Часть 5. Групповое поведение

лена неявным давлением группы или естественной реакцией индивида на поведение коллег. Концепция социального содействия тесно связана с идеей ролевого моделирования, когда наблюдающий за высокопрофессиональной работой коллег член группы стремится повторить действия, влекущие за собой общественное признание.

ДОСТИЖЕНИЕ КОНСЕНСУСА

Является ли единогласное решение, или консенсус, обязательным условием эффективных групповых решений? Очевидно, что в тех случаях, когда комитету не удается добиться согласия всех членов, принятое решение не будет пользоваться всеобщей поддержкой. С другой стороны, требование (или даже подразумеваемое ожидание) консенсуса приводит к тому, что члены комитета вынуждены оказывать давление на оппонентов, которые либо отчаянно сопротивляются, либо притворно соглашаются с неверным, с их точки зрения, решением.

Да, несогласное меньшинство имеет право быть услышанным, право на уважение их мнения. Но оно не должно ограничивать права большинства. Бесконечные дебаты в поисках всеобщего согласия трудно назвать конструктивными (о некоторых приемах достижения консенсуса вы можете узнать на «Страничке менеджера»). Процесс производства должен продолжаться. Таким образом, большинство работников отнюдь не ожидают (или не требуют) от членов комитета единогласных решений. Обычно консенсус интерпретируется в том смысле, что члены группы ответственно подходят к сбору и анализу исходных данных, что позволяет достичь общего уровня понимания проблемы. С поведенческой точки зрения решение состоит в том, чтобы

Страничка менеджера

Какие действия, направленные на достижение консенсуса, может предпринять руководитель группы? С. Сайнт и Дж. Лоусон утверждают, что в данном случае руководителю следует использовать практикуемые хорошими экскурсоводами приемы, т. е. периодически напоминать членам группы о ее текущем «местонахождении» и предстоящих этапах их совместной деятельности. Достижение собственно консенсуса предполагает:

1. Провести предварительного опроса и выяснение начальных позиций членов группы.

2. Предложить провести голосование, требующее квалифицированного большинства голосов (когда, к примеру, решение принимается в том случае, если за него проголосовало не менее 90 % членов комитета).

3. Обратиться к членам комитета отозвать свои возражения.

4. Создать подгруппу, которой будет делегировано право принятия решения.

5. «Рассортировать» поступающие возражения на крупные группы, чтобы определить суть проблемы.

6. Использовать особый регламент дискуссии (ограничение времени выступлений; несогласные выдвигают представителя, который ведет дискуссию от их имени).

Источник: Steven Saint, James R. Lowson, Rules for Reaching Consensus, San Diego:

Preiffer & Company, 1994.

Глава 13. Неформальные и формальные группы

313

все члены комитета имели возможность высказать мнение о рассматриваемой проблеме, которое будет услышано коллегами ¹⁷. И тогда каждый разумный индивид, пусть даже он не согласен с мнением большинства, имеет все основания поддержать принятое решение.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ НЕДОСТАТКИ РАБОТЫ В ГРУППАХ

1927 год. Вечер. Исполнительный директор компании задумчиво смотрит на горящий в камине огонь. Его жена увлечена чтением репортажа об историческом перелете Ч. Линдберга из Нью-Йорка в Париж. «Ну, не замечательно ли это! — восклицает женщина, — И он совершил это в одиночку!». Следует классический ответ менеджера: «Великолепно! Но было бы здорово, если бы он проделал это в составе комитета».

Распространенное негативное отношение к работе в группах привело к «разделению труда» менеджеров: «Ты идешь на заседание, а я охраняю лавочку», ибо кто-то должен заниматься и производством. Некоторые совещания непродуктивны, но исключения лишь подтверждают правило, не так ли? Заседания комитетов — существенная, необходимая производительная часть управленческой деятельности. Нередко проблема заключается в завышенных ожиданиях менеджеров. Но ведь мы не критикуем теннисный корт за то, что он уже и короче футбольного поля?

Правильно проводимые совещания содействуют прогрессу организации, обеспечивают участие сотрудников в управлении, формируют общность интересов, способствуют совершенствованию методики принятия решений, мотивируют сотрудников к действиям, развивают креативное мышление, открывают новые перспективы и изменяют установки. Вопрос не в том, целесообразны ли комитеты, а в том, как наилучшим образом использовать работу в группах. Следовательно, нам необходимо проанализировать их основные потенциальные недостатки (медлительность и высокие издержки, групповое мышление, поляризация, эскалация участия и разделение ответственности).

МЕДЛИТЕЛЬНОСТЬ И ВЫСОКИЕ ИЗДЕРЖКИ. Как заметил один менеджер: «Комитеты экономят минуты и тратят часы». Встречи любого типа — изначально предполагающий высокие затраты времени и ресурсов способ движения к цели. В некоторых случаях действительно необходимо тщательно обдумать проблему, объективно рассмотреть различные варианты действий. Но когда «время не терпит», когда пришла пора принимать решение, более эффективен индивидуальный подход. Нет необходимости собирать совещание только для того, чтобы обсудить целесообразность выполнения срочного заказа на поставку продукции.

ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ. Один из наиболее страшных «грехов» постоянных участников совещаний и заседаний — склонность к конформизму и неоправданным компромиссам. Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения либо с готовностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных (пользующихся авторитетом, доверием или просто упорно отстаивающих свои доводы) ее участников. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания ¹⁸. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества коллективного «продукта».

314