- •Инновационный менеджмент
- •Инновационный менеджмент: возникновение, становление и основные черты.
- •Тенденции и разновидности развития, управление развитием; инновационный менеджмент и стратегическое управление.
- •Стратегические тенденции развития экономики промышленно развитых стран
- •Нововведения как объект инновационного управления.
- •Организация и формы инновационного менеджмента.
- •Разработка программ и проектов нововведений; создание благоприятных условий нововведений.
- •Инновационные игры.
- •Прогнозирование в инновационном менеджменте.
- •По дисциплине «стратегический менеджмент»
- •Конкурентные преимущества организации и их виды.
- •Диверсификация, ее содержание и виды.
- •Стратегии достижения конкурентных преимуществ.
- •Составляющие различий в себестоимости
- •Лидерство в издержках
- •Дифференциация продукции
- •Стратегия фокусирования
- •Стратегия первопроходца
- •Стратегический анализ конкурентов.
- •Составляющие целей и стратегий конкурентов
- •Процедура проведения swoт-анализа.
- •Swot- матрица
- •Матрица позиционирования возможностей
- •Матрица позиционирования угроз
- •Оценка значимости факторов среды
- •Портфельный анализ и его инструменты.
- •Тема 5.2. Матрицы Бостонской консультационной группы
- •Тема 5.3. Матрицы McKincey - General Electric и фирмы Arthur d. Little
- •Стратегический менеджмент – содержание и задачи.
Swot- матрица
|
Возможности |
Угрозы |
Сильные стороны |
1. Получение максимальной отдачи от использования возможностей |
2. Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов |
Слабые стороны |
3. Использование возможностей для преодоления недостатков |
4. Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей |
На пересечении блоков образуются четыре поля: 1. «СиВ» (сила и возможности); 2. «СиУ» (сила и угрозы); 3. «СлВ» (слабость и возможности); 4. «СлУ» (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару поля №1 «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара «СиВ» может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля № 1 «СиВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле № 3 «СлВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле № 4 «СлУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Анализ SWOT-матрицы позволяет ответить на следующие вопросы:
Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?
Делают ли слабые стороны фирмы уязвимой ее в конкурентной борьбе?
Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?
Какие возможности компания может использовать со своими ресурсами?
Какие из них являются наилучшими?
Каких угроз нужно опасаться больше всего?
К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?
Для успешного изучения окружения организации методом SWOT – анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организацию.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).
Таблица 3.4.