- •Лекция 2.
- •Миссия.
- •Лекция 3. Содержание и принципы проведения стратегического анализа.
- •Лекция 4. Анализ среды прямого воздействия.
- •Анализ ресурсного потенциала и возможностей предприятия.
- •Анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективности ресурсов.
- •Лекция 5. Swot анализ.
- •Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.
- •Метод составления профиля среды.
- •Лекция 6. Модели и матрицы стратегического анализа. Матрица Бостонской Консультационной Группы (бкг)
- •Лекция 7. Модели стратегического выбора.
- •Матрица Ансофа «Вектор роста (Матрица возможностей по товарам рынка», 1960)
- •Модифицированная матрица Стейнера (1975).
- •Модель Майкла Портера. Типовые конкурентные стратегии.
- •Конкурентные стратегии по Попперу.
- •Теория ценностных дисциплин и теория ключевых компетенций.
- •Лекция №8. Концепция жизненного цикла товара.
- •Жизненный цикл предприятия.
- •Лекция 9. Стратегические альтернативы роста.
- •Стратегия стабилизации.
- •Стадия выживания.
- •Лекция 10. Отраслевые стратегии.
- •Эталонные стратегии.
- •Функциональные стратегии.
- •Стратегия управления персоналом.
- •Кадровая политика.
- •Анализ кадрового потенциала.
- •Система стратегического планирования на предприятиях нефтегазового комплекса. Основные направления возможности роста винк.
- •Разработка стратегии винк.
- •Связь винк и стратегического планирования.
- •Стратегическое планирование на предприятиях нефтегазового снабжения.
- •Задачи стратегического планирования в нефтегазовой отрасли.
- •Реализация стратегического плана и стратегического контроля.
- •Контроль
Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.
Определение стратегических зон хозяйствования
Их исследование вне связи со структурой фирмы.
Стратегическая зона хозяйствования (зона бизнеса) – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход.
Результатом анализа является оценка перспективы, которая открывается в данной области бизнеса. Эта информация необходима для того чтобы решить как фирма собирается конкурировать с другими фирмами соответствующей области.
Для анализа используется Индекс Герфиндаля Гиршмана, для этого нам надо знать долю рынка своих конкурентов.
I=X12+ X22 + X32…+ Xn2
При прочих равных условиях фирма будет лучше чувствовать себя на том рынке, где индекс ниже.
Метод составления профиля среды.
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на организацию |
Направленность влияния |
Степень влияния фактора |
1 |
Значения: 3 – сильное, 2- умеренное, 1 – слабое |
Значения: 3 – сильное, 2- умеренное, 1 – слабое, 0 – влияние отсутствует
|
Значения: «+»-позитивное «-» - негативное |
|
2 |
|
|||
3 |
|
|
Высокая вероятность |
Средняя |
Низкая |
Сильное влияние |
ВС |
СС |
НС |
Умеренное |
ВУ |
СУ |
НУ |
Малое |
ВМ |
СМ |
НМ |
Лекция 6. Модели и матрицы стратегического анализа. Матрица Бостонской Консультационной Группы (бкг)
На каждой стадии жизненного цикла товар принимает определенную роль. Общая динамика этих ролей, её логика, раскрывается в классической матрице ассортиментных групп товаров или бизнес единиц.
Характеристики:
Доля рынка.
Темпы роста
Матрица даёт понять какой товар занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика рынка, позволяется произвести распределение финансовых ресурсов между продуктами. Матрица составляется на весь портфель.
Информация о продукции:
Объем продаж в стоимостном выражении (отражается площадью круга).
Доля продукта на рынке, относительно крупнейшего конкурента (определяет горизонтальное положение круга).
Темпы роста рынка (вертикальное положение круга)
При построении матрицы темпы роста разделяют на высокие и низкие, условной линией на уровне 10%.
Относительная доля рынка определяется как доля рынка товара делённая на долю рынка крупнейшего конкурента. Определяется коэффициентом равном 1, значение близкое к нему характеризует лидерство.
Матрица предполагает следующую классификацию товаров:
Звёзды – продукты занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли, они приносят значительные прибыли, но требуют значительных объёмов ресурсов для финансирования продолжающегося роста
Дойные коровы – занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отраслью. Поскольку сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат – этот продукт приносит больше прибыли чем требуется для поддержания его доли на рынке.
Собаки – продукты с ограниченным объёмом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли.
Вопросительный знак – продукты имеющие слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли.
Темпы роста |
|
|
|
|
|
? ○ |
○
|
|
|
|
|
Собаки ○ |
○ коровы |
|
|
||
Доля рынка |
В рамках матрицы БКГ можно выделить стратегии:
Рост и увеличение доли рынка
Сбор урожая (получение краткосрочной прибыли максимальных размеров даже за счет сокращения доли рынка (возможна для слабых коров лишённых будущего, для собак и для неудачливых вопросительных знаков).
Ликвидация бизнеса или отказ от него.
Сохранение доли рынка (стратегия для дойных коров доходы которых важны для компании).
Матрица БКГ может быть использована для:
Определения взаимосвязанных заключений по позициям продуктов входящих в состав предприятия и их стратегических перспектив.
Для проведения переговоров между менеджерами на различных уровнях управления.
Для принятия решений ограничения инвестиций в ту или иную бизнес единицу.
Преимущества:
Исследование взаимосвязи между бизнес-единицами входящими в организацию.
Модель может быть основой для анализа разных стадий развития товара.
Для анализа потребностей на разных этапах развития.
Матрица представляет собой простой, доступный для понимания подход организаций делового портфеля организации.
Недостатки:
Не всегда модель правильно оценивает возможности бизнеса
Чрезмерно сосредоточена на потоках наличных (показатель эффективных инвестиций важен).
Недостаточно рассмотрен вопрос о конкурентном положении на рынке конкретного продукта.
Функции матрицы:
Принятие решения о намеченных позициях на рынке.
Распределить стратегические ресурсы между продуктами или хозяйственными единицами.
Однако, матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив. Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по её доле на рынке. Надо учитывать факторы рынка и фактор времени, а так же знать прошлые стратегии.
Матрицы:
General electric (McKinsey)
«7-s»
PIMS
Shell (DPM)
Hofer (Schendel)
ADL (LC)
Томпсона-Стрикленда