13. Виды организаций; классификация.

На основании критерия формализации выделяются формальные и неформальные организации.

Формальная организация — намеренно созданная но воле руководства, которая имеет четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи. В эту группу входят все орга¬низации бизнеса, государственные и международные учреждения.

В рамках формальной структуры всегда существует неформальная организация - спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определен-ной цели. При этом они не связаны должностной иерархией и объединены на основе дружеских симпатий, общих интересов. Неформальная организация оказывает большое влия¬ние на моральное состояние, мотивацию, удовлетворенность работой и производительность персонала.

Более подробно рассмотрим классификацию формальных хозяй¬ственных организаций, которые в соответствии с ГК РФ являются юридическими лицами.

По отношению к прибыли они подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации. Первые преследуют извлечение при¬были в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стре-мятся извлекать или распределять полученную прибыль между уча¬стниками.

Наиболее существенное различие организаций наблюдается по видам деятельности: промышленные, сельскохозяйственные, торго¬вые организации, а также различного рода объединения в виде агро-промышленных и торговых фирм, концернов и т.д. Торговые органи¬зации, в свою очередь, разделяются на оптовые и розничные.

Организации оптовой торговли в основном осуществляют посред¬ническую деятельность между компаниями, производящими потре¬бительские товары, и розничными торговыми организациями, а так¬же оказывают транспортные и другие услуги клиентам.

Организации розничной торговли предназначены для обслужива¬ния розничных потребителей, т.е. населения.

В зависимости от размера различают малые, средние и крупные организации.

По формам собственности различают: частные, государственные, муниципальные и иные организации.

В зависимости от организационно-правовой формы: хозяйственные товарищества или общества; производственные или потребительские кооперативы; государственные унитарные предприятия; объединения и др формы.

Выбор организационно-правовой формы торговой организации определяется целым рядом факторов, основные из которых:

Общие (вид деятельности; объем деятельности, количество сотрудников, наличие филиалов)

Экономические (Размер уставного капитала, Особенности предоставления налоговых или иных лбгот)

Мотивационные, психофизические (Склонность к лидерству у предпринимателя; его предрасположенность к индивидуальной или коллективной деятельности; степень выраженности у предпринимателя врожденной склонности к риску)

Профессиональные (наличие у предпринимателя: стратегического мышления специального торгового образования практического опыта в сфере бизнеса знаний законодательной базы РФ знаний в области менеджмента и других управленческих дисциплин)

14. Концепция жизненного цикла организации.

жизненный цикл организации- совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни.

Стадии организации:

• рождение

• рост

• зрелость

• спад

Стадия рождения- создание организации. Основателем выступает предприниматель, в компанию приходят привлеченные личностью создателя и разделяющие его идеи. Все работают много и долго. Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Для организации характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта и завоеванию места на рынке. Цель – зарегистрироваться, создать пакет документов, стать юр.лицом и выжить.

Стадия роста- создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов- менеджеров. Изменение стиля управления, приглашения профессиональных менеджеров со стороны.

Черты: увеличение числа сотрудников, разделение труда и ростом специализации, более формальным и обезличенными коммуникациями, внедрение систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др. Главные задачи: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

На стадии зрелости организация достигает лидирующего положения на рынке. Создаются новые подразделения и новая структура (более сложная и иерархичная)

На стадии спада снижается спрос на продукцию и услуги, возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе надо корректировать стратегию развития компании, структуру её управления и провести другие организационные изменения.

+ Возрождение. Цель – обеспечение оживления деятельность организации по всем направлениям; кадровый потенциал идет за счет раскрытия потенциала каждого сотрудника; внедрение новейших достижений,; форма управления – за счет коллективного разума; задача – омоложение. Оплата - высокая

15. Формальные и неформальные группы в организации; причины возникновения неформальных групп.

46. Формальные и неформальные группы, их характеристика.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.

Основные причины вступления в неформальную группу.

1. Принадлежность. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение.

2. Помощь. Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач.

3. Защита. Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов.

4. Общение. В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п.

5. Симпатии, дружеское общение. Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности. Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Эффективная группа - это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

16. Способы сглаживания отрицательного воздействия неформальных групп в организации.

