- •1. Предмет и методы организационного поведения. 4
- •2. История организационного поведения. 5
- •10. Психологические характеристики проектного управления. 24
- •Вопрос 37. Проанализируйте основные аспекты управленческого общения. 78
- •Вопрос 38. Сравните сходства и различия психологии управления и организационного поведения по предмету, целям и методам. 80
- •Предмет и методы организационного поведения.
- •Предмет организационного поведения
- •Фред Лютенс: Организационное поведение (оп) может быть определено как область знания, стремящаяся понять и научиться предсказывать поведение людей в организации, а также управлять им.
- •Оп представляет бихевиористский подход к менеджменту, а не весь менеджмент в целом. Среди других признанных подходов: процессный, количественный, системный и ситуационный.
- •Определение организации по Максу Веберу
- •Организация по т.Парсонсу
- •Организация по р.Л.Акоффу
- •Организация по а.И.Пригожину
- •Параметры организации по с.Роббинсу
- •История организационного поведения.
- •Междисциплинарные связи организационного поведения.
- •4. Методы исследований в организационном поведении: классификация и сравнение.
- •Критерии классификации методов исследования оп
- •Качественные исследования
- •От Беседы до теста
- •Переменные, смещающие результаты анализа
- •Квазиэксперимент
- •5. Метод анкетирования работников: сущность, этапы разработки и проведения, способы анализа результатов. Компоненты анкеты и виды вопросов
- •6. Жизненные циклы развития организации и требования к работникам
- •7. Организационная культура: природа, свойства, модели
- •8. Интеллектуальный капитал организации и управление знаниями
- •9. Проблемы группового и корпоративного управления. Основная проблема комитетов и групп – это групповое единомыслие.
- •Общие представления о трудности
- •Трудность в преодолении отчуждения
- •Трудность достижения компетентности (по а.В.Авилову)
- •Отсутствие адекватных методов и средств
- •Трудность преодоления цейтнота
- •Трудность достижения целостности
- •Трудность достижения экономичности деятельности
- •10. Психологические характеристики проектного управления.
- •11. Психологические особенности урегулирования организационных конфликтов
- •12. Развитие субъекта трудовой деятельности; кризисы профессионального развития
- •2.2 Групповые факторы стресса
- •2.3 Факторы стресса, связанные с организацией;
- •2.4 Факторы, влияющие на стрессоустойчивость
- •13. Проблема критериев профессионализма, понятие профессинальные компетенции.
- •14. Модели компетенций специалиста и руководителя по Моргунову
- •15. Методы оценки руководителя.
- •16. Внешние и внутренние факторы, определяющие специфику управленческой деятельности.
- •17. Принятие решений как важнейшая функция управления.
- •18. Функции прогнозирования и планрования
- •19. Направления повышения эффективности упр. Решений
- •20. (Инет) Коммуникативные умения руководителя и их развитие
- •21. Основные признаки малой группы (подразделения).
- •Сходства и различия малой группы и подразделения (по Моргунову о_о)
- •22. Сходства и различия малой группы и управленческой команды.
- •23.Понятие доверия как основы управления. Доверие и делегирование полномочий в управлении
- •24.Производственный конфликт: сущность, структура, типы конфликтов и стратегии их преодоления.
- •25. Власть как регулятор в управленческой деятельности.
- •26. Методы мотивации и стимулирования труда (нет)
- •27. Методы развития профессионализма управленцев и специалистов
- •28. Сущность и составляющие эмоционального интеллекта по д.Голмену.
- •29. Функционально-стоимостной анализ
- •30. Орг Поведение Орг Психология
- •31. Изложите Ваши мысли о становлении предмета организационного поведения
- •32. На конкретном примере докажите связь уровня ситуационного контроля по ф.Фидлеру с определенным стилем управления.
- •33.Чем концепция ситуационного стиля лидерства отличается от концепции лидерства, опирающегося на определенные черты личности?
- •34. Какие процессы могут происходить в организации в ситуации роста давления со стороны внешней среды?
- •35. Какие качества работника оцениваются с помощью теста Майерс-Бриггс (mbti)?
- •36 Вопрос. Опишите и сравните основные методы оценки работников и руководителей.
