39. Организационно-распорядительные методы управления: характеристика, разновидности.

Организационно-распорядительные методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, право¬порядку, старшему по должности и т.п. В управлении эта мотивация играет весьма существенную роль. Она предполагает не только безус¬ловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на госу¬дарственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при котором распоряжение руково¬дителя обязательно для исполнения подчиненными. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций.

Организационно-распорядительные ме¬тоды управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной органи¬зации. Это: законодательные акты, которые регулируют права и обязанности объектов управления и создают рамочные условия для функционирования предприятий. Властная мотивация, заложенная в основу организационно-распорядительных методов, опирается на возможность принуждения.

Методы организационного воздействия:

• Регламентирование (правовые мето¬ды: законодатель¬ные акты, устав, положения о под¬разделениях и т.п.)

• Нормирование (стандарты, типо¬вые схемы управления и др.)

• Стимулирование (перемещение в должности, предоставление дополнительных прав и функций)

• Инструктирование (инструктаж, методические указания, инструкции)

Методы распорядительного воздействия: приказы, резолюции, указания, разъяснения.

Применение организационно-распорядительных методов имеет ряд особенностей: с одной стороны ни одна эк. система не в состоянии самостоятельно обеспечить достижение должного эффекта. Это позволяет рассматривать применение орг.-распорядительных методов как объективно обусловленный процесс. Вместе с тем, любое вмешательство должно носить цивилизованный х-р., т.к. чрезмерное увлечение данными методами приводит к негативным последствиям.

Методам распорядительного воздействия присущи след. черты:

• нерегулярность возникновения (по мере потребностей в изменении)

• односторонняя направленность (исходит от руководителя и не имеет обратной силы)

• директивность (обязательность для исполнения)

• однозначность (не подлежит корректировке без соответствующего оформления)

• правовая обоснованность (обязательное соответствие правовым нормам)

32. Экономические методы управления: характеристика и особенности.

41. Экономические методы управления: характеристика и особенности.

Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Экономические методы управления базируются на материальной мотивации. Эти методы применяются на разных уровнях управления: государства, предприятия, индивидуума.

Экономические методы на макроуровне выступают как гос. регулирование.

Гос. уровень: Налоги, антимонопольная политика, Таможенная политика, МРОТ, Инвестиционная политика, Утверждение бюджета, Национальный проект, Ценовая политика

Уровень предприятия: Цена, з/п, распоряжение прибылью, самостоятельное планирование, амортизационные отчисления

Уровень индивида: з/п, трудоустройство

Экономические методы на микроуровне:

- должно иметь системный характер, т.е. рассматриваться как система, все элементы которой должны быть ориентированы на достижение общей цели

- в плановой работе должны принимать участие все работники предприятия

- должно быть непрерывным, т.е. планы предприятия должны систематически приходить на смену друг другу

- должно быть гибким, т.е. оно должно быстро и адекватно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде, а для этого на предприятии должны предусматриваться резервы.

33. Организационно-распорядительные методы управления: характеристика, разновидности.

40. Организационно-распорядительные методы управления: характеристика, разновидности.

Сущность этих методов заключается в осуществлении субъек¬том управления практических мер, направленных на обеспечение согласованного поведения отдельных элементов объекта управления с целью достижения оптимального результата.

Основу организационно распорядительных методов управления составляют законодательные и нормативные акты. На основании законодательных актов создаются базовые доку¬менты, регламентирующие деятельность предприятия: устав пред¬приятия, положения о подразделениях и службах и т.п.

Организационно-распорядительные методы могут оказывать влия¬ние, как на материальные, так и на социальные интересы людей, обес-печивая тем самым определенную мотивацию их поведения. С помощью этих методов достигается четкое распределение прав и обязанно¬стей в аппарате управления, обеспечиваются дисциплина и организо¬ванность в работе, осуществляется координация трудовой деятельности.

Организационно-распорядительные методы, используемые на микроуровне, способствуют достижению целей фирмы и реализации ее стратегии путем использования таких видов деятельности, как:

• формирование оптимальной структуры;

• рациональная организация и координация трудовой деятель¬ности работников;

• регламентирование компетентности и ответственности подразделений;

• назначение и перемещение в должности;

• устранение дестабилизирующих факторов;

• распорядительство ресурсами, сроками исполнения, полномо¬чиями;

• постановка контроля, санкций и т.д.

Организационно распорядительные методы подразделяются два крупных блока: методы организационного воздействия и методы распорядительного воздействия.

