- •Концепция либерализма исходит из того, что
- •Что не следует называть обновлением с.43
- •5 Мифов о реформе государственного сектора Бабак Армаджани, ген.Директор «Паблик стратеджис груп» и сети «Обновление систем управления»
- •Значение термина «предпринимательское государство» с.50
- •Основная стратегия
- •Стратегия, ориентированная на последствия
- •Стратегия, ориентированная на потребителя
- •Стратегия культуры поведения
- •Гл.2. Ставки в игре: выбор стратегических целей для разных уровней системы
- •Уроки для менеджеров, вытекающие из опыта кта/кба
- •Гл.3. Вопрос по существу: во что обходится применение стратегий?
- •Гл.4. Основная стратегия: определение целей
- •Инструменты для подготовки к действиям
- •Другие преимущества разделения функций
- •Инструменты для разделения «прокладки курса» и «гребли» с.167
- •Ключи к успешному размежеванию
- •Инструменты для уточнения вашей цели с.175
- •Уроки для уточнения цели с.176-177
- •Какие виды деятельности могут быть приватизированы, а какие нет? с.180
- •Набор инструментов предпринимательского управления
- •Преимущества предпринимательского управления с.225-226
- •Набор инструментов управляемой конкуренции
- •Управление по результатам
- •Проектирование системы стимулирования: полученные уроки
- •Набор инструментов управления по результатам
- •Выбор наилучшего подхода для каждой функции
- •Что спрашивают люди о стратегии, ориентированной на результаты
- •Гл.6 Стратегия, ориентированная на потребителя: ему передаются бразды правления Двойная ответственность
- •Определения
- •Три подхода к стратегии, ориентированной на потребителя с.293-294
- •Критерии эффективности системы «выбора потребителя»
- •Инструменты потребительского выбора
- •Инструменты конкурентного выбора
- •Инструменты гарантии качества для потребителя
- •Уроки, извлеченные из практики гарантирования качества услуг
- •Вопросы, которые задают люди о стратегии, ориентированной на потребителя с.313 Всегда ли потребитель прав?
- •Доверяй, но проверяй и неси ответственность за результаты
- •Три подхода к делегированию полномочий с.342
- •Наделение полномочиями организаций с.349
- •Инструменты делегирования полномочий в организации
- •Инструменты делегирования полномочий служащим с.355
- •Уроки, извлеченные из делегирования полномочий служащим с.355-357
- •Передача полномочий сообществам с.362
- •Условия эффективности полномочий сообщества с.363-365
- •Инструменты для передачи полномочий сообществам с.366
- •Факторы, формирующие культуру организации с.405
- •Принципы организации смены парадигм с.408
- •Изменение привычек: создание нового жизненного опыта Инструменты для изменения привычек с.415
- •Инструменты для покорения сердец с.418
- •Инструменты для завоевания умов с.422
Доверяй, но проверяй и неси ответственность за результаты
-
Вера в саморегулирование. Большинству служащих можно доверять управление своей деятельностью.
-
Бюрократическая система особенно не преуспела в ограничении нежелательного поведения. «Свобода действий не порождает коррупцию, так же как инструкции не гарантируют ее отсутствие».
-
Не все формы управления исчезнут (фин.проверки и расследования, компьютерные технологии). С.339
-
В среде, освобожденной от контроля, люди становятся ответственными за результаты, к-рые они и их организации производят, а не за соблюдение инструкций.
Стратегия управления работает только тогда, когда сотрудники организации четко представляют себе цели и задачи организации и принимают на себя обязательства их выполнения, а также несут ответственность за результаты своей работы.
Стратегия управления м.б. представлена в виде комплекса из пяти последовательных шагов:
-
Уясните цели и ценности организации и добейтесь их поддержки со стороны служащих.
-
Определите результаты, к-рые хотите получить.
-
Наделите людей правом принятия решений и средствами, необходимыми для достижения этих результатов.
-
Проверяйте, добились ли они этих результатов или нет.
-
Возлагайте на них ответственность за произведенные результаты.
Система свободна в том, что касается правил и инструкций, но она «жесткая» по отношению к представлениям, ценностям и целям.
Вместо того, чтобы управлять деятельностью людей, инноваторы пытаются оказывать воздействие на то, чего люди хотят добиться. С.340 Они помогают им понять и принять цели и ценности организации. Они д.добиться, чтобы служащие беспокоились о достижении целей организации.
«Децентрализация не означает потери управления.
Совершенствуют управление, если смотрят на него как на управление по результатам, а не как на управление людьми.
Чем больше людей контролируют рабочие процессы – чем больше людей, заботящихся об управлении, …активно работающих над тем, чтобы добиться благоприятных результатов, - тем, по определению, в руках вашей организации больше управления…». ген.Билл Крич
Передача функций контроля не достаточна для того, чтобы обеспечить лучшие результаты. Без стимулов к работе нет причин к совершенствованию. Надо соединить стратегию управления со стратегией, ориентированной на результаты.
Грэхем Скотт, Новая Зеландия С.341
Система, предоставляющая управляющим много свободы и одновременно не устанавливающая их ответственность, является худшим вариантом по сравнению… с традиционной бюрократической моделью, так и моделями полномочий… Не существует политической системы, к-рая долгое время терпимо относилась бы к результатам. На каждом этапе эволюции от централизма к децентрализму д. Существовать равновесие между предоставленной свободой и возложенной ответственностью. Это можно представить в виде лестницы, на к-рой каждая ступенька уравновешивает свободу и ответственность и обеспечивает функциональность системы управления. Система не способна работать, если людей заставляют отвечать за то, что они не могут контролировать, или если им предоставляется свобода без ясных ожидаемых результатов деятельности.