Неформальные группы могут вести себя непродуктивно и это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают потенциальные выгоды. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложиться заведомо отрицательное отношение к руководству.

Методы управления неформальными группами

1. Консультации с группами - позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Консультации помогают избежать непопулярных решений , способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

2. Обучение и внушение. Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность

посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников. Усилия направлены на создание базовой группы

руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит. После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами.

4. Замена руководителя “среднего звена”. Если добиться лояльности главы подразделения не удалось , то

учреждение может заменить его тем, кто ему предан.

5. Перевод сотрудников на другое место работы. Подобная практика, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом.

6. Размещение кабинетов. Служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

7. Признание естественных лидеров. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации.

17. Виды и особенности организационных структур управления; требования к ним.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимущества: Простое построение, Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, Жесткое руководство органами управления, Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки: Затруднительные связи между инстанциями, Концентрация власти в управляющей верхушке, Сильная загрузка средних уровней управления

Функциональная основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной. Нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Преимущества: Сокращение звеньев согласования, Уменьшение дублирования работ, Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатки: Неоднозначное распределение ответственности, Затруднённая коммуникация, Длительная процедура принятия решений, Возникновение конфликтов

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура). Филиалы выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

«Решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

18. Основы формирования организационных структур управления.

19.Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

– линейные (административное подчинение);

– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

– линейная;

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– матричная;

– дивизиональная;

– множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

– положения об отделах и службах;

– должностные инструкции.

19. Определение понятия «функции менеджмента»; классификация функций.

Функции менеджмента – виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Подразделяются следующим образом:

Общие функции (присущи всем соц. системам управления)

1. Планирование (определяются цели деятельности, разрабатываются методы)

2. Организация (формирование структуры организации, обеспечение всем необходимым для нормальной работы)

3. Координация (задача – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними)

4. Мотивация (имеет целью активизировать людей)

5. Контроль (проверка выполнения поставленных задач, количественная и качественная оценка и учет результатов работы)

Специальные и частные функции управления

Связаны с осуществлением функции организацию Специальная функция промышленного предприятия- производство. Специальная функция розничной торговли- коммерческая.

Частные функции

Маркетинг (помогает расширять поле деятельности предприятия и улучшать его экономические показатели, создавать новые рабочие места и полнее удовлетворять спрос покупателей)

Инновация (Разработка новых товаров и услуг)

Торгово- операционные функции обеспечивают достижение цели торговли и реализацию миссии каждого торгового предприятия путем организации товародвижения, управления товарными запасами, изучения спроса, организации торгового обслуживания.

Регулирующие функции связаны с планированием торгово-технологического процесса и контролем.

Вспомогательные функции заключаются в организации материально- технического обеспечения и хозяйственного обслуживания всех подразделений системы управления. Это обеспечение предприятий торговли оборудованием, инвентарем, транспортом, ремонтом помещений.

20. Общие функции менеджмента; отличительные особенности.

Общие функции управления отражают общий порядок управления деятельностью организации:

1) планирование - при ее реализации менеджер на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, и ее перспектив формулирует цели и задачи на предстоящий период, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. Различают планы директивные, подлежащие строгому исполнению, и индикативные, то есть советующие, близкие к прогнозам;

2) организация заключается в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей. Она реализуется через создание организации, подразделений и рабочих мест, определении порядка их функционирования, обеспечение деятельности необходимой документацией;

3) координация* - упорядочение и согласование работы различных элементов системы или взаимодействующих систем в процессе их совместной деятельности путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь и т.д. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действий руководителей;

4) мотивация означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей ее развития. Это необходимый вид деятельности менеджера при воздействии на подчиненных. При этом определяются потребности людей, и подбирается наиболее подходящий и действенный в данной ситуации способ их удовлетворения;

5) контроль - система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, выявление результатов управленческих воздействий на управляемый объект. Основной элемент - учет, т.е. сбор, обработка, анализ и хранение информации о состоянии объекта управления и внешней среды; определение минимально необходимого ее объема для нужд управления; предоставление этой информации всем нуждающимся в удобной для использования форме.

21. Планирование, как общая функция менеджмента; виды планирования.

Планирование можно определить как начальную стадию всего про¬цесса управления. Оно включает:

• определение предназначения организации или ее миссию;

• формирование основных целей организации;

• разработку планов организации по основным направлениям ее деятельности.