К методам, организационного воздействия относятся: организационное нормирование и планирование, организационный инструктаж, организационное распорядительство, контроль.

Организационное планирование реализуется путем оперативного производственного планирования, что свидетельствует о тесной связи организационно-распорядительных методов управления с экономическими.

Организационный инструктаж предполагает инструктирований специалистов и служащих в системе управления для оказания им помощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений.

Организационное распорядительство — это своевременная выдача распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям предприятия.

Организационный контроль — это программа исполнения решений и распоряжений различных органов управления данного предприятия, а также вышестоящей организации.

Методы распорядительного воздействия представляют собой административное воздействие, осуществляемое при помощи приказов, распоряжений, директив, указаний, резолюций.

Приказ — это письменное или устное распоряжение руководителя, направленное на решение конкретной задачи, которое предписывает: что, когда, кому следует сделать. При этом обычно четко определяется ответственность исполнителя.

Распоряжение используется для конкретизации задач в рамках отдельных структур¬ных подразделений.

Директивы, как правило, определяют общую цель, свя¬занную с политикой и миссией фирмы. Они обычно рассчитаны на длительный срок и требуют качественных изменений приемов работы.

Указания — постоянное распорядительное воздействие руководи¬теля по разъяснению конкретных заданий.

Резолюция — распоряжение руководителя, зафиксированное на документе.

Методы распорядительного воздействия должны осуществляться в ясной и краткой форме с учетом существующих этических норм.

34. Социально-психологические методы управления и их значение для развития социальной активности персонала и развития коллектива в целом.

42. Социально-психологические методы управления и их значение для развития социальной активности персонала и коллектива в целом.

С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, этнические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование трудовой деятельности. Социально-психологические методы – совокупность приемов, используемых в науках, изучающих деятельность человека и межличностные отношения. Основаны на духовной мотивации и сводятся к двум направлениям:

1) формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе

2) выявлению и развитию индивидуальных способностей каждого, позволяющих обеспечить максимальную самореализацию личности в производственном процессе.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение; социальное планирование; убеждение; внушение; личный пример; регулирование межличностных и межгрупповых отношений; создание и поддержание морального климата в коллективе.

Социально-психологические методы управления используются для решения следующих задач:

- Диагностики профессиональной пригодности работников

- Оптимального подбора и расстановки кадров, т.е. для наиболее рационального формирования персонала

- Повышения эффективности стимулирования деятельности работников

- Повышения эффективности воспитательной работы в коллективе и укрепления дисциплины

- Рационализации трудовых процессов

35. Сущность и роль управленческих решений; их классификация; требования к управленческим решениям.

43. Сущность и роль управленческих решений, их классификация, требования к управленческим решениям.

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.

- По уровню управления различают решения, принимаемые на разных уровнях: начальника цеха (начальника отдела); заместителя директора; директора; министра.

- По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные).

- По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения.

- По форме подготовки и принятия различают единоличные, кол-легиальные и коллективные решения.

- По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стан-дартные и творческие решения.

- В зависимости от степени полноты и достоверности информации различаются детерминированные и вероятностные решения. Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности действий подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Число возможных альтернатив здесь ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных решений можно отнести:

- Какими должны быть цели организации

- Как улучшить продукцию

- Как усовершенствовать организационную структуру

- Как усилить мотивацию

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии.

Требования к УР:

• ответственность должна быть равна полномочиям;

• единство распорядительства, т.е. решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя;

• строгая ответственность, т.е. управленческие решения не должны противоречить друг другу,

• обоснованность — это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоя¬нии объекта с учетом тенденций его развития;

• конкретность — решение должно быть четко сформулировано, оно должно восприниматься однозначно;

• полномочность — управленческое решение должно быть пол-номочным, т.е. принято органом или лицом, имеющим право при¬нять его;

• своевременность — управленческое решение должно быть свое-временным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

36. Этапы принятия управленческого решения. Организация выполнения решения.

44. Этапы принятия управленческого решения.

Диагноз проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы

Проблема это ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (Управление по отклонениям). В качестве проблемы рассматриваются ситуации, в которой что-то должно произойти, но не произошло. (как проблема рассматривается потенциальная возможность, превентивное управление)

↓ формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне органи¬зации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Пе¬ред тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспри¬страстно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. (Ограничения ресурсов: материальные, финансовые, трудовые; временные, информационные, законодательные, ограниченные полномочия).