- •Вопрос 37. Проанализируйте основные аспекты управленческого общения.
- •Вопрос 38. Сравните сходства и различия психологии управления и организационного поведения по предмету, целям и методам.
- •39 Чем, сточки зрения менеджера может отличаться работа в малых и больших организациях? нет!!!!!
- •40 В каких случаях руководитель должен принимать на себя свойства лидера, в каких передавать их подчиненным. Почему?
- •41. Какие сложности возникают при руководстве малыми и крупными организациями?
- •42.Опишите основные характеристики и этапы метода Центр оценки.
27. Методы развития профессионализма управленцев и специалистов
По учебнику «Психология управления»
В современной психологии, в теории менеджмента целевая модель современного работника, специалиста, представляется в виде перечня характерный черт: личностных и профессиональных.
Личностные качества:
1. Энергичность
2. Коммуникабельность (умение брать на себя ответственность за других; для руководителя явл. одним из ключевых)
3. Твердость воли (& умение внушить уверенность окружающим)
4. Честность, порядочность
5. Незаурядный интеллект
Уровень качеств определяется природными задатками, но их можно корректировать стремлением к самосовершенствованию.
Особенно велика возможность совершенствования профессиональных качеств. Профессионально важные качества различаются для разных профессий, но профессионализм высокого класса - обладание обоими блоками (личностными и профессиональными) качеств.
Выбор методов самосовершенствования начинается с определения своих физических и психических качеств, возможностей, ограничений.
Самопознание - оценка человеком самого себя, осознание своих интересов, мотивов поведения.
Трудность самопознания: субъективность.
Приемы улучшения анализа (добавления точности, объективности):
1. По возможности беспристрастная оценка накопленного профессионального и жизненного опыта. - определение сильных и слабых сторон (активность, честность, готовность к риску, общительность, лень, боязнь нового и т.д.) !Но результаты такого анализа вряд ли будут эффективными.
2. Тестирование, различные треннинги, деловые игры. Большая степень объективности, но не полная надежность.
3. Учет человеком мнений других людей о его сильных/слабых сторонах. (Родственники, коллеги, друзья)
4. Постоянная проверка результатов самопознания, их дополнение, уточнение, корректировка.
На основе результатов всесторонней самооценки может быть создан фундамент личного плана самосовершенствования – это четкое планирование.
Четкое планирование
Цель: рациональное использование личного времени
Установлено, что увеличение времени на планирование приводит к экономии времени в целом.
Два этапа: 1) составление плана и 2) его реализация.
План - система, включающая в себя ряд подсистем: долгосрочные6 краткосрочные, среднесрочные планы. Первый этап планирование - составление долгосрочных планов (несколько лет - вся жизнь); затем среднесрочные для уточнения (месяц-год; регулярные мероприятия); краткосрочные планы (1 день - неделя). Не должно быть противоречий между разными подвидами планов.
Важный компонент планирование - контроль (факт vs план). Необходимо также оставлять некий резерв свободного времени (60% план, 40% свободный резерв).
Успешная реализация зависит от способности расставлять приоритеты, классифицировать.
По статье Моргунова “Факторы развития профессионализма”, 2006г, Очень много инфы, отнеситесь к ней как к кейсу.
Предпосылки:
Модель профессионализма базируется на деятельностном подходе (психика и сознание – формы производственной деятельности)
Профессионально важные качества делятся на группы, типа:
когнитивные - наполнены соответствующими действиями, в которых полнее всего проявляется когнитивная составляющая
исполнительские - те качества, в которых большое значение приобретают исполнительские действия
... и т.д.
Такая классификация позволяет оценивать качества в целом и определять, в чем сотрудники нуждаются.
Развитие профессионализма происходит в организационном контексте:
а) из-за различных требований к профессиональным качествам сотрудника в разных организациях).
б) различные способы реализации развития профессионализма => различное отношение к процессу (если сверху, обычно поддерживается всем менеджерским составом; если индивидуально - могут смотреть как на выскочку и блокировать инициативу).
Предполагаем, что в целях совершенствования профессионализма работников в организации запускается соответствующий процесс.
