Тема контроль как функция менеджмента

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей путем сравнивания полученных и запланированных результатов. Процесс контроля состоит из 3х стадий:

1. Установление норм и стандартов;

2. Анализ и измерение полученных результатов;

3. Корректировка работ.

Сущность контроля заключается в следующих направлениях:

- наблюдение за действиями работников;

- отслеживание изменений, которые происходят во времени;

- приспособление к изменениям в окружающей среде.

Типы контроля

Контроль как и само управление должен быть системным, при этом он зависит от стилей и методов руководства, личных качеств М-ров, возможностей фирмы и подготовки персонала.

Контроль бывает различный: индивидуальный и коллективный, постоянный и периодический, регулярный и внезапный.

Наиболее распространенными являются следующие типы контроля:

1. Детальный контроль – постоянный контроль людей и всех процессов в фирме. Его применяют по двум причинам: а) недостаточный профессионализм персонала; б) из-за типа личности руководителя. Детальный контроль контролирует не результат, а время контроля и вызывает отрицательную реакцию профессионального М-ра к самой работе. С одной стороны, четко налаженная дисциплина повышает ответственность персонала. С другой стороны, при таком контроле не желают брать на себя никаких лишних обязанностей и М-ру приходится все делать самому.

2. Факторный контроль – контролирование основных, узловых моментов или этапов деятельности, от которых зависит выполнение работы. Как правило, при таком контроле основная задача М-ра - заранее определить слабые критические точки деятельности. При таком контроле подчиненных не опекают, а наоборот стараются им передать как можно больше полномочий.

3. Упреждающий контроль – предварительный контроль перед началом работ, когда стараются выявить возможные помехи и разработать по ним упреждающие действия. При таком контроле задача руководителя – наладить тесные взаимодействия с подчиненными, при этом задействовать такие факторы как совесть, ответственность, мотивация.

4. Контроль по результатам – в этом случае руководитель практически не контролирует ход работы, а только устанавливает конкретные цели и показатели, которые нужно достичь.

5. Саморегулирующий контроль – самоконтроль персонала по заранее намеченным этапным показателям, от которых зависит успех всего коллектива: а) М-р контролирует способы достижения результатов; б) работники контролируют друг друга, т.к. каждый из них несет персональную ответственность за результат и все знают с кого можно спросить. Личный результат обязательно увязывается с коллективным. Руководитель обязательно проводит анализ работ через определенные периоды.

Руководство, власть и партнерство

I) Потребности во власти

II) Понятие власти

III) Формы власти и влияния

IV) Авторитет и власть

V) Неформальные отношения, управление неформальным поведением

I) Потребности во власти

А) структура личности руководителя связана с психологическими особенностями этого человека. На развитие человека огромное влияние оказывают его потребности. Часто активность человека зависит именно от уровня потребностей. Есть потребности организма (витальные) и потребности общественного характера (социальные).

Китов (с.100) выделяет 3 основных типа социальной потребности, которые влияют на деятельность руководителя:

• Адаптивная – пассивное приспособление к социальным условиям, без желания что-либо существенно менять;

• Потребность самосовершенствования - самовоспитание, самообучение, улучшение условий жизни;

• Управленческая потребность – потребность руководить

Если преобладает 1 потребность, то руководитель старается сохранить узаконенный порядок вещей, ход дел.

2 потребность – обычно обуславливает карьерную направленность руководителя, стремление преобразовать окружающую среду в угрозу личным интересам (личный пример).

3 потребность – желание управлять процессами. Если при этом 1 и 2 потребности выражены слабо, то управленческая потребность может приобрести диктаторскую, агрессивную направленность.

Необходимо выявит наличие вашей социальной потребности (активности) и стараться правильно ее развивать, сочетая с остальными.

Б) управленческие потребности делятся на 3 группы:

• Диагностико - прогностические;

• Творческо-программирующие;

• Организаторско-исполнительские.

Диагностико – прогностические потребности – это желание знать о состоянии дел в коллективе, предвидеть ход событий. Если его нет, значит, данные потребности на низком уровне.

Критерий оценки уровня этих потребностей - отношение к нововведениям. Поиск нового, внедрение нового, поиск информации о персонале, экономике, педагогике. И умение извлечь из этой информации полезное для предприятия.

При превалировании адаптивной потребности – стараются уберечь предприятия от нововведений, constanta.

Творческо-программирующие потребности – это принятие управленческих решений. Желание активно участвовать в разработке всех управленческих решений, которые касаются предприятия. Желание не просто выполнять решения вышестоящего руководства, а помогать ему в выработке решений, вникать самому в суть происходящего в коллективе, влиять на решения, а не уходить от них.

Организаторско-исполнительские потребности - стремление доводить до логического завершения. При этом одни руководители ощущают себя единым целым с коллективом, а другие – возвышаются над ним.

Отделение от коллектива возможно:

• Если руководитель просто рассматривает данную работу как трамплин для перехода на другую;

• Пренебрежение людьми, желание заниматься только делом, удовлетворяя свои амбиции.