Планирование — вид управленческой деятельности, связан¬ной с состоянием планов организации и ее подразделений. Как пра¬вило, выделяют три вида планирования.

1. Стратегическое, или перспективное, планирование, цель— комплексное обоснование проблем организации в процессе ее развития. На этой основе определяются показатели развития органи¬зации на перспективу. Стратегические планы рассчитаны на срок от 5 до 20 и более лет. В Рос¬сии такое планирование осуществляется в основном на государственном уровне или в крупных производ¬ственных компаниях и в меньшей степени в торговле. Однако в пер¬спективе стратегические планы будут иметь все предприятия и орга¬низации.

2. Среднесрочные планы, как правило, охватывают пятилетний пе¬риод. В них отражаются количественные показатели по распределению ресурсов, сведения по производству и технологическим процес¬сам, капиталовложениям и источникам финансирования, потребно¬стям в трудовых ресурсах и т.п.

3. Текущее планирование охватывает детальные разработки годо¬вых оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущие планы состоят из календарных планов (ме-сячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизиру¬ются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесроч¬ными планами.

Планирование – подготовка к завтрашнему дню – это сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации. Все процесса планирования в основном универсальны. Что же касается методов планирования, то существенно различаются. Это связано с тем что разные руководители имеют различный опыт управления, задачи организации и их условия выполнения различны, поэтому единого м-да планирования нет.

Методы планирования – обследование; производные прогнозы; каузальные модели; анализ временного ряда; м-д мозгового штурма; сценарий на случай непредвиденных обстоятельств; экономико-статистические модели

22. Организация и координация как связующие общие функции процесса управления.

32. Координация как функция управления, её основные задачи.

Координация — это функция процесса управления, обеспечиваю¬щая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача коорди¬нации — достижение согласованности в работе всех звеньев органи¬зации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения данной функции могут использоваться как всевозможные докумен¬тальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимо¬действие между подсистемами организации, осуществляется манев¬рирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотива¬ции и контроля).

31. Организация как функция управления.

Организация как функция менеджмента включает главным обра¬зом управленческую, исполнительную и оперативную деятельность.

Организация как функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фир¬мы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия.

Организационная деятельность состоит из нескольких этапов.

1 - Установление целей предприятия

2 - Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей

3 - Группировка видов деятельности исходя из максимального эффективного использования имеющихся ресурсов

4 - Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности

5 - Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей

6 - Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка подразделений посредством должностных связей и информационных

Необходимость организационной деятельности обусловлена сле-дующими аспектами: во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; во-вторых, любая совместная деятель¬ность будет более эффективной, если для каждого члена любого кол¬лектива определено, что он должен делать и за что он несет ответст¬венность; в-третьих, важно кто контролирует его деятельность.

Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности необходимо определить нормы управляемости, т.е. того количества людей, которыми эффективно может управлять руководитель. Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных высококачественных изделий нужен труд большого числа людей, и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их дея¬тельность.

23. Содержательные теории мотивации. Категории мотивации.

35. Содержательные теории мотивации.

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу была сформулирована автором еще в 40-е годы XX в. Основополагающей в этой теории мотивации является иерархия потребностей любого индивидуума, которую в упрощенном варианте можно представить в следующем виде: физиологические потребности (пища, вода, сон, секс и т.п.); Безопасность и защита; Социальные потребности; Потребность в уважении; Потребность в самореализации

Использование теории А. Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления. Во-первых, это выбор руководителем способов поощрения и на¬казания персонала. Они должны соответствовать смысловой характе¬ристике основной группы.

Во-вторых, на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

Теория мотивации Д. Мак-Клелланда была окончательно сформи¬рована в 50-е годы XX в. Основная ее особенность заключается в выделении трех основ¬ных групп потребностей, которые индивидуум склонен удовлет¬ворять одновременно. Это потребности в аффилиации (потребность человека в создании эмоционально значимых отношений с другими людьми), во власти и в успехе (достижении цели).

Сущность теории заключается в следующих положениях:

• каждый человек врожденно более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, не отвергая при этом и остальные;

• лица с преимущественной ориентацией на потребность во вла¬сти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэф¬фективно руководят большими рабочими группами;

• лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выпол¬нять монотонную работу и ориентироваться в своей практической деятельности на достижение удаленных во времени целей.