Важна фигура организатора процесса => в зависимости от ее статуса процесс совершенствования пойдет быстрее или медленнее, с большим или меньшим размахом.
Разработка конкретных мер и методов может производиться собственными специалистами или специалистами извне; кружками опытных работников.
Важен выбор тех, кто будет внедрять новшества и контролировать процесс развития профессионализма: мастера, бригадиры и т.д.
Вопрос: кто нуждается в росте профессионализма?
Нужна общая схема для анализа всех нюансов описанных выше дилемм и обоснованный выбор той конфигурации планируемых процессов, которые в наибольшей степени подойдут для нашей ситуации.
Участники процесса – “АКТОРЫ”.
Минимально необходимое число акторов для реализации процесса развития профессионализма – четыре:
инициатор процесса развития - первым осознает необходимость развития профессионализма и обладает достаточными полномочиями для делегирования обязанности создать новую детерминанту.
создатель детерминант развития - обладает необходимой компетентностью для разработки детерминанты развития
агент, осуществляющий и/или контролирующий воздействие детерминанты - запускает процесс воздействия детерминанты на профессионализм работников
г) адресат развития профессионализма - развивает свой профессионализм под влиянием детерминанты
подвижность соотнесения акторов и различных единиц анализа организации => синтез подходов соц.психа, пед.психа, наук об управлении => актор и субъект деятельности не совпадут
В результате взаимодействия акторов осуществляется процесс развития профессионализма, состоящий из этапов инициации, создания и воздействия детерминант.
┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐
│ │ │ │ │ │
┌<─┤ Инициация │ ┌<─┤ Создание │ ┌<─┤Воздействие│
│ │ │ │ │ │ │ │ │
│ └───────────┘ │ └───────────┘ │ └───────────┘
│ │ │
│ │ │
┌───────────┐ │ ┌───────────┐ │ ┌───────────┐ │ ┌───────────┐
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ Инициатор │─┴>│ Создатель │──┴>│ Агент │──┴>│ Адресат │
│ │ │ │ │ │ │ │
└───────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘
Схема 1. Акторы и этапы развития профессионализма
Вероятные сценарии развития профессионализма исходя из складывающей схемы распределения функций между акторами.
Компоненты и этапы создания
и воздействия детерминант развития
┌───────────┬───────────┬───────────┬────────────────────┬─────────────────┐
│ Инициатор │ Создатель │ Агент │ Детерминанты │ Адресат │
├───────────┼───────────┼───────────┼────────────────────┼─────────────────┤
│Внешний │Внешний │Внешний │Формальные/ │Организация │
│ │ │ │Неформальные │ │
├───────────┼───────────┼───────────┼────────────────────┼─────────────────┤
│Организация│Организация│Организация│Инструментальные/ │Группа │
│ └───┐ │ │ │Полиинструментальные│ │
├─────────┼─┼───────────┼───────────┼────────────────────┼─────────────────┤
│Группа └>│Группа---->│Группа---->│Естественные/────┐ │Индивид │
│ │ │ │Искусственные │ │ │
├───────────┼───────────┼───────────┼─────────────────┼──┼─────────────────┤
│Индивид │Индивид │Индивид │Комплексные/ └─>│Отдельные │
│ │ │ │Сфокусированные │компоненты │
│ │ │ │ │профессионализма/│
│ │ │ │ │Профессионализм │
│ │ │ │ │в целом │
└───────────┴───────────┴───────────┴────────────────────┴─────────────────┘
Пример профессионально реализуемого
проекта развития профессионализма
Инициатор. Усилилась конкуренция на рынке продаж недвижимости. Генеральный директор (индивид) принимает решение повысить квалификацию работников, для чего поручает отделу по работе с персоналом провести тренинг продаж.
Агент. Отдел по работе с персоналом (группа или индивид), проанализировав содержание предложений на рынке обучающих программ, подписал договор о тренинге с фирмой Х (организация), сотрудники которой проводят тренинг среди менеджеров по работе с клиентами агентства А.
Детерминанты развития. Тренеры провели анализ деятельности менеджеров по работе с клиентами, выявили недостатки в их подготовке и разработали программу тренинга (инструментальная детерминанта), ведущего к развитию всех необходимых компонентов профессионализма менеджеров (детерминанта комплексная).
