- •Концепция либерализма исходит из того, что
- •Что не следует называть обновлением с.43
- •5 Мифов о реформе государственного сектора Бабак Армаджани, ген.Директор «Паблик стратеджис груп» и сети «Обновление систем управления»
- •Значение термина «предпринимательское государство» с.50
- •Основная стратегия
- •Стратегия, ориентированная на последствия
- •Стратегия, ориентированная на потребителя
- •Стратегия культуры поведения
- •Гл.2. Ставки в игре: выбор стратегических целей для разных уровней системы
- •Уроки для менеджеров, вытекающие из опыта кта/кба
- •Гл.3. Вопрос по существу: во что обходится применение стратегий?
- •Гл.4. Основная стратегия: определение целей
- •Инструменты для подготовки к действиям
- •Другие преимущества разделения функций
- •Инструменты для разделения «прокладки курса» и «гребли» с.167
- •Ключи к успешному размежеванию
- •Инструменты для уточнения вашей цели с.175
- •Уроки для уточнения цели с.176-177
- •Какие виды деятельности могут быть приватизированы, а какие нет? с.180
- •Набор инструментов предпринимательского управления
- •Преимущества предпринимательского управления с.225-226
- •Набор инструментов управляемой конкуренции
- •Управление по результатам
- •Проектирование системы стимулирования: полученные уроки
- •Набор инструментов управления по результатам
- •Выбор наилучшего подхода для каждой функции
- •Что спрашивают люди о стратегии, ориентированной на результаты
- •Гл.6 Стратегия, ориентированная на потребителя: ему передаются бразды правления Двойная ответственность
- •Определения
- •Три подхода к стратегии, ориентированной на потребителя с.293-294
- •Критерии эффективности системы «выбора потребителя»
- •Инструменты потребительского выбора
- •Инструменты конкурентного выбора
- •Инструменты гарантии качества для потребителя
- •Уроки, извлеченные из практики гарантирования качества услуг
- •Вопросы, которые задают люди о стратегии, ориентированной на потребителя с.313 Всегда ли потребитель прав?
- •Доверяй, но проверяй и неси ответственность за результаты
- •Три подхода к делегированию полномочий с.342
- •Наделение полномочиями организаций с.349
- •Инструменты делегирования полномочий в организации
- •Инструменты делегирования полномочий служащим с.355
- •Уроки, извлеченные из делегирования полномочий служащим с.355-357
- •Передача полномочий сообществам с.362
- •Условия эффективности полномочий сообщества с.363-365
- •Инструменты для передачи полномочий сообществам с.366
- •Факторы, формирующие культуру организации с.405
- •Принципы организации смены парадигм с.408
- •Изменение привычек: создание нового жизненного опыта Инструменты для изменения привычек с.415
- •Инструменты для покорения сердец с.418
- •Инструменты для завоевания умов с.422
Инструменты делегирования полномочий служащим с.355
Передача функций управления устраняет целые слои управляющих среднего звена- руководителей, инспекторов и помощников, - стоящих между линейными работниками и высшим руководством. Постепенно это расширяет рамки контроля управляющих. Это намного усложняет управляющим возможность исполнять роль лиц, отдающих приказы, и сокращает издержки без снижения объема услуг.
Децентрализация в организациях перемещает контроль от управляющих высших уровней к линейным подразделениям организации. Это управление на местах внутри организации.
Слом функциональных рамок устраняет бюрократические подразделения и рабочие процессы, основанные на функциональной специализации, передавая эти функции линейным рабочим командам, непосредственно отвечающим за производство услуг для своих потребителей.
Рабочие команды – это группы служащих, взаимодействующих друг с другом для того, чтобы достичь общих целей.
Самоуправляемые рабочие команды – рабочие команды, самостоятельно осуществляющие контроль за собственной деятельностью.
Партнерство между руководством и профсоюзами – соглашение между управляющими и профсоюзами о взаимодействии, направленном на совершенствование работы организации и условий труда. Обычно они договариваются совместно решать возникающие проблемы.
Рационализаторские программы служащих дают служащим официальный механизм, позволяющий им знакомить управляющих со своими идеями относительно того, как усовершенствовать процесс работы. Часто служащим выплачивают часть средств, полученных в результате экономии от внедрения их предложений.
Уроки, извлеченные из делегирования полномочий служащим с.355-357
-
Объединяйте делегирование полномочий служащим с другими стратегиями, особенно со стратегией, ориентированной на результаты, и стратегией культуры.
-
Организуйте делегирование полномочий служащим ради роста эффективности, а не ради демократии.
-
Не позволяйте подчиненным вам управляющим удерживать бразды правления в своих руках.
-
Встраивайте делегирование полномочий в структуру вашей организации.
Передача полномочий сообществам с.362
…Люди, когда они контролируют свое «собственное окружение», т.е. то, что определяет условия их жизнедеятельности, более энергичны, преданы делу и более ответственны, чем к-л. внешние органы управления.
Преимущества наделения сообщества полномочиями:
-
Сообщества имеют больше обязательств перед своими потребителями, чем системы, предоставляющие услуги, перед своими потребителями.
-
Сообщества понимают свои проблемы лучше, чем профессионалы в каком-то виде услуг.
-
Профессионалы и бюрократия предоставляют услуги; сообщества решают проблемы.
-
Институты и профессионалы предлагают «обслуживание», сообщества – «заботу».
-
Сообщества действуют более гибко и творчески, чем крупные бюрократические структуры, предоставляющие услуги.
-
Сообщества обеспечивают соблюдение стандартов поведения более эффективно, чем бюрократия или профессионалы в области различных видов услуг.
-
Сообщества ищут возможности, системы обслуживания – недостатки.