Матрица позиционирования возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя вероятность	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая вероятность	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

Похожая матрица составляется для оценки угроз. В столбцах матрицы отражаются возможные последствия организации при осуществлении угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»), а по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия.

Таблица 3.5.

Матрица позиционирования угроз

Вероятность	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить
Средняя	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям
Низкая	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная роль для фирмы внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3.6.) вписываются отдельные факторы среды. Важность для отрасли или фирмы каждого фактора оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность его влияния — величиной — 1 или +1. Интегральная оценка, получаемая путем перемножения этих частных оценок, показывает степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Она дает руководству ориентир к действиям.

Таблица 3.6.

Оценка значимости факторов среды

	Важность	Важность	Направленность	Степень важности
Факторы среды	Для отрасли (А)	для фирмы (Б)	влияния (+ или -) (В)	АхБхВ = Г
Финансы
Налоги
Рынок
Конкуренты
Правительство
Профсоюзы

При этом попарно сравниваются профили (свой и конкурентов) с угрозами с их стороны; сильные и слабые места конкурентов с собственными.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как уникальные возможности дают компании шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.