Адресат развития. В ходе тренинга менеджеры обучаются категоризировать клиентов по степени перспективности, опираясь на предложенные тренером критерии (когнитивный компонент), обучаясь навыкам саморегуляции в ходе проведения сложных и продолжительных переговоров (регуляторный компонент), проводят переговоры, моделирующие процесс продажи недвижимости (коммуникативный компонент), разрабатывают документы по оформлению продажи (исполнительский компонент).
В этих процессах в идеальном случае принимают участие все уровни организации: общеорганизационный, групповой (подразделенческий) и индивидуальный. Результатом детерминации может быть также развитие профессионализма на всех организационных уровнях. Модель процессов такого рода представлена на схеме 2.
┌─────────────┐ ┌─────────────┐ ┌─────────────┐ ┌─────────────┐
│ Агенты │ │ │ │ Группа/ │ │ │
│ детерминации│ ┌──┤ Организация │ ┌─┤подразделение├─┐ │ Индивид │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
└─────────────┘ │ └─────────────┘ │ └────┬────────┘ │ └──┬───┬──┬───┘
│ │ │ │ │ │ │
│ │ ┌───┼──────────┼────┘ │ │
│ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ ┌───────┼────────┘ │
│ ┌──────────┘ │ │ │ └──────┐ │
│ │ ┌────────┘ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │
│ \│/ \│/ \│/\│/ \│/ \│/
┌─────────────┐ │ ┌───────────┐ ┌─────────────┐ ┌─────────────┐
│ Адресаты │ │ │ │ │ Группа/ │ │ │
│ детерминации│ ├─>│Организация│ ┌>│подразделение│ ┌>│ Индивид │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
└─────────────┘ │ └───────────┘ │ └─────────────┘ │ └─────────────┘
│ │ │
└────────────────┴─────────────────┘
Схема 2. Направления детерминации развития
профессионализма работников в организации
Критически важным этапом в описанном выше процессе является этап воздействия агентов на адресатов. Это воздействие проявляется в самой яркой и подчас конфликтогенной форме. Однако подобные воздействия постоянно происходят в организациях, даже если руководство не отдает себе в этом отчета.
В статье Е. Моргунова «Факторы развития профессионализма», 2006г. была разработана «карта», где были указаны агенты и адресаты и предложены возможные детерминанты. То есть, это что-то типа базы для разработки комплексной стратегии развития профессионализма. Она избыточна, т.к. далеко не все направления проверены в реальных и экспериментальных условиях.
Комплексная карта развития профессионализма работников
N |
Агенты и адресаты детерминации развития профессионализма |
1. Организация - организация |
|
А |
Совершенствование структуры организации с учетом целей развития профессионализма |
Б |
Создание центра развития профессионализма (корпоративный университет, аттестационная комиссия) |
В |
Анализ функционально-структурных характеристик организации в сравнении с основными конкурентами (бенчмаркинг) |
Г |
Анализ характеристик обучаемости организации |
Д |
Развитие системы контроля исполнения принятых решений |
Е |
Внедрение современных информационных технологий |
Ж |
Разработка и внедрение системы управления знаниями |
2. Организация - подразделение |
|
А |
Разработка положений о подразделениях, учитывающих развитие профессионализма |
Б |
Введение обоснованных требований к оценке эффективности работы подразделений с учетом целей развития профессионализма |
3. Организация - работник |
|
А |
Определение приоритетов развития профессионализма с учетом фазы жизненного цикла организации |
Б |
Оценка структуры и уровня профессионализма работников |
В |
Разработка и оптимизация должностных инструкций работникам |
Г |
Разработка программы повышения квалификации |
Д |
Разработка системы материального стимулирования, ориентированной на развитие профессионализма |
Е |
Разработка программы нематериального стимулирования, ориентированной на развитие профессионализма |
Ж |
Разработка программы аттестации работников |
З |
Создание кадрового резерва |
4. Подразделение - организация |
|
А |
Анализ проблем организации |
Б |
Разработка мероприятий по разрешению проблем организации |
5. Подразделение - подразделение |
|
А |
Создание системы обмена информацией и согласование планов работы подразделений |
Б |
Создание системы проблемных групп, работа которых направлена на совершенствование процессов взаимодействия работников |