↓выявление альтернатив. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают пе¬ребирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удов¬летворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

↓оценка альтернатив. При оценке решений руководитель опре¬де¬ляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Пример: Критерии: Эффективность- сопоставление результатов и затрат, максим прибыли, рентабельность (наценка деленная на издержки), минимальный убыток, минимальные издержки, срок окупаемости

↓окончательный выбор (принятие решения). Если проблема была правильно определена, а альтер¬нативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может слу¬читься, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае руководитель выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

37. Формы власти и способы её реализации; сильные и слабые стороны различных форм власти.

48. Формы власти и способы её реализации, сильные и слабые стороны различных форм власти.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у дру¬гого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении;

3) экспертная власть;

4) эталонная власть – власть примера;

5) законная власть.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Власть, основанная на принуждении.

Принцип ее действия состоит в том, что персонал должен знать или верить в возможность менеджера выносить санкции, не позволяю¬щие работникам удовлетворять свои основные потребности.

При этой форме власти менеджер в качестве рычага воздействия использует страх подчиненных.

Положительные стороны власти, основанной на принуждении:

- Достижение быстрого результата влияния, хотя он и не является достаточно устойчивым во времени

- Понижение требования со стороны трудового персонала к профессиональной классификации менеджера, ибо наиболее просто воздействовать на подчиненных можно только с помощью страха

Отрицательные стороны власти, основанной на принуждении:

- Большие расходы на управление, поскольку оно должно базироваться на жестоком контроле действий каждого работника

- Фальсификация отчетности со стороны персонала с целью избежать наказания

- Высокая текучесть кадров, причем в основном уходят лучшие работники

- Снижение классификации персонала как следствие текучести кадров, снижение чувства страха за счет эффекта привыкания и ослабление власти руководителя над персоналом

- Частые случаи группового сопротивления действиям руководителя

- Отсутствие лояльности у подчиненных, большая вероятность мести

Власть, базирующаяся на вознаграждении.

Она основана на принципе дрессировки и базируется на вере (знании) персонала, что менеджер имеет возможность способство¬вать удовлетворению их основных потребностей. Здесь используется влияние через управление мотивами приобретения.

Положительные стороны власти, основанной на вознаграждении:

- Продолжительные и устойчивые во времени результаты влияния на персонал

- Развитие творческой и деловой активности персонала

- Формирование положительных установок по отношению к личности менеджера

Отрицательные стороны власти, основанной на вознаграждении:

- Требуется очень высокая профессиональная квалификация менеджера, чтобы находить «слабые места у каждого подчиненного», так как потребности работников достаточно индивидуальны

- Большая вероятность ошибок в действиях менеджера (финансовых, правовых, этнических)

Законная власть, эталонная власть и экспертная власть см. вопросы 49-51

38. Природа лидерства; характерные черты лидера.

Лидерство – способность человека вести за собой других людей для достижения конкретных целей. Лидер и руководитель – разные вещи. Лидерство может быть формальным и неформальным.

Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих: - ассоциация с человеческими качествами; - процессом, в котором «ведут ведомых»; результат деятельности человека

По стилю различают:

1) Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти.

2) Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы.

3) Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний, предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных.

В каждой малой группе выдвигается как минимум 2 типа лидеров: эмоциональный (психологический климат в группе) и инструментальный (берет на себя инициативу, координирует общие усилия по достижению цели).

Основные теории лидерства:

1. Теория лидерских качеств. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

2. Концепции лидерского поведения.. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры

3.Концепции ситуационного лидерства. исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

39. Стили руководства; адаптация стилей руководства к деловым ситуациям.

Стиль руководства, тип руководства – устойчивое мнение руководителя, относительно той степени свободы, кот. д б предоставлена подчиненному в процессе подготовки управленческих решений.

Автократичный стиль. Особенности:

3. он такой лидер замыкает информацию на себя, в минимальном количестве ей делится

4. принимает решения единолично, без учета мнений персонала

5. опирается на систему прав и обязанностей своих подчиненных

6. централизованное руководство

7. завышенное мнение руководителя о себе

Такой стиль может использоваться при следующих условиях:

1. в организации отсутствует дисциплина

2. работа запущена, аврал

3. экстремальные условия

4. при рождении организации

Так же: гипертрофированное мнение о себе, невысокая квалификация руководителя, незнание других методов.

Минусы: напряжения, стрессы, коллектив взбудоражен, частые увольнения профессионалов, снижение общего профессионального уровня.