В практическом менеджменте теорию Д. Мак-Клелланда можно использовать в системе функционального разделения труда, при профессиональной ориентации, а также для проектирования инди-видуальных систем материального стимулирования труда.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была сформулиро¬вана в конце 50-х годов XX в. Сущность данной теории мотивации можно свести к следующим базовым положениям:

• основными гигиеническими факторами являются политика организации в отношении персонала, условия работы, объем зара¬ботной платы, межличностные отношения по вертикали и горизон¬тали, степень прямого контроля администрации за трудовой деятель¬ностью персонала;

• ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает те¬кучесть кадров, но не приводит к прямому росту эффективности труда;

В практическом менеджменте настоящая теория может быть ис-пользована для проектирования систем мотивации труда, а также для снижения нежелательной текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри рабочих групп.

24. Процессуальные теории мотивации.

36. Процессуальные теории мотивации.

Теория экспектаций В. Врума была разработана автором в начале бО-х годов XX в. Ее основная парадигма состоит в том, что деятельность человека определяется не столько имеющимися потребностя¬ми, сколько вероятностью их достижения, т.е. сильные, но нереаль¬ные потребности не мотивируют персонал.

Сущность концепции М. Врума заключается в следующих поло¬жениях:

• степень мотивации труда персонала на его высокую эффектив¬ность (Е) может быть рассчитана по формуле , где У— валентность: т — денег, р — карьеры, д — хорошего отношения ад-министрации, с — авторитета среди коллег из— сохранения рабочего места; V — возбуждение; Р — соответственно вероятность связи данных результа¬тов деятельности с эффективностью труда.

Х или У-теория Д. Мак-Грегора была сформулирована одновре¬менно с теорией экспектаций. Основной ее особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персо-нала, обозначенных автором как Х И У.

Сущность концепции можно уяснить на основе описания двух вариантов мотивации.

Х-теория базируется на следующих предпосылках:

• средний человек стремится работать как можно меньше;

• он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;

• средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потреб¬ностям организации;

• он не любит инноваций;

• эффективно руководить им можно только на основе политики «кнута и пряника».

У-теория основывается на следующих аргументах:

• люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправиль¬ного руководства ими;

• важная задача менеджера — дать каждому человеку возмож¬ность раскрыть свои способности;

• необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации.

Мотивационная теория справедливости П. Гудмэна была впервые сформулирована в начале 70-х годов XX в. Основная ее особенность состоит в том, что основа мотивации, согласно ее приверженцам — это справедливость вознаграждений по принципу: Вознаграждения / Затраты труда = Соnst.

Модель Портера — Лоулера была сформулирована в середине 70-х годов XX в. Ее основная особенность — это синтез теории экспектаций и теории справедливости. Сущность концепции отражают следующие положения:

• результаты труда персонала зависят от трех переменных — за-траченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;

• уровень затраченных усилий зависит как от ценности возна-граждений, так и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;

• вознаграждения бывают двух видов — внутренние и внешние;

• каждый человек имеет собственное мнение о справедливости вознаграждения;

• если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции;

• задача менеджера — создание условий для постоянного удовле-творения трудом со стороны персонала.

25. Контроль как завершающая общая функция менеджмента. Виды контроля.

37. Контроль как функция управления.

Кoнтpoль — этo пpoцecc oбecпeчeния дocтижeния opгaнизaциeй cвoиx цeлeй. Задачей контроля является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи т.к. по его данным производится корректировка заранее принятых решений и планов. Необходимости проведения контроля: 1. неопределенность 2. предупреждение возникновения кризисных ситуаций 3. поддержание успеха.

Процесс контроля состоит из 3 этапов: 1. Выработка стандартов и критериев. 2. Сопоставление с ними реальных результатов. 3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Цели, используемые в качестве стандартов для контроля имеют 2 важные особенности:

1. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа.

2. Наличие конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Характеристика контроля: 1. стратегическая направленность контроля, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддержание их. 2. Ориентация на результаты. 3. Своевременность контроля. 4. Гибкость контроля. 5. Простота контроля.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.