В |
Внедрение технологий оптимизации группового обсуждения проблем и поощрение технологически оправданных совещаний |
Г |
Фасилитиация и психологическое сопровождение группового принятия управленческих решений |
Д |
Подготовка и введение функции посредничества в ситуации психологической напряженности и конфликта интересов между подразделениями |
6. Подразделение - работник |
|
А |
Разработка индивидуальных соглашений об условиях карьерного роста работников |
Б |
Анализ и стимулирование сетей поддержки работника |
В |
Развитие лидерских качеств работников |
Г |
Анализ индивидуальных стилей работы |
Д |
Развитие доверия и приверженности работников |
7. Работник - организация |
|
|
Стимулирование предложений по совершенствованию работы организации |
8. Работник - подразделение |
|
|
Разработка предложений по совершенствованию работы подразделения |
9. Работник - работник |
|
А |
Развитие системы наставничества |
Б |
Оценка, отбор и обучение будущих наставников |
В |
Развитие системы мотивации наставников |
Г |
Разработка мероприятия по развитию обмена опытом между работниками |
Д |
Самоанализ выполняемых задач и управление временем |
N |
Агенты и адресаты детерминации развития профессионализма |
1. Организация - организация |
|
А |
Совершенствование структуры организации с учетом целей развития профессионализма |
Б |
Создание центра развития профессионализма (корпоративный университет, аттестационная комиссия) |
В |
Анализ функционально-структурных характеристик организации в сравнении с основными конкурентами (бенчмаркинг) |
Г |
Анализ характеристик обучаемости организации |
Д |
Развитие системы контроля исполнения принятых решений |
Е |
Внедрение современных информационных технологий |
Ж |
Разработка и внедрение системы управления знаниями |
2. Организация - подразделение |
|
А |
Разработка положений о подразделениях, учитывающих развитие профессионализма |
Б |
Введение обоснованных требований к оценке эффективности работы подразделений с учетом целей развития профессионализма |
3. Организация - работник |
|
А |
Определение приоритетов развития профессионализма с учетом фазы жизненного цикла организации |
Б |
Оценка структуры и уровня профессионализма работников |
В |
Разработка и оптимизация должностных инструкций работникам |
Г |
Разработка программы повышения квалификации |
Д |
Разработка системы материального стимулирования, ориентированной на развитие профессионализма |
Е |
Разработка программы нематериального стимулирования, ориентированной на развитие профессионализма |
Ж |
Разработка программы аттестации работников |
З |
Создание кадрового резерва |
4. Подразделение - организация |
|
А |
Анализ проблем организации |
Б |
Разработка мероприятий по разрешению проблем организации |
5. Подразделение - подразделение |
|
А |
Создание системы обмена информацией и согласование планов работы подразделений |
Б |
Создание системы проблемных групп, работа которых направлена на совершенствование процессов взаимодействия работников |
В |
Внедрение технологий оптимизации группового обсуждения проблем и поощрение технологически оправданных совещаний |
Г |
Фасилитиация и психологическое сопровождение группового принятия управленческих решений |
Д |
Подготовка и введение функции посредничества в ситуации психологической напряженности и конфликта интересов между подразделениями |
6. Подразделение - работник |
|
А |
Разработка индивидуальных соглашений об условиях карьерного роста работников |
Б |
Анализ и стимулирование сетей поддержки работника |
В |
Развитие лидерских качеств работников |
Г |
Анализ индивидуальных стилей работы |
Д |
Развитие доверия и приверженности работников |
7. Работник - организация |
|
|
Стимулирование предложений по совершенствованию работы организации |
8. Работник - подразделение |
|
|
Разработка предложений по совершенствованию работы подразделения |
9. Работник - работник |
|
А |
Развитие системы наставничества |
Б |
Оценка, отбор и обучение будущих наставников |
В |
Развитие системы мотивации наставников |
Г |
Разработка мероприятия по развитию обмена опытом между работниками |
Д |
Самоанализ выполняемых задач и управление временем |