление контроля за решением отдельных задач проекта —Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий —Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

—Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение —Конфликты между руководителями программ —Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям —Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе —Повышенная информационная перегрузка системы управления —Высокая организационная сложность

Преимущества и недостатки матричной структуры