2.3 Анализ ключевых компетенций персонала гаук «Новокузнецкий Драматический Театр»

В настоящее время деятельность ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:

• эффективность;

• концентрация на современных постановках и применение инновационных технологий;

• активный поиск инвестиций, обеспечение наивысшей эффективности их использования;

• укрепление позиций на рынке культурных услуг;

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического методов, метода случайной оценки был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр». Общая оценка корпоративной культуры после проведения диагностики достаточно хорошая по следующим показателям:

• четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности;

• выработана оптимальная организационная структура;

• работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

• разработана и реализуется система коллективных мероприятий, которые должны способствовать налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;

• существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в организации и общих планах развития (действий);

Тем не менее, несмотря на все положительные аспекты, при более детальном рассмотрении можно сделать следующие выводы:

Одним из важных показателей социально-психологического климата в коллективе ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» являются конфликтные ситуации, которые не способствуют достижению поставленных целей и формированию у персонала ощущения благополучия. Конфликтность или социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражается на всех сторонах его жизнедеятельности. Время послеконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности отношений между сотрудниками, нарушение контакта, во много раз превосходит время самого конфликта.

В основе конфликта лежат столкновения сотрудников, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает одновременно и как защитная реакция и как ответная эмоционально окрашенная реакция.

Большинство конфликтов в организации назревает постепенно и вначале находятся в скрытом состоянии, при котором конфликтующие стороны выражают скрыто свои претензии. При этом предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий «мирным» путем. Но, часто такой способ не вызывает позитивной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, вследствие чего конфликт переходит в открытую форму.

В процессе исследования было отмечено, что в данных ситуациях руководитель ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» не всегда проявляет умение видеть перспективу, найти главное звено в работе, изучать, подбирать и расставлять кадры, пойти на оправданный риск, своевременно принимать решения и проводить их в жизнь, умение формировать условия для оптимизации процесса самоорганизации трудового коллектива. Все это приводит к затягиванию конфликтных ситуаций.

В такой окружающей среде работники ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» не испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий. Коллектив разбит на микрогруппы, часто конфликтующие между собой.

Материальная культура в организации так же не заслуживает достаточно удовлетворительной оценки, так как в организации недостаточно четко проработаны должностные инструкции. Неправильно разработанные и несогласованные между собой должностные инструкции работников ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» не обеспечивают:

• рационального разделения труда между работниками предприятия;

• равномерную загрузку работников;

• оптимальное распределение работ (заданий, поручений) между работниками с учетом квалификации последних и в зависимости от их сложности;

• возможность своевременного и эффективного контроля работников;

• понимание работниками своей ответственности за конкретные обязанности.

В организации ненормированная по времени работа. Ненормированная по времени работа поглощает личную жизнь сотрудников. Это является еще одним фактором развития конфликтных ситуаций. Ненормированный рабочий день также отрицательно сказывается на здоровье и психическом состоянии сотрудников.

Ненормированный рабочий день, а также отсутствие системного подхода работы с персоналом часто приводит к тому, что персонал ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр» не имеет возможности или не знает, как правильно организовать свой рабочий день. Отсутствие работы с персоналом приводит еще и к тому, что сотрудники становятся недисциплинированными.

В результате анализа управления персоналом в организации был выявлен ряд проблем, которые приведены в таблице 5.

Таблица 5

Недостатки системы управления персоналом

ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр»

Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	Неопределенность структуры, недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим.
2. Подбор персонала	Отсутствие критериев подбора; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
3. Система обучения и развития персонала	Деятельность по созданию резерва "на выдвижение" неэффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников. Руководитель не заинтересован в повышении адаптационных возможностей организации
4. Мотивация труда	В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

На основании данных таблицы 5 можно сделать вывод, что ключевые компетенции персонала не развиваются и не формируются, им не уделяется достаточно внимания, что, в свою очередь, отрицательно влияет на процесс формирования корпоративной культуры Новокузнецкого Драматического Театра, т.к. культура персонала не соответствует корпоративной культуре.

Для наглядного представления выявленных в результате исследования проблем и причинно-следственной связи между ними можно воспользоваться таким инструментом, как диаграмма Ишикавы. Причинно-следственная диаграмма Ишикавы представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Диаграмма причинно-следственного анализа проблем формирования корпоративной культуры Новокузнецкого Драматического Театра

Проведем SWOT-анализ деятельности Новокузнецкого Драматического Театра. Данный анализ позволит нам систематизировать всю имеющуюся информацию.

Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Методология SWOT-анализа предполагает определение конкретной ситуации, в которой находится организация, выявление ее сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей. Для этого составляется матрица SWOT, которая представлена в виде таблицы 6.

Таблица 6

SWOT-матрица анализа ГАУК «Новокузнецкий Драматический Театр»

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

Уровень квалификации персонала в целом достаточен для успешного осуществления деятельности (проведение спектаклей). Фиксированная заработная плата в соответствии с окладом. Репертуар театра достаточен и разнообразен. Положительная динамика увеличения прибыли, снижение финансовой зависимости. Обширная географическая представленность, охват зрителей из других городов Благоприятная конкурентная среда. Театр имеет положительную репутацию, хорошо известен. Наличие поддержки со стороны муниципалитета.

Уровень квалификации обслуживающего персонала – средний (отсутствие профилирующего образования, наличие опыта работы / наличие образования, отсутствие опыта работы), т.к. требования к образованию и навыкам работы при трудоустройстве не предъявляются. Отсутствие возможности повышения квалификации сотрудников и продвижения по службе. Не определены требования к компетенции сотрудников. Дублирование функций сотрудников. Не развита система морального поощрения. Изучение конкурентов и выявление конкурентных преимуществ не осуществляется. Изучение потребителей полностью отсутствует. Отсутствует гибкая система скидок.

Продолжение таблицы 6

Возможности (O)	Угрозы (T)
Возможность большего территориального охвата рынка. Повышенный спрос, наблюдается положительная тенденция роста на некоторые жанры спектаклей. Возможность занятия лидирующего положения на рынке «театров» вследствие высокого уровня конкурентоспособности Основную долю рынка занимают ГАУК «Новокузнецкий драматический театр» и театр-мюзикл «седьмое утро». Стабильный рост доходов сотрудников	Спрос может способствовать появлению предложения и, как следствие, появления театров-конкурентов. Выход на рынок сильного конкурента приведет к уменьшению уровня выручки и к снижению уровня конкурентоспособности. Ухудшение финансово-экономической обстановки в стране вследствие кризиса.

Из данных таблицы 6 видно, что сильные стороны и возможности преобладают над слабыми сторонами и угрозами.

Для дальнейшего благоприятного развития предприятия необходимо:

• расширить репертуар театра;

• простимулировать постоянных клиентов (школы, предприятия, университеты и т.п.) гибкой системой скидок;

• расширить географию предоставления театральных постановок путем гастролей по городам области.

Для ликвидации слабых сторон необходимо составить план бюджета театра, изучить театры-конкуренты, провести анализ внешней и внутренней среды компании. Особое внимание следует уделить работе с персоналом.

Исходя из результатов анализа, можно сделать вывод, что необходимо разработать рекомендации по разработке модели ключевых компетенций в процессе формирования корпоративной культуры.