40 В каких случаях руководитель должен принимать на себя свойства лидера, а в каких передавать их подчиненным? Почему?

Возможное поведение лидера:

1) лидер авторитарного типа, максимально использующий свою власть и минимально ― свободу подчиненных; 2) лидер демократического типа, ориентированный на коллективное принятие решений, допускающий максимум свободы при минимуме власти. модели лидерства: В модели 1руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются вниз уже готовыми. Основной стимул ― страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве. Модель 2.Руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение действительное, а наказание ― потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной. В модели 3руководство проявляет большее, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Ограниченное включение в принятие решений используется для мотивирования. Неформальная организация если и существует, то не совпадает с формальной лишь частично. Модель 4характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх ― вниз, но и горизонтально. Формальная и неформальная организации совпадают.

модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой модель 4 ― ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная

41. Какие сложности возникают при руководстве малыми и крупными организациями?

Трудность возникает в ситуации, когда у субъекта управления (руководителя) отсутствуют профессиональные средства для ее преодоления, разрешения.

Задачи и проблемы в отличие от трудностей решаются как раз в профессиональных рамках.

Не порождаются особенностями конкретного субъекта управления (недостатком образования, компетентности, плохой коммуникативностью, «неблагоприятными» чертами характера и т.п.) и не являются следствием каких-то особых внешних обстоятельств (неблагоприятной конъюнктурой рынка, жесткими ограничениями по каким-то параметрам на хозяйствование со стороны государства, резким удорожанием сырья, ужесточением требований экологической безопасности и т.п.), но носят необходимый характер, то есть, возникают у каждого субъекта управления и не преодолеваются сложившимися подходами к управлению в принципе, а следовательно с необходимостью ухудшают результативность управленческой деятельности.

Одна из первых проблемы управления организацией это некомпетентность:

Недостаточная компетентность приводит к тому, что наиболее распространенным способом действия у современного руководителя стало действие по образцу. Найдено даже оправдание этому – «А зачем изобретать велосипед?»

Руководитель предприятия не может совершенствовать свое предприятие, копируя организационную, технологическую и прочие схемы «образцового» предприятия, и мэр города не может в свой город переносить инфраструктуру другого города

Отсутствие адекватных методов и средств:

Доминирующие формы работы руководителя – совещание и консультирование, указывают на отсутствие метода, поскольку ни совещание, ни консультирование в большинстве случаев нельзя отнести к достаточно эффективным формам работы

Информация менеджером добывается одним и тем же способом – из устного сообщения. Его решения касаются новейших технологий, но процедуры собственной работы те же, что и 100 – 1000 лет назад. Даже компьютер не оказывает влияние на методы работы менеджера

Трудность преодоления цейтнота (проблема правильного распределения, нехваток времени одним словом):

Перспективные, стратегические проблемы предприятия являются приоритетными для руководителей, и все же эти приоритеты на практике не осуществляются

Оперативная работа руководителя – это чаще всего либо непосредственно проблемы подчиненных, либо их проблемы по преимуществу

Многие руководители не видят достаточно ясную альтернативу этой «текучке», то есть, они не вполне понимают, чем бы загрузили рабочий день в отсутствии у них привычных оперативных обязанностей

Оперативная работа своей публичностью содействует поддержанию положительного имиджа руководителя

Трудность достижения целостности:

Деятельность руководителя обычно многоцелевая, разнохарактерная по предметам, направлениям и исполнению

Отсутствие «профессиональной» целостности в итоге не дает достичь руководителю и результативности

Социальные риски управления:

Виды рисков управленческой деятельности: травматизм ее субъектов, нравственное разрушение их личности, обеднение экономической и социальной жизни

Со стандартизацией любого общественного явления прекращается его развитие и творчество включенных в него субъектов

Трудности становления профессии:

Не осуществляя прямого вклада в создание изделия, руководитель вынужден наполнять свою деятельность лишь косвенными усилиями по его созданию