Демократичный стиль.

Решения принимаются коллегиально. Демократ – человек, кот. обязательно проводит совещания, использует мнение подчиненных, принимает оптимальное решение, приветствует неформальное общение, ведет себя очень тактично, ровно относится к подчиненным, мотивацию проводит на основе критериев, более профессионален, чем автократ.

Метод общения – убеждение, не держит информацию у себя.

Такой стиль применяется: в спокойной обстановке, при ритмичной работе, организация достигла высшего развития.

Плюсы: благоприятный соц-психологический климат в коллективе, сотрудники удовлетворены своим местом, доверительные отношения, инициатива, сотрудничество.

Либеральный стиль – управленческие решения принимаются самими подчиненными. Руководителем становится координатором. Применяют в творческих коллективах, НЕ в торговле, характерно минимальное вмешивание руководителя в работу, работникам доступна вся информация, руководитель выступает консультантом.

Т.о. ЛУЧШЕГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НЕТ!

Надо знать все стили руководства и умело их использовать в конкретный момент времени;

Учитывать свои способности и личные качества, и качества работников;

Создавать рабочую обстановку

Учитывать стиль руководства вышестоящих руководителей

Традиции и правила в коллективе, которые уже сложились.

Решетка менеджера: по вертикали – отношение к человеку, по горизонтали – внимание к работе

40. Конфликты в менеджменте; виды конфликтов.

57. Конфликты в менеджменте; виды конфликтов.

Под конфликтом в современном менеджменте подразумевается столкновение противоположно направленных целей, интересов, по-зиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.)

Неконструктивный (непродуктивный) конфликт — это столкнове¬ние интересов, решение которых противоречит целям управления организации.

Продуктивный (конструктивный) конфликт положительно влияет на эффективность системы управления, так как направлен на реше¬ние задачи управления организацией, а не противоречий в межлич¬ностных отношениях.

Внутриличностный конфликт: - человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение; - конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека.

Межличностный конфликт — это противоречие между интереса¬ми двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Он имеет три основные формы:

• форма борьбы за ресурсы; • форма борьбы за вознаграждение; • форма личной неприязни, которая обычно проявляется только в неблагоприятных условиях деятельности и вызывается личными качествами и привычками конфликтующих сторон.

Конфликт между личностью и группой — это несовпадение интере¬сов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или с ко¬торой он вынужден сотрудничать. Данный тип конфликта проявля¬ется в двух формах: • горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает групповые нор¬мы поведения, например работает больше или меньше, чем принято; • вертикальная форма, когда менеджер принимает решения, не одобряемые рабочей группой, и наоборот (руководитель по объек-тивным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производительность труда).

Межгрупповой конфликт — это противоречие интересов отдель¬ных групп, которое может реализовываться в четырех формах.

1. Форма, вытекающая из трансформации поведения личности при деятельности в неформальной группе в виде сдвига к риску и агрессивности.

2. Линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и кон-сервативны, а штабные — более квалифицированы в своей области.

3. Межгрупповая дискриминация. Чаще эта форма проявляется в виде внутригруппового фаворизма, т.е. стремления любым способом благоприятствовать своей группе в ущерб другой.

4. Организационная форма. Это столкновение противоположных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идет о столкновениях не продуктивных, а имеющих не-этичный характер. Свою позицию при этом доказывают не расчетами, а мо¬ральной дискредитацией оппонентов.

41. Основные причины конфликтов.

58. Основные причины возникновения конфликтов.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в кото¬рую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

• недостатки социально-экономического и бытового характера; • сбои в организации технологического процесса; • ослабление контроля исполнения (за одно и тоже нарушение работника в первый раз прощают, а во второй, неожиданно для него, наказывают); • новости дня; • плохая организация выдачи заработной платы и др. Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей меж¬личностных отношений их участников: • внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчуж¬денности и т.п.; • личные особенности членов группы, например привычка од¬ного из них постоянно использовать чеснок как средство профилак¬тики от гриппа. Функциональные причины: • распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя; • взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить; • различие в целях деятельности формальных групп (отдел мар¬кетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебой¬ности продажи, а финансовой отдел — в их сокращении для ускоре¬ния оборота капитала); Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с непра¬вильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся: • критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом; • критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе; • критика в ответ на критику вместо аргументированного обос¬нования своей точки зрения; • критика с целью эмоциональной разрядки. Основными причинами конфликта, вытекающими из ошибок ме¬неджера в межличностном общении, являются: • повышенный уровень притязаний менеджера; • скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах дея¬тельности; • заострение внимания на мелочах; • переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает; • раздражительность в форме постоянного применения психоло¬гической разрядки на конкретном лице; • проекция — приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);

42. Способы преодоления конфликтов.

