- •38. Пирамида эффективности стратегического планирования
- •2 Основные задачи, методы и технологии стратегического менеджмента.
- •10 .Понятие и особенности выделения стратегических единиц бизнеса (стратегических элементов бизнеса)
- •11. Ключевые факторы успеха: понятие, необходимость определения, основные типы.
- •12. Стратегические конкурентные преимущества организации
- •8. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации: необходимость, сущность, условия проведения
- •7. Методы сбора и анализа стратегической информации
- •9. Взаимосвязь внутренних и внешних факторов развития организации. Swot-анализ.
- •4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 4
- •23. Формулирование стратегического видения и миссии организации. Взаимосвязь миссии и целей организации
- •. Установка целей
- •24 . Цели организации как управленческий инструмент. Процесс установления и согласования целей
- •18 ?. Понятие и сущность конкурентных преимуществ. Классификация стратегий по фазам жизни конкурентного преимущества
- •48 ?. Понятие и особенности продуктово-маркетинговой стратегии. Определение продуктового профиля предприятия
- •15 . Портфельный анализ среды предприятия. Виды стратегических портфельных матриц
- •26. Понятие и основные виды базовых стратегий развития организации
- •27. Стратегии повышения конкурентоспособности организации.
- •28. Стратегии роста: стратегии товарного и рыночного развития
- •30. Анализ и выбор стратегических позиций узкоспециализированных организаций
- •41. Стратегическое управление интегрируемым и диверсифицированным предприятием.
- •29. Стратегии на зрелых и сокращающихся рынках
- •32. Операционный уровень общей стратегии: понятие и структура
- •45. Методика разработки инвестиционной стратегии
- •46? . Бюджетирование. Методика бюджетирования. Структура бюджета инвестиционного проекта.
- •1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании
- •2. Бюджетирование – это управление бизнесом
- •3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей
- •4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов
- •5. Бюджетирование охватывает полный контур управления
- •6. Бюджетирование охватывает все уровни управления
- •7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе
- •20. Оценка стратегического потенциала развития организации
9. Взаимосвязь внутренних и внешних факторов развития организации. Swot-анализ.
Факторы, определяющие стратегию компании
Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Рис.7. Факторы, определяющие стратегический выбор компании
4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 4
1. Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации.
2. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании.
3. Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия.
4. Стратегия зависит от внешних и внутрених условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.
5. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.
SWOT–анализ предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT — аббревиатура strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats –угрозы). Последовательность действий предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.
Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Их классификация по вероятности реализации и степени влияния может быть проведена с помощью таблиц
. Матрица возможностей
-
Вероятность реализации
Сила влияния
Высокая
Средняя
Низкая
Большая
Средняя
Низкая
Матрица угроз
-
Вероятность реализации
Сила влияния
Высокая
Средняя
Низкая
Большая
Средняя
Низкая
Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа.
После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT ().
Матрица SWOT
-
.
Возможности
1.
2.
3.
-
Угрозы
1.
2.
3.
-
Сильные стороны
1.
2.
3.-
ПОЛЕ СИВ
ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны
1.
2.
3.-
ПОЛЕ СЛВ
ПОЛЕ СЛУ
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Четко проявляемая компетентность Адекватные финансовые источники Высокое искусство конкурентной борьбы Хорошее понимание потребителей Признанный рыночный лидер Четко сформулированная стратегия Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Проверенное надежное управление Надежная сеть распределения Высокое искусство НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, Расширение диапазона возможных товаров Благодушие конкурентов Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Благоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Ослабление ограничивающего законодательства Ослабление нестабильности бизнеса |
Потенциальные внутренние слабости(W): Потеря некоторых аспектов компетентности Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги Рыночное искусство ниже среднего Отсутствие анализа информации о потребителях Слабый участник рынка Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Устарелые технология и оборудование Потеря глубины и гибкости управления Слабая сеть распределения Слабые позиции в НИОКР Слабая политика продвижения Потенциальные внешние угрозы (Т): Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Ожесточение конкуренции Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Усиление требований поставщиков Законодательное регулирование цены Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |