Глава 7. Оценка результатов труда и вознаграждение

161

♦ обращение к конкретным результатам деятельности;

♦ поиск и использование данных о деятельности сотрудника сторонних наблюдателей;

♦ ограничение критики до нескольких основных пунктов (что позволяет сотруднику сконцентрироваться на устранении недостатков);

♦ обеспечение поддержки, одобрения и поощрения высоких результатов выполнения рабочих заданий;

♦ активное восприятие предложений и реакции работника;

♦ принятие совместной ответственности за результаты и предложения содействия работнику;

♦ активное совместное обсуждение проблем.

Некоторые организации включают в качестве официальной составляющей процесса аттестации самоаттестацию сотрудников, позволяющую работникам провести самостоятельный анализ результатов и предложить собственную оценку достижений и своих сильных и слабых сторон. Самоаттестация предполагает ответы сотрудника на ряд обязательных вопросов: «Какие достигнутые вами результаты оцениваются наиболее высоко?», «Какие производственные проблемы вызывают наибольшую тревогу?», «Какие изменения рабочего процесса способствовали бы повышению производительности труда?» Затем ответы работника сравниваются с оценками менеджера, что благоприятствует открытому обсуждению различий во мнениях и согласованию дальнейших действий.

При проведении самоаттестации некоторые посредственные работники пытаются преуменьшить трудности, с которыми они столкнулись, «списать проблемы» на факторы, связанные с внешней средой. Однако большинство работников беспристрастно оценивают свои сильные и слабые стороны, объективно сравнивают свои результаты с предварительными ожиданиями. Кроме того, самооценка наносит значительно меньший ущерб чувству самоуважения индивида, чем баллы, «выставляемые» менеджерами. Следовательно, самоаттестация обеспечивает более благоприятные условия для личностного роста сотрудников.

ПРОГРАММЫ КРУГОВОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Все системы аттестации базируются на исходной предпосылке о необходимости обратной связи по результатам деятельности работников (основной элемент коммуникативной модели, см. гл. 3), свидетельствующей о заинтересованности других людей в труде сотрудников, позволяющей им корректировать движение к поставленным целям (см. рис. 7.3). В случае если по каналам обратной связи приходит сообщение о том, что результаты деятельности работника оцениваются как положительные, его самооценка и чувство компетентности возрастают. Устойчивая обратная связь способствует улучшению показателей производительности и укреплению отношений менеджера и сотрудников.

Основное внимание менеджмента должно быть сконцентрировано на профессиональном поведении сотрудников, на объективных данных, а не на субъективных мнениях и выводах, оперативной реакции на происходящие события. Обратная связь — одно из основных средств изменения поведения работника в том случае, когда он

162

Часть 2. Мотивация и вознаграждение

изъявляет искреннее желание решить поставленные профессиональные задачи и имеет право выбора из предложенных альтернативных рекомендаций.

Однако многим менеджерам не удается поддерживать обратную связь по результатам деятельности сотрудников на длительных отрезках времени в силу высокой загруженности, предположений о том, что сотрудники самостоятельно оценивают уровень своей производительности, или нежелания вступать в возможные конфликты с работниками.

Еще одна возможная причина низкой эффективности коммуникаций менеджера и сотрудников — отсутствие достаточно надежной для обоснованного заключения информации. Преодолеть подобные трудности позволяет практика круговой обратной связи, предполагающей систематический сбор данных о навыках, способностях и поведении сотрудников из различных источников — от менеджера, сотрудников того же уровня, подчиненных, покупателей и клиентов ⁶ . Динамический анализ полученных данных позволяет оценить показатели сотрудников во времени или сравнить их с организационными нормами и с результатами других работников. Эффективность круговой обратной связи повышается в тех случаях, когда работникам предоставляется возможность сопоставить полученную информацию с их собственной самооценкой. Многосторонний подход к аттестации позволяет установить всесторонние обратные связи (и позитивные, и негативные), которые при правильном использовании позволяют существенно повысить показатели производительности труда. Круговая обратная связь предполагает тесное сотрудничество с другими людьми, уверенность сторон в сохранении конфиденциальности информации и возможность обращения к экспертам, которые в случае необходимости помогут правильно интерпретировать полученные данные и разработать планы личного развития сотрудников. Однако разработка и реализация программ круговой обратной связи может потребовать длительного времени, высоких затрат. Нередко они вызывают негативную реакцию сотрудников.

Опытные эксперты (штатные сотрудники отдела управления персоналом) играют важную роль в реализации программ круговой обратной связи в компании AT&T. Они отвечают за сбор и анализ первичных данных, выявляют точки соприкосновения сторон, помогают аттестуемому превратить негативную обратную связь в обсуждение возможного использования сильных сторон, что позволяет исправить недостатки и способствует разработке конкретных планов действий.

ПРОБЛЕМЫ АТТЕСТАЦИИ. Проведение аттестации — весьма сложная управленческая задача, выполнение которой осложняется поведенческими проблемами. В ходе собеседования отношения сторон могут приобрести конфронтационный характер, когда каждая из них непримиримо отстаивает свою точку зрения. Роль проверяющего требует от менеджера критического подхода, в то время как желание работника «сохранить лицо» побуждает его к занятию оборонительной позиции, что инициирует бурное проявление эмоций сторон. Менеджер должен оценивать поведение работника и достигнутые им результаты, что обусловливает чисто подчиненную позицию проверяемого, а значит, аттестация носит оценочный характер. Далее, аттестация деятельности — это комплексная управленческая задача, требующая от менеджера понимания специфики рабочих заданий, тщательного наблюдения за деятельностью сотрудников и понимание их потребностей. Нередко у менеджера возникает потребность оперативного устранения проблем, спонтанно возникающих в процессе аттестации.