59. Способы преодоления конфликтов.

Их условно мож¬но разделить на две категории: 1) структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта; 2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов. В менеджменте выделяют пять основных структурных способов ус-транения конфликтов: 1) на основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанно¬стей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника; 2) путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек; 3) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуаль-ных показателей, а по итогам работы организации в целом; 4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы; 5) разрешение с учетом целей конфликтов — определяется ис¬тинная причина конфликта, и при этом менеджер должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем иной повод; после выявления истинной причины ме¬неджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участ¬ников. Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов: 1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах; 2) сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина; 3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в кон¬фликте; 4) решение проблемы — состоит из трех стадий: во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений; во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону; в-третьих, производится расчет и принимается решение; 5) эмоциональный взрыв — сознательная провокация менедже¬ром эмоционального возмущения персонала против участников конфликта; 6) удаление одной из сторон — применяется в крайних случаях: путем увольнений, перемещений и т.п.; 7) использование компромисса, т.е. принятия решения, когда пу¬тем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает.Компромисс как способ решения конфликта можно использо¬вать только в двух случаях: 1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников; 2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.

43. Управление стрессами.

Стресс это последствия реакции человека на конкретные действия или какую-либо ситуацию, оказывающие определенное физическое или физиологическое, или психологическое давление на человека. Стресс включает в себя взаимодействие человека и окружающей его среды.

Источники:

1. Производственные стресс.

2. Жизненные стрессы

Системы управления стрессом предполагают следующие мероприятия:

1. Улучшение физической стороны конкретной обстановки

2. Изменение должностных обязанностей

3. Структурная реорганизация

4. Повышение уровня вовлеченности сотрудников в дела компании.

55. Принципы менеджмента.

Принципы управления-это закономерности, которые повторяются в значительном количестве положительных результатов решения задач управления. Принципы можно разделить на: общие для всех видов управления; относящиеся ко всем компонентам системы управления; специфические для управления конкретным производством; относящиеся к отдельным частям системы управления. Основные требования к принципам управления: определенная сам-ть низовых звеньев; активация инициативы работников; повышение квалификации, ответственности, дисциплины и сознаельности кадров.

44. Самоменеджмент руководителя.

Самоменеджмент – усилия менеджера по улучшению своей деятельности: самоорганизация, умение управлять собой, своим трудом, чтобы эффективность была максимальной.Чтобы добиться этого, менеджер должен постоянно анализировать свои действия

• как он распределил работы по управлению между собой и местителями;

• как планирует свое время и улучшает его использование;

• как слушает, говорит, умеет ли вдохновлять людей;

• как организовано его рабочее место, включая информацион ное обеспечение;

• как улучшить стиль и методы работы.

Делегирование полномочий – постановка задачи перед менеджером и одновременно наделение его правами и обязанностями в сфере его компетенции. Чтобы делегирование прав было эффективным, необходимо вы¬держивать следующие принципы:

1) диапазон контроля;

2) фиксированная ответственность;

3) соответствие прав и ответственности;

4) передача ответственности на возможно более низкий уровень;

5) отчетность по отклонениям.

Диапазон контроля. Это количество работников, которым менеджер передает обязанности. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.

Фиксированная ответственность. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с руководителя. Она просто распределяется: подчиненный несет ответственность перед своим руководителем, а тот — перед тем, кто ему дал задание.

Соответствие прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей.

Передача ответственности за работу на возможно низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уро¬вень управления. Высокооплачиваемые должностные лица должны решать «свои» вопросы и не выполнять работу, которую можно пору¬чить подчиненным.

Отчетность по отклонениям. Доклад руководству главного результата.

Делегировать в любом случае надо: • рутинную работу, • специализированную деятельность, • частные вопросы, • подготовительную работу

Не подлежит делегированию: • установление целей, принятие решений по выработке полити¬ки предприятия, контроль результатов; • руководство сотрудниками, их мотивация; • задачи особой важности; • необычные, исключительные дела; • задачи строго доверительного характера.

Организация личной работы руководителя включает использование рабочего времени как самый главный потенциал фирмы. Выигрыш времени – самое